某公司物流案例培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,By Laura,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,By Laura,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,By Laura,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,By Laura,海信公司物流案例,制作人：陈福桂,简介,海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2023年海信集团实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。,简介,作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业,30,万人，每年为国家上缴税收达,15,亿元以上。国美电器是中国企业,500,强之一，被中央电视台授予“,CCTV,我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为,553,亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。,海信,的采购策略,统购分销，规模经营,一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。,海信的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。,首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。,其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过海信包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。,二、连锁专营，获取业态优势。,连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者 购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。,坚持零售 薄利多销,国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800 ，免费送货入户，建立顾客档案，回访等。,集中配送,采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。为此，国美成立了专门的物流服务中心。国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单，到“大库”，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。,国美物流详情,1.,物流运作的全流程,采购,配送,销售,2.,海信物流的特点,规模大,集中配送制,3.,海信电子商务的发展,物流流程图,进货,统一采购,送货通知,信息,信息流,物流,送货,发货通知,需求报告,购买,总部业务中心,分部业务中心,门店,小库,供应商总部,地区配送中心,顾客,信息,地区分销中心,采购,统一采购,供货量,价格,招标采购,价格,新产品,统购分销,统购分销流程,（一）统购订货,1,、使用情况：总部公司没有足够的库存给分公司。,2,、特点：各分公司的价格可以不一样。,总部公司汇总所有集团内商品需求，统一向外部供应商订货。外部供应商将货物直接发至统购订货单中总部公司和分公司所选仓库（需要总部公司跟外部供应商确认），总部公司和各分公司只需根据订货单见货入库即可。,示意图,（二）统购分货,1,、使用情况：总部公司有足够的库存给分公司,2,、特点：统购分货可以变价,总部公司有足够的库存满足分公司的需求，一份统购分货单可以分货给多个分公司。系统自动生成各分公司的订货单和总部公司对分公司的分销单。总部公司需要做发货操作，各分公司根据订单收货。,统购分销流程,（三）统购平调,1,、使用情况：总部公司有足够的库存给分公司。,2,、特点：统购平调只能平价，不能变价。,总部公司有足够的库存给满足分公司的需求，一份统购分货单可以有多个分公司。系统自动生成各分公司的订货单和总部公司对分公司的分销单。总部公司需要做发货操作，各分公司根据订单收货。与“统购分货”唯一的区别是平价销售。,平调退回：,“平调单”平调类型选择“退回”。,1,、使用情况：将平调到分公司的商品收回。,2,、特点：平调退回不能更改价格。,3,、平调退回由总部公司发起，平调退回单完成后，总部公司自动生成分销商品退货冲红，分公司自动生成返厂单，需要分公司做发货动作，总公司退货入库。,统购分销流程,（四）总部调拨单,1,、使用情况：总公司需要把,A,分公司的货物调给,B,分公司,2,、特点：可以变价,只能总部公司发起，调拨单完成后，系统自动生成,4,张单据。,示意图,调拨退回：,调拨类型选择“退回”。,1,、使用情况：总部将调拨给分公司的商品收回。,2,、特点：可以更改价格。,3,、调拨退回由总部公司发起，调拨退回单完成后，总部公司自动生成分销商品退货冲红，分公司自动生成返厂单，需要分公司做发货动作，总公司退货入库。,统购定货示意图,总部公司,分公司,A,分公司,Z,分销单,外部供应商,实物流,实物流,分销单,订货单,订货单,订货单,后退,总部调拨示意图,总部公司,分公司,A,分公司,B,返厂单,分销退货,分销单,订货单,实物流,需手工建档,后退,配送,借助社会资源,残次品的控制,具体操作流,程（大库小库）,配送中心三,级管理体系,配送中心的,主要任务,配送,配送中心的主要任务,1,、严格按照总部或地区分部业务部的订贷指令，接收或提运供货者的批量货物；,2,、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；,3,、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全；,4,、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销；,配送中心三级管理体系,配送中心经理,库管员,库工。每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，账目明晰,。,配送的具体操作流程,小库,B,小库,小库,A,大库,大库 小库,一、大库与小库的关系。,“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽,二、“大库”管理方式。,国美对配送中心设置的要求是：,1,、面积在,1500,平米以上的封闭式仓库，交通便利；,2,、附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；,3,、防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；,4,、有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；,5,、,24,小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；,6,、仓库通风、干燥、地面平整。,残次品的控制,1,、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。,2,、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心；,3,、在装卸过程及商品码放过程中严格控制。如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸；,4,、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜；,5,、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严可限定：各门店外伤残次率限额为,0,8,，各配送中心外伤残次率，限额为,1,，各配送中心之间调运商品的残次率限额为,1,。针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。,借助社会资源,国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。,销售,坚持零售，薄利多销,提升品牌形象,注重质量和售后,集中配送,1,对比优势,2,国美的做法,3,取得的成果,4,存在的问题,对比优势,集中配送与传统配送方式相比，具有以下优势：,降低企业总库存。集中配送方式只在配送中心有库存各零售点没有库存，会大大降低企业库存资金占用。,2,对顾客的服务时间更灵活。顾客不需要与商品同行，因此可以在购买、登记后随意支配自己的时间,3,服务质量更优，增强顾客对企业服务的印象，通过上门提供优质服务，加深顾客对企业的印象、提高顾客忠诚度。,4,降低残次率。,5,降低运输费用,.,6,适应电子商务的发展需要,.,7,完善配送中心的服务功能。,8.,集中配送非常适合家电连锁企业的低成本运营,国美的做法,基于上述原因，国美电器在实施“集中配送”物流管理模式中：,一、努力改善其基础物流设施。现已拥有北京、上海、广州、大连、香港等个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房总面积万平方米；,二、积极建立稳定的物流团队,三、完善物流信息系统。国美总部与个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。,取得的成果,集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用万元，减少调货车辆使用费万元，减少人工费用万元，减少门店库房租金万元。,“集中配送”模式与传统“门店储存配送”方式相比，降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的。相应地也减少了装卸搬运次数，降低了商品残次率。,存在的问题,与传统“门店储存配送”方式相比，发展“集中配送”物流模式在以下方面还需调整：,1,我国传统的商业模式是一手钱，一手货。在集中配送模式下顾客只能看到样机，不能当场试机，一些顾客不易接受。,2,因为不能当场试机，一些残次商品会在送货中才能发现，造成二次送货费，并引起顾客投诉。,3,只有利用先进的信息处理技术和网络通讯技术才能充分发挥集中配送的效率，而企业建立高效的信息系统投入是可观的。,集中配送对管理和服务提出了更高的要求。配送中心客户服务部、卖场的工作职能和工作内容均发生了巨大的变化。如何进行流程重组、职责分配十分重要。,5,集中配送对配送中心的选址要求较高。除了保管条件等硬件设施，重点要满足道路、交通、通讯等需要。,国美的电子商务,国美电器已经在建立了企业内部网络系统。各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠 、的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。当电子商务部操作人员看到顾客网上所下订单后，首先要向库房财务人员核查库存是否有货，得到有货确认后，再致电