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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 决策概述,第二节 决策的过程,第三节 决策的方法,第二章 决 策,史玉柱与巨人大厦,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了,大起,大落,又大起这样一个完整过,程的著名企业和企业家。,史玉柱集,“,最著名的成功者,”,、,“,最著名的失败者,”,、,“,最著名的东山再起者,”,三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。,获奖记录：,2006,年，史玉柱当选“,IT,十大风云人物”、“,2006,年度中国游戏行业新锐人物”、“,2006,年度中国游戏产业最具影响力人物奖”。,2007,年，史玉柱当选“,2007,最具影响力企业领袖”、“,2007,十大影响力精英”。,2012,财富,中国最具影响力的,50,位商界领袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第,22,位。,走进管理,史玉柱传奇,史玉柱（,1962,年,9,月,），安徽怀远县人。,1989,年,深圳大学,研究生毕业，随即下海,创业,。在深圳研发,M6401,桌面中文电脑软件。,1991,年巨人高科技集团成立，注册资金,1.19,亿元。并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。,1995,年被列为,福布斯,中国大陆富豪第,8,位，是当年惟一高科技起家的企业家。他也曾一夜之间负债,2.5,亿，后东山再起，再次创业成为一个,保健,巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。,史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用,计算机世界,先打广告、后收钱的时间差，用,4000,元做,8400,元的广告,“,M-6401,，历史性的突破,”,，,13,天后即获,15820,元，一个月后换来,10,万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，,M-6401,为他赚回,100,万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了,M-6402,文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度,500%,的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也,一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁,。,两项,“,败笔,”,从辉煌走向低谷,耗资,12,亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从,1994,年,2,月动工到,1996,年,7,月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。,进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。,巨人的困境,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：,一是决策失误，摊子铺得太大；,二是管理不善，经营失控。,显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。,走进管理,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,管理就是决策！,你认为何为决策？,课堂讨论,在生活中寻找“决策”的痕迹,高考中的选校选专业：,著名高校差专业,一般高校好专业,职场中的跳槽：,难道只是一个简单的换换环境？,有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌,常听人说“早知如此，何必当初”。,女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”,男生常爱说：“打赌，我敢保证”。,一、决策的概念,什么是决策？,美国著名的经济学家、,1978,年诺贝尔经济学奖,获得者,赫伯特,西蒙,在谈到管理的本质时指出：“,决策,是管理的心脏,，管理是由一系列决策组成的；,管理就是决策,。”,美国学者,亨利,艾伯斯,认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，,决策是在几种行为方针中做出选择,；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”,美国学者,理查德,施奈德,将决策界定为：“决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。”,美国著名管理学家,里基,格里芬,在,管理学,中指出：“,决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程,。”,第一节 决策概述,一、决策的概念,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,第一节 决策概述,决策的地位和作用,：,1,、决策是管理工作的基础；,2,、决策是实施各项管理职能的保证；,3,、决策是决定管理工作成败的关键；,4,、决策是各级管理人员的首要工作。