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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/10/28,跨国银行经营和管理,#,跨国银行经营和管理,徐 敏,2024/11/3,跨国银行经营和管理,2,Click to edit title style,事业部制,职能制,矩阵制,第,四,章 跨国银行,组织管理,按业务,纵向,管理模式,以总行部门,为运行和指挥中心,按地区,横向管理模式,以分行为运作中心,2024/11/3,跨国银行经营和管理,3,第,四,章 跨国银行,组织管理,跨国银行矩阵式组织架构模式分析,跨国银行海外分支机构组织形式选择,1,2,2024/11/3,跨国银行经营和管理,4,第一节 跨国银行矩阵式组织架构模式分析,矩阵式组织架构模式分析,国外先进银行的矩阵组织架构分析,我国银行组织架构改革思考,2024/11/3,跨国银行经营和管理,5,一、矩阵式组织架构模式分析,董事会,总裁,职能部门,1,职能部门,2,职能部门,3,项目小组,3,项目小组,2,项目小组,1,2024/11/3,跨国银行经营和管理,6,二、国外先进银行的矩阵组织架构分析,（一）矩阵结构在银行组织架构中表现形式,1,德意志银行类型,财务部,风险管理部,信用卡中心,投资银行部,消费业务部,2024/11/3,跨国银行经营和管理,7,2,花旗银行类型,区域分行,3,区域分行,2,区域分行,1,投资银行部,消费业务部,分行,1,分行,2,分行,3,分行,1,分行,2,分行,3,分行,1,分行,2,分行,3,2024/11/3,跨国银行经营和管理,8,3,三维矩阵,投资银行部,消费业务部,区域分行,3,区域分行,2,区域分行,1,财务部,风险管理部,信用卡中心,分行,1,分行,2,分行,3,分行,1,分行,2,分行,3,分行,1,分行,2,分行,3,2024/11/3,跨国银行经营和管理,9,（二）德意志银行矩阵式模式特点,1998,年开始实施“双重心”战略和分部门核算。,投资银行、资产管理和私人银行方面发展全球业务,公司业务和零售银行方面则更多偏向欧洲,将银行重新分成五个业务部,2001,年进一步实施“联系战略”和机构重组,将业务集中于银行和顾问服务上,形成两个以客户为中心的部门,公司和投资银行部（,CIB,）,私人客户和资产管理部（,PCAM,）,将非核心业务（如多种后勤服务、物资供应等）全部外包,2002,年初完成了业务部门的重组，调整最高管理层结构,2024/11/3,跨国银行经营和管理,10,公司与,投资银行部,公司投资部,私人客户,与资产管理部,风险管理,公共关系,审计,人力资源,技术支持,DB,服务部和银行管理中心,2024/11/3,跨国银行经营和管理,11,(,三,),花旗集团的矩阵组织结构特点,环球,消费者业务,公司业务与,投资银行业务,环球财务,管理业务,拉美,亚太,北美,中东,欧洲,非洲,花旗集团,资产管理,选择性服务,2024/11/3,跨国银行经营和管理,12,（四）荷兰银行模式,事业部,地区,荷兰,亚洲,北美,拉美,欧洲,客户,跨国客户,私人客户,消费者和,商业客户,产品,环球市场,交易结算,资产管理,2024/11/3,跨国银行经营和管理,13,支持保障部门,审计,组织协调,法规,财务,企划,人力资源,风险管理,欧洲事务与市场基础,投资者关系,后勤服务,2024/11/3,跨国银行经营和管理,14,（五）跨国银行矩阵组织架构特点总结,1,、以业务战线为主线，通过整合使业务线涵盖的内容越来越广。,2,、强调银行的标准、集中、系统管理，使总体的脉络越来越明晰。,3,、强调随市场而变,分行的职能被大大削弱,总行业务部门的管理和产品小组的权限得到很大强化。,4,、一条产品线就是一个业务系统,2024/11/3,跨国银行经营和管理,15,三、我国银行组织架构改革思考,2024/11/3,跨国银行经营和管理,16,2006,年,4,月，银监会发布,国有商业银行公司治理及相关监管指引,近几年来，国有大型银行以事业部为蓝本进行了前台业务垂直条线管理，后台业务处理大集中的组织架构改革,2000,年，工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，下设北京、上海、广州、西安等八个分部，专门经营票据业务,中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场和运营服务四个板块，并对部分部门建设和职责进行了相应调整；同时向一级分行委派风险总监、财务总监和总稽核。,2024/11/3,跨国银行经营和管理,17,2006,年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并对风险管理系统条线化改革进一步深化，构建了首席风险官、风险总监，风险主管和风险经理的风险管理人员体系；同时在部分一级分行进行个人银行事业部管理体制改革试点，一级分行个人银行事业部成立后直接经营管理所在地营业网点的个人金融、住房金融及个人信贷业务。