关键链项目管理(XXXX04)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,03 十一月 2024,1,关键链项目管理(XXXX04),工程项目,：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生产管理的角度看，工程项目属于,单件生产,。,项目管理,：对工程项目进行计划、组织和控制。工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、多技术协调，使得项目管理十分复杂。,项目管理目标：,保证,质量,，控制,成本,，确保,进度,。,1、项目管理概述,常用的项目管理方法-计划方法：,甘特图,：用线条表示各项作业的延续时间和起止时间。它不能表示活动间的相互关系。,网络计划技术,：用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术（PERT）。,应用CPM的步骤：,分解任务,（Work Breakdown StructureWBS）;,确定作业之间的关系，编制作业清单；,估计作业时间；,绘制网络图；,计算网络参数，确定关键路线；,网络优化；,执行、监控；,调整。,作业时间估计方法：,单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时间值；,三种时间估计法：,最乐观时间,（a）、,最可能时间,（m）、,最悲观时间,（b）。,平均时间：t,ij,=（a+4m+b）/6,方差：,2,=（b-a）/6,2,项目管理普遍存在的问题：,太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、环境因素的不确定性）；,资源不够；,争夺优先级；,不能按期完工；,超过预算。,为什么？,10,10,10,10,10,甲,甲,乙,乙,甲乙,计划情况：,甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完；,但,甲乙二位工程师仍然损失11天的时间；,项目延迟4天完工。,实际执行情况：,甲,13,7,11,6,10,甲,乙,乙,甲乙,6,天,5,天,idle,idle,一个,例子：,关于作业时间的估计：,如果完成某一作业时，存在,有不确定性因素，你会对作业时间给出怎样的估计？,ABP还是HP,？或是,HP+,？,我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？,时间,50%,80%,A,B,P,HP,概率,假如大部分工程师会给出,HP,的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为：,学生,症候状（,Student Syndrome）；,帕金森定律（,Parkinsons Law）：,提早完成不报告,。,会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。,这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？,通过,项目的执行与控制模拟游戏,来验证。,参与项目的人认为，,各个作业准时完成是整个项目准时完工的前提。,为了保证各个作业准时完成，在预估作业时间时会加入,安全时间,。,但是，由于,帕金森定律和学生症候状，,造成,安全时间浪费掉，项目延迟。,在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成,不良的多任务行为，,造成项目延误。,所以：,看来，项目管理要有新思路。,2、关键链,Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于1997年出版了著作关键链，提出了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。,与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中进行动态管理。,关键链与缓冲是其二个重要的概念。,只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长路径-,关键路径,；,既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突，构建网络图，得到的最长路径-,关键链,；,关键链决定了项目工期。,W16,B10,M16,C20,G10,M16,56天,例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活动之间的紧前关系如下图所示。,则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估计为56天。,考虑活动相依和资源冲突后：,则关键链的长度为68天，它决定项目工期。,68天,W16,B10,M16,C20,G10,M16,3、缓冲与计划调度,TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。,而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好地保护整个项目工期。,TOC,认为，应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目工期的地方。,T,OC,提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性：,项目缓冲,(,Project Buffer),：放在关键链后面；,汇入缓冲（,Feeding Buffer）,：放在非关键链与关键链的交汇处。,关键链,W16,B10,M16,C20,G10,M16,W16,B10,M16,C20,G10,M16,PB,FB,PB,W16,B10,M16,C20,G10,M16,插入缓冲，项目重排,确定缓冲大小与项目计划：,把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2），同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的路径作为关键链；,将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关键链后面；,将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲的大小,，,放在非关键链与关键链的交汇处。,关键链,W16,B10,M16,C20,G10,M16,FB5,PB 17,W8,B5,M8,C10,G5,M8,插入缓冲，项目重排,W8,B5,M8,C10,G5,M8,关键链,FB5,PB 17,W8,B5,M8,C10,G5,M8,多项目环境中的CCB,FB5,PB 17,W8,B5,M8,C10,G5,M8,CCB,多项目关键链排程模拟游戏,关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲来消除不确定因素对项目计划执行的影响。,4、基于TOC的项目调度方法,识别瓶颈资源，设定各个项目的优先级；,消除多任务，以项目工期最短、在制品最小为目标；,针对每一个项目：,以50%可能完成的概率，重新估计活动执行时间。,同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，按活动最晚开始时间制定项目基准计划（Baseline Schedule），将最长的路径作为关键链。关键链制约了整个项目的工期。,估计缓冲大小，在网络图中插入缓冲，通过缓冲来应对项目执行环境的不确定性，保持项目基准计划的稳定。,如果是多项目，则依据瓶颈资源，错开各个项目的开工时间。,在项目执行过程中，建立基于缓冲消耗的预警机制，实施项目控制，以保证整个项目按期完工。,G,Y,R,项目经理：负责整个项目的工期，监控缓冲,工程是：工作做完立即传给下一道工序,有任务就加紧做，无任务就停,经常报告项目进度,FB5,PROJECT BUFFER,PB 17,W8,B5,M8,C10,G5,M8,W11,PB 17,FB5,B5,M8,C10,G5,M8,关键链中的缓冲管理,Buffer Management,Managing the Project,Buffer Management,根据项目缓冲被侵蚀的状态来采取相应的措施：什么时间采取什么样的行动，要用到什么人,观察,时刻准备,立即采取,纠正行动,15,5,10,0,Critical Chain,5、相关的研究问题,缓冲大小的确定：,项目缓冲、汇入缓冲、资源缓冲、成本缓冲、“鼓”缓冲、能力约束缓冲等；,关键链项目管理项目调度算法：找到关键链、设定缓冲、调度各个任务；,多项目关键链研究；,缓冲管理，保证项目按计划执行：根据缓冲的消耗情况，设定各个任务的优先级；,设计、开发相关联的关键链项目管理系统。,缓冲管理方法值得研究的问题,与传统资源受限项目管理方法不同，CCPM引入了缓冲的概念，通过插入缓冲来吸收项目中的不确定性以保护关键链，保持项目基准计划的稳定。同时，通过对缓冲的管理来监控和管理项目的执行。,在一个项目中，特别是在具有高度不确定性的项目环境中，缓冲的估计、设置和控制对于成功应用CCPM，确保项目按时完工和提高项目管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为CCPM最核心的内容之一。,1）,缓冲大小计算方法研究,缓冲大小表示了管理者对项目执行环境不确定性大小的估计。,所以，缓冲大小的计算应综合考虑项目网络复杂性、所需资源的使用程度、人的行为因素和影响项目执行的外部不确定性因素等情况。,2）,关键链计划重排方法研究,关键链是由项目活动紧前关系和资源约束关系共同决定的网络图中最长的路径，它是制约整个项目工期的一个任务集。,插入输入缓冲后有可能重新引起资源约束关系和活动紧前关系的冲突，并可能出现以下情况：,关键链活动中断：关键链上的活动可能出现并行甚至次序调换，而不再是由于紧前关系或资源约束关系而形成串行的链。,插入缓冲区后，非关键链起始时间早于关键链的起始时间。,因此，需要对基准计划进行重排。,3）,缓冲控制方法研究,监控指标研究。,动态缓冲控制方法研究。,预警模型研究。,