,第一节 决策概述,二、决策的特点,1,、目标性,2,、选择性,3,、可行性,4,、满意性,5,、过程性,6,、动态性,第一节 决策概述,三、决策的类型,1,、程序化决策与非程序化决策,（决策的重复程度 ）,2,、战略决策与战术决策,（决策调整的对象和涉及的时限 ）,3,、组织决策与个人决策,（决策主体 ）,4,、初始决策与追踪决策,(,决策需要解决问题的性质,),5,、确定型决策、风险型决策和不确定型决策,(,决策问题所处的条件或环境因素的可控程度,),特点分类,长期,(,战略层,),中期,(,管理层或战术层,),短期,(,作业层或业务层,),决策层总任务,制定总目标及获取所需的资源,有效利用现有资源，满足市场需求,最适当配置生产能力，执行生产作业计划,管理层次,高层,中层,基层,时间期,3,年至,5,年或更长,1,年至,1.5,年,小于,6,个月,详细程度,非常概括,概略,具体、详细,不确定性程度,高,中,低,决策变量,产品线,工厂规模,设备选择,供应渠道,劳工培训,生产与库存管理系统类型选择,工厂工作时间,劳动力数量,库存水平,外包量,生产速率,生产品种,生产数量,生产顺序,何处生产,何时生产,物料库存控制方式,高,层,中,层,基,层,战,略,决,策,战,术,决,策,业,务,决,策,不确,定型,决,策,风,险,型,决,策,确,定,型,决,策,非,程,序,型,决,策,程,序,型,决,策,中,长,期,决,策,短,期,决,策,多,目,标,决,策,单,目,标,决,策,定,性,决,策,定,量,决,策,各管理层次的决策类型（比重）示意图,程序化决策和非程序化决策,程序化决策,：,重复出现的、日常的例行问题。, 依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度,例如：请假制度,非程序化决策,：,偶尔发生，非常规的问题。, 没有准备好的解决方案,例如：兼并企业，新产品的营销,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题,高层管理,低层管理,结构良好的问题,问题类型、决策类型与组织类型,战略决策与战术决策,战略决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策,是所有决策中最重要的。,主要特点：,关系组织全局；实施时间较长，对组织起比较长远的指导作用；风险性较大，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。,战术决策，是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。,主要特点：,战术决策侧重于价值过程，往往与中期计划相联系。它直接关系着为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用，以提高经济效益和管理效能。,案例：微软怎样进入中国市场？,背景：,1992,年进入中国市场。国内软件市场不成熟；个人和企业的正版软件意识很淡薄；电脑普及率很低。,微软采取的是“培养市场”的长线营销战略和“先放后收”的逆向营销战略。,战略管理,1,、“培养市场”的长线营销战略,A,、开发软件的本土化,B,、为用户提供全面服务,C,、设立微软培训中心,D,、与出版单位合作，编发各种资料,E,、与国内软件商合作，共同开发软件市场,2,、“先放后收”的逆向营销战略,先放：对盗版软件姑息纵容；,后收：打击盗版,组织决策与个人决策,组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做出的选择或调整。组织决策的优点是能充分发挥群体智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性，它适宜于制定长远规划、全局性的决策；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。,个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。个人决策的优点是决策速度快、效率高，适用于常规事务及紧迫性问题的决策；最大缺点是带有主观和片面性，因此对全局性重大问题则不宜采用。,你认为群体决策好还是个体决策好？,管理游戏：,沙漠逃生,课堂讨论,组织决策与个人决策,个人决策 组织（群体）决策,1,信息大多不完整 比较完整的信息,2,备选方案不多 备选方案多,3,创新性 屈从于压力,4,自由性 少数人驾驭,5,责任清晰 责任不清,6,时间短 花比较多的时间,7,经济 费用较大,8,正确率一般较低 正确率一般较高,23,群体决策与个体决策的优劣比较,类型,优点,缺点,适用范围,个体,决策,效率高,责任明确,质量低,接受性差,简单、次要、无需广泛接受的决策,群体,决策,质量高,接受性强,效率低,责任不明确,屈从压力,复杂、重要、需广泛接受的决策,初始决策和追踪决策,初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，初始决策是在对内外环境的某种认识的基础上做出的决策。,追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,组织中大部分决策都属于追踪决策。,追踪决策的特征,：,回溯分析,、,非零起点,、,双重优化,。,确定型决策、风险型决策与不确定型决策,确定型决策,：,每个方案只有一个唯一的确定的结果。,风险型决策,：,预先知道自然状态及发生概率。,不确定型决策,：,不知道自然状态或不知道发生概率。,第一节 决策概述,四、决策的原则,1,、满意原则,2,、层级原则,3,、整体效用原则,4,、个人决策和群体决策相结合的原则,5,、定性分析与定量分析相结合的原则,案例分析,凋落的民族之花,活力,28,曾被誉为“中华之瑰宝，民族之骄傲 ”,一、成功：一次尴尬的转型？,八十年代中期，沙市油厂面临着巨大的生存压力。由于国家的宏观调控，原材料价格上涨，赢利的空间越来越小。工厂急需一个新产品来补充，不然的话，前景堪忧。,一年一度的广交会给当时的沙市油厂带来了契机。荷兰一家公司提供了一种洗衣粉配方，具有去污力强，用量少，超浓缩等特点，希望转让给国内洗衣粉厂家。或许是感到这个配方将会给已存在危机的沙市油厂带来转机，日后的活力,28,老总滕继新灵光一闪，觉得就是它了，于是火速组织人马进行研制。,超浓缩洗衣粉也成了沙市油厂安身立命的新法宝。,洗衣粉的市场之，开始走得极为艰辛。,老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台广告。,在当时是一个石破惊天的举动！,滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致诚广告公司创意的活力,28,一比四广告，以其特有的歌曲广告形式，赚足了人们的注意力。,关于活力,28,的命名也有很多说法。