,交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架；推进了后台业务的集中处理，中台财务、风险板块和审计板块条线的垂直管理；在管理会计基础上构建前台业务板块业务单元制。,2024/11/3,跨国银行经营和管理,18,民生银行从,2007,年进行事业部改革,公司设立了投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部,原有的分支行行长主要从事后台和零售业务,公司的审贷官员全部取消,进入到各事业部,风险控制上,每一个事业部均派驻风险控制官,2008-2009,年期间,对此前组建的,10,大利润中心进行拓展提升,完善中后台系统支持，打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务,2010,年,将主要公司业务集中到总行，全面实行事业部制度。,2024/11/3,跨国银行经营和管理,19,第二节 跨国银行海外分支机构组织形式选择,子行与分行的监管责任划分,跨国银行海外组织形式选择的影响因素,监管与子行分行选择,2024/11/3,跨国银行经营和管理,20,一、子行与分行的监管责任划分,分行,(branch),分行是外国银行在东道国开设的分支机构，不具有东道国法律上独立的民事主体资格，其法律责任由总行承担。,分行与总行在债权债务上存在连带责任,跨国银行分行流动性的监管责任主要在于东道国监管机构，清偿能力的监管责任主要在于母国监管机构，同时在银行于各地所从事的全部业务的基础上，母国监管机构对其所辖银行或银行集团进行并表监管。,子行,(subsidiary),子行是法律上独立的机构，全部或大部分为子行所在国以外的银行所拥有。子行具有东道国法人资格，在东道国内独立地享有民事权利和承担民事义务，东道国可以采取适用于本国其他银行的监管手段如资本要求、检查、审计、贷款限制等措施以确保子行安全稳健经营。,2024/11/3,跨国银行经营和管理,21,二、跨国银行海外组织形式选择的影响因素,东道国金融环境,(1,东道国的金融,(,银行,),体系发展水平,(2),东道国具体的银行业政策环境,(3),东道国的文化价值观,所有权优势,银行的规模,(size),国际化程度,(Globalization),产品的多样化,(product diversity),特许权价值,(charter value),银行所要从事业务的性质,2024/11/3,跨国银行经营和管理,22,三、监管与子行分行选择,母银行项目的成功概率,P,分行项目的成功概率,Pr,监管,分行,母国监管,(,主）,P,Pr,严,P,Pr,松,东道国监管,P,Pr,松,P,Pr,严,子行,母国监管,宽松,宽松,东道国监管,(,主）,Pr,松,Pr,严,2024/11/3,跨国银行经营和管理,23,四、对我国银行业海外拓展的启示,（一）现状,2024/11/3,跨国银行经营和管理,24,2008,年底中资银行境外分支机构简况,中资银行,境外分支机构,中国工商银行,境外分行,新加坡、香港、首尔、釜山、东京、澳门、法兰克福、卢森堡、悉尼、纽约、多哈分行,境外控股机构,工银亚洲、工商东亚、工银国际、诚兴银行、工银印尼、工银伦敦、工银阿拉木图、工银卢森堡、工银莫斯科、工银中东,境外参股公司,南非标准银行,中国银行,境外分行,香港、澳门、新加坡、东京、首尔、曼谷、胡志明市、马尼拉、雅加达、悉尼、伦敦、巴黎、法兰克福、卢森堡、米兰、纽约、开曼、巴拿马、约翰内斯堡等分行,境外控股机构,中银香港、中银国际、中银投资、中银保险、澳门大丰银行、中银哈萨克、中银马来西亚、中银澳大利亚、中银英国、中银卢森堡、中银匈牙利、中银俄罗斯、中银加拿大、中银赞比亚,境外代表处,巴林、圣保罗代表处,2024/11/3,跨国银行经营和管理,25,中国建设银行,境外分行,香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔分行,境外控股机构,中国建设银行（亚洲）股份有限公司、建银国际（控股）有限公司,境外代表处,伦敦、纽约、悉尼代表处,中国农业银行,境外分行,香港、新加坡分行,境外代表处,纽约、伦敦、东京代表处,交通银行,境外分行,香港、纽约、东京、新加坡、首尔、法兰克福、澳门分行,境外代表处,伦敦代表处,招商银行,境外分行,香港、纽约分行,境外控股机构,香港永隆银行,2024/11/3,跨国银行经营和管理,26,（二）当前形势下中资银行海外经营应如何选择组织形式,（,1,）国外银行市值大幅下降,（,2,）东道国市场准入壁垒降低,（,3,）银行并购交易成本下降,（,4,）银行竞争对手减少,Thank You!,
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