,有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整,28,天，有人说，是洗衣粉里有,28,种元素，还有人说，是,28,个人将配方研制出来的。,真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信,8,，谐音谓之发，所以起了活力,28,这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力,28,至今还存留在人们记忆中的原因之一。,二、巅峰：一个虚壮的英雄？,滕继新不再满足洗衣粉的单一，借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力,28,规划了一个大日化的美好蓝图。,在政府的“关照”下，活力,28,迎来了一批兄弟企业的加盟。,管理混乱,三、合资：一个被迫的壮举？,一次错误的合资,活力,28,以品牌和生产设备一起作价,7000,万给了邦特色，成立了美洁时公司。,每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为用活力,28,之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。,四、上市,第二任老总雷世忠却不想在日化上下工夫，想做些别的东西。结果耗资千万的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。,新加盟的活力,28,洗衣机尽管多次强调,“,大波轮，力气大,”,，也没能换得消费者的亲睐。,楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。,上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。,五、重组：一出落幕的悲剧？,1999,年，是活力,28,集团彻底走向落寞的一年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上市公司的监察首先从活力,28,开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊。,随着盖子的揭开，证监会勒令活力,28,资产重组。,2000,年,5,月,19,日，天发的人开始进驻活力,28,。,上市公司将日化剥离出去，,ST,活力更名为天颐科技。,六、再生：一个美丽的谎言？,活力,28,集团不再是上市公司了，活力,28,又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。,一、决策过程,第二节 决策的过程,诊断问题,明确目标,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决策过程,一、决策过程,1,、诊断问题,怎样才能正确地判断问题？,（,1,）确定是否存在需要解决的问题,（,2,）确定问题是否需要解决,（,3,）确定问题出在何处，明确真正的问题及可能的原因,（,4,）确定问题是否能够解决,（,5,）确定应由谁来决策,1,、诊断问题,所长无用 大有作为,一家制鞋公司去边远地区寻找市场。,A,业务员去了边远地区，在那待了一天后，发了一封电报给总部：这里的人不穿鞋，没有市场。,B,业务员在那也待了一天，也发了一封电报给总部，说：这里的人不穿鞋，市场巨大！,C,业务员去了一个星期才给总部发电报，他说：这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋，不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们少数民族的人穿，我们必须生产更宽大、更耐磨的鞋。这里的少数民族的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞好公共关系。我们必须向他们金库里进贡才能获准在这里经营。我们需要投入大约,1.5,万元，他才能开放市场。我们每年能卖大约,2,万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率大约为,15%,。,一、决策过程,2,、明确目标,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测希望得到的结果。,目标的三个特征：可计量、,可规定其期限，可确定其责任者。,明确决策目标，要注意以下几方面要求：,（,1,） 提出目标的最低和理想水平，,（,2,）明确多元目标间的关系，,（,3,）限定目标的正负面效果，,（,4,） 保持目标的可操作性。,一、决策过程,3,、拟定方案,我们是否要找出所有的可行方案？,在制定方案阶段，我们很少要求考虑每一种可能的解,决方案，但应考虑考虑每一种有价值的解决方案，并逐步,缩小方案数。,一般来说，两个候选方案有助于做出正确而自然的决,定，三个候选方案可能是实际决策时的最大限量。,一、决策过程,4,、筛选方案,（,1,）要统筹兼顾,（,2,）要注意反对意见,（,3,）要有决断的魄力,一、决策过程,5,、执行方案,（,1,）做好方案实施的宣传教育工作,（,2,）制定符合实际的实施计划,（,3,）建立适当的组织机构,（,4,）建立信息反馈和控制系统,6,、评估效果,(,比较有否偏差,),一、决策过程,案例：国家中长期教育改革和发展规划,纲要,(2010-2020年),的,研制过程,：,2008.8-2010.7,党和国家领导人多次就教育工作作出重要指示，为纲要研制,指明方向；,14,个部门通力合作，全程参与；,500,多位专家学,者参加的,11,个重大战略专题组和,100,多位各领域高层次专家,组成的咨询组，在境内外召开座谈会、研讨会,1800,余次，参,与人员,3.5,万余人次，形成,500,多万字调研报告；,2,次公开征,求意见，社会各界通过各种渠道提出意见建议,460,多万条；,起草组召开各种会议,300,多次,教育规划纲要的研制过程,充分体现了党中央对教育事业的重视关怀，全面反映了社会,各界对教育发展的殷切期盼，生动展示了研制工作广纳群言、,广集众智、广聚共识的科学民主决策过程。,二、决策的影响因素,1,、环境因素,2,、组织因素,3,、决策问题的性质,4,、决策主体因素,第二节 决策的过程,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,45,环境因素,（,1,）环境的稳定性,环境比较稳定情况下,决策一般由中层管理者进行,环境剧烈变化情况下,决策一般由高层管理者进行,（,2,）市场结构,垄断程度高,以生产为导向,竞争程度高,以市场为导向,（,3,）买卖双方在市场的地位,买方市场,以生产条件与能力为出发点,卖方市场,以市场需求为出发点,组织自身的因素,（,1,）组织文化,保守型与进取型组织文化,有无伦理精神,（,2,）组织的信息化程度,高信息化有利于提高决策的效率和质量,（,3,）组织对环境的应变模式,应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,46,决策问题的性质,（,1,）问题的紧迫性,时间敏感型决策,知识敏感型决策,（,2,）问题的重要性,问题重要性对决策的影响是多方面的：,引起高层领导的重视，得到更多力量的支持,越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高,越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,47,决策主体的因素,（,1,）个人对待风险的态度,风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型,（,2,）个人能力,对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力,（,3,）个人价值观,个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策,（,4,）决策群体的关系融洽程度,影响较好方案被通过的可能性,影响决策的成本,48,影响决策的因素,心理因素,决策的心理效应,:,光环效应 首因效应 近因效应 从众效应,定型效应 反衬效应 乐队效应 黄灯效应,新闻效应 颂歌效应 当局者迷 旁观者迷,一、定性决策方法,1,、集体决策方法,（,1,）头脑风暴法,（英国心理学家奥斯本）,（,2,）,专家会议法,（,3,）德尔菲法,（美国兰德公司）,（,4,）电子会议法,第三节 决策的方法,2,、有关活动方向的决策方法,（,1,）经营单位组合分析法,（,2,）政策指导矩阵,1,、确定型决策方法,2,、风险型决策方法,3,、不确定型决策方法,二、定量决策方法,1,、集体决策方法,（,1,）,头脑风暴法（,头脑风暴法,.ppt,）,由英国心理学家奥斯本,(A,F,Osborn),首创，是通,过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新,的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化的决策方法。,特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。,原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。,强调：集体思维。,是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。,优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。,缺点：由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。,1,、集体决策方法,（,2,）,专家会议法,1,、集体决策方法,（,3,）,德尔菲法,核心：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。,特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性。,缺点：受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度；专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。,原来南德集团的老总牟其中也有一个异想：用核武器把喜马拉雅山炸开一个五十公里的通道，让温暖湿润的印度洋季风吹进来，逆转西北的干涸，让沙漠变为良田。这也许可以称得上有史以来最伟大的、宇宙级的地球策划了！,可是，仔细一想，并非如此：核爆炸产生的核污染怎么办？喜马拉雅山是一条国际山脉，由此产生的核污染引起国际纠纷怎么办？季风将放射性污染物吹进内陆，又怎么办？此外，青藏高原的冰雪化了，产生的水灾，又怎么计算成本？,1,、集体决策方法,（,4,）,电子会议法,优点：匿名、诚实和快速。决策参与者可不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。,缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。,2,、有关活动方向的决策方法,（,1,）,经营单位组合分析法,企业经营单位组合分析图,2,、有关活动方向的决策方法,（,2,）,政策指导矩阵,图,2,2,政策指导矩阵示意图,二、定量决策方法,1,、确定型决策方法,（,1,）价值分析法,能用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。,单一目标决策。其计算公式为：,V=F,C,多目标决策。其计算公式为：,F=F,l,a,1,+F,2,a,2,+F,3,a,3,+F,n,a,n,（,2,）线性规划,二、定量决策方法,2,、风险型决策方法,决策树法,决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。,基本原理：用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。,风险型决策,“,决策树,”,法,绘制树形图、计算期望值、比较剪枝决策,状态点期望值,=,（损益值,概率值）,【,经营年限,】,方案净效益,=,该方案状态点期望值,-,该方案投资额,决策方法,（,3,）,2,、,风险型决策,决策树法,构成（三点两枝,）：,决策点： 代表最后的方案选择,状态点： 代表方案将会遇到的不同状态,结果点： 代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一,线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一,线段代表一种状态。,步骤：绘图,计算期望值,剪枝决策,“,决策树,”,法,示例,公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资,30,万元，销路好获利,100,万元，销路不好亏损,20,万元；,另一个方案是建小厂，需投资,20,万元，销路好获利,40,万元，销路不好获利,30,万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是,0.7,，销路不好的概率是,0.3,。,问题：选择哪一个方案更好？,决策树图法,A,-30,-20,1,销路好,0.7,100,万元,销路不好,0.3,-20,万元,2,销路好,0.7,40,万元,销路不好,0.3,30,万元,64,37,第一方案的净收益,：,0.7x100+0.3x(-20),-30=34(,万元,),第二方案的净收益：,0.7x40+0.3x30),-20=17(,万元）,决策表法,方案自然状态,方案一,方案二,销路好,销路不好,销路好,销路不好,损益值,期望收益,概率,投资额,净收益,100,-20,40,30,0.7,0.3,0.7,0.3,64,37,30,20,34,17,（,1,）乐观原则,（大中取大）,（,2,）悲观原则,（小中取大）,（,3,）折中原则（乐观系数原则）,（折中取大）：,损益加权值,=a,（最佳状态下收益值）,+,（,1-a,）,（最差状态下收益值）,（,4,）等可能原则,（平均取大）：,损益平均值,= 1/n,（收益值）,（,5,）最小最大后悔值原则,（大中取小）：（后悔值,=,该情况下各方案中的最大收益,该方案在该情况下的收益）,二、定量决策方法,3,、不确定型决策,Max=240,Max=16,乐观原则（大 中取大法）：,新建生产线,悲观原则（小中取大法）：,协作生产,最小最大后悔值法,（,遗憾原则,）,:,计算每种状态的遗憾值,确定各方案的最大遗憾值,选出最大值中的最小值,选择改进生产线,项目,畅销,平销,滞销,最大,后悔值,损益,加权值,a=0.6,损益,平均值,收益值,后悔值,收益值,后悔值,收益值,后悔值,改进生 产线,180,60,120,0,-,40,56,60,92,86.7,新建生产线,240,0,100,20,-80,96,96,112,86.7,外包生产,100,140,70,50,16,0,140,66.4,62,例：某企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益情况（万元）,三、决策的技巧：如何提高决策的正确性,特别注意：,（,1,）不要轻信,（,2,）不要忽略平均水平与实际情况的差异,（,3,）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见,（,4,）不要盲从专家的意见,（,5,）不要忽略信息的时间性与获取信息的代价,1,、准确收集利用信息,三、决策的技巧：如何提高决策的正确性,2,、正确运用直觉,以下情况，直觉在决策时常发挥重要作用：,（,1,）客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策；,（,2,）事实摆在面前但不能指明方向，看不出应做什么时；,（,3,）时间很紧，广泛收集信息进行分析已不大可能时；,（,4,）有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要做最后的评判时。,三、决策的技巧：如何提高决策的正确性,3,、明确把握决策时机与确定决策者,4,、克服决策过程中的心理障碍,优柔寡断、急于求成、求全求美,5,、学会处理错误的决策,承认、检查、调整、改正,课堂讨论,抉择就是决策吗？为什么？,生活或学习中你遇到过那些决策和抉择,？,案例分析,耐克的决策困境（见印发资料）,思考题：,1,、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？,2,、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？,3,、在不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？,4,、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？,也就是说管理者该如何促进创新？,耐克的决策困境,1,、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？,密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。,耐克的决策困境,2,、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？,因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织文化。当环境变化，过去的一套已经行不通了，那些曾经辉煌过的公司往往还会在习惯思维的束缚下，仍采用那些不合时宜的习惯做法，结果造成失败。,耐克的决策困境,3,、在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？,通过周密、准确的调研，尽可能准确估计出各种自然状态的概率，使不确定型决策转变为风险型决策。,实在估计不出各种自然状态的概率，就只好使用乐观法、悲观法、折中法和最小后悔值法来决策了。,或者在充分调研的基础上，凭直觉决策。,耐克的决策困境,4,、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者应该如何促进创新？,管理者如何激发创新,组织的结构,有机式结构对创新有正面影响,丰富而易获取的资源,跨部门的各单位之间频繁的沟通,组织文化,接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法、强调开放式系统,人力资源,积极推动员工培训,保持知识更新,提供高工作保障,减少被解雇的顾虑,鼓励员工成为革新能手,作 业,见印发资料,
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