企业战略管理成熟度评价研究——以K集团公司为例p课件

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,.,*,Click to edit Master title style,LOGO,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,.,*,企业战略管理成熟度评价研究,以,K,集团公司为例,南京大学商学院,MBA 2011,级,A,班 言涛,学号：,MF1102283,2013,年毕业论文答辩,1,.,论文研究背景,对于现代企业来说，战略管理是决定其能否获得持续成功的重要先决因素。而在战略管理理论从西方引进中国后，存在诸多本土化困难的问题，尤其是在战略管理水平的评价方面，存在诸多问题，甚至被大多企业所忽略，不利于企业战略管理的系统改进和提升。,这就要求企业对自己的战略管理质量进行必要的评估和管控,，但当前国内尚,未能形成一个有效的系统方法。,2,.,论文研究方法介绍,本文对战略管理全过程中的六个关键方面进行战略管理成熟状况的评价，包括战略管理组织、战略情报体系建设、战略目标管控、战略过程管理、战略资源配置、战略风险管控。,对战略管理组织从其对战略支撑的机构设置、业务流程设计以及战略管理组织模块的耦合程度三个方面，展开评价战略管理组织成熟度；,对战略情报体系从建设参考卓越绩效模式思想，从战略信息收集子系统、战略信息加工处理子系统、战略情报服务子系统、反战略情报子系统这四个子系统展开评价；,3,.,论文研究方法介绍,在战略风险管控方面，参考美国,COSO,风险管理框架，结合中国本土企业管理现状，以及其实际应用能力水平，重点从风险识别、风险评估、风险应对三个主要方面及其若干子方面展开评价；,在战略目标管理成熟度评价方面，则提出战略目标未完成和大幅超目标完成都是对企业有害的观点；,对战略资源配置成熟度的评价，则借用基尼系数的思想来对其优化匹配性进行分析，最终构建系统的企业战略管理成熟度模型。,4,.,战略管理成熟度评价模型结构,战略管理组织成熟度,评价子,模型,战略情报体系成熟度评价子模型,战略目标体系成熟度评价子模型,战略风险管控成熟度评价子模型,战略管理成熟度综合评价模型,战略过程管理成熟度评价子模型,战略资源配置成熟度评价子模型,战略管理,成熟度,评价模型,5,.,战略管理成熟度评价模型结构,战略管理组织成熟度,评价子,模型,战略情报体系成熟度评价子模型,战略目标体系成熟度评价子模型,战略风险管控成熟度评价子模型,战略管理成熟度综合评价模型,战略过程管理成熟度评价子模型,战略资源配置成熟度评价子模型,战略管理,成熟度,评价模型,6,.,战略管理组织成熟度评价子模型,假设某集团公司,K,，下设,m,个职能部门，有一级流程,t,个，共有,n,个业务运营单元（分别标记为,K,1,、,K,2,、,、,K,n,），其中某个业务运营单元,K,i,（,iN,，,i=1,2,，,，,n,）有,K,i,d,（,x,）个部门、,K,i,b,（,y,）个流程。假设，,K,集团公司有,m,（,01,）个职能部门（部门级别一般与集团下属业务单元实体相当或略高）与战略密切相关（有相应职能战略在该部门得到展开），有,t,（,01,）个流程与战略密切相关（由战略分解下的相关指标可测量该流程有效性，或该流程的执行成效影响战略分解下的相关指标）；旗下某个业务运营单元,K,i,中有,i,K,i,d(x),个部门与战略密切相关；有,i,K,i,b(y),个流程与战略密切相关。,7,.,战略管理组织成熟度评价子模型,D(S)=,B(S)=,战略管理,组织成熟度,组织,结构,对战略支撑,度,30%,业务流程对战略支撑度,30%,组织各模块耦合程度,40%,零耦合,：任意两个模块之间均没有任何关联，如业务流程未能固化而与职权分配无关，绩效评估与激励机制无法有效挂钩等；,随机耦合,：随机选取两个模块之间存在逻辑上的非必然关联或存在脱节，如职权分配并不能保证绩效评估的客观公正，固化的业务流程与激励机制存在矛盾或冲突等；,外部耦合,：随机一个模块所作出的改变，无法直接影响其他模块，而需外部力量来加以协调，使相关内容得以在各个模块保持相对一致，如组织结构调整由人力资源部负责设计，而职权分配的相应调整却是由总经办负责，调整时需要企业高层牵头协调方可保证最终调整的协调一致性；,强耦合,：随机一个模块作出的改变，直接向相关模块进行传递，其他模块自动进行相应调整并反馈相关信息，如有必要反馈信息将传递调整修正信息，确保总体协调一致高效。,耦合水平分别为零耦合、随机耦合、外部耦合和强耦合,8,.,战略管理成熟度评价模型结构,战略管理组织成熟度,评价子,模型,战略情报体系成熟度评价子模型,战略目标体系成熟度评价子模型,战略风险管控成熟度评价子模型,战略管理成熟度综合评价模型,战略过程管理成熟度评价子模型,战略资源配置成熟度评价子模型,战略管理,成熟度,评价模型,9,.,战略情报体系成熟度评价,子,模型,子系统分类,评价方面,评价内容,满分,评价得分,战略信息,收集子系统,规范程序与流程,企业应设置专职工作人员、定期展开信息收集的工作时间、根据需求在内部进行信息传递等,5,信息分类,企业在展开相关信息的收集时，应注意充分涵盖有关政治、法律、经济、社会、文化、技术等宏观环境的信息，行业发展、技术创新与变革、行业标杆、客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等中观行业的信息，以及企业内部的财务、人力资源、技术研发、生产效能、基础设施等微观信息,10,收集渠道,企业信息收集渠道应涵盖网络宣传、媒体宣传、刊物宣传、企业宣传、专利说明、产品广告、招聘广告、招标广告、外部咨询机构、共有客户、共有供应商、行业协会、问卷调查、考察调研、政府等,5,战略信息,加工处理,子系统,信息筛选,企业应对收集来的信息进行必要筛选，剔除价值不大的信息，以有利于后期的信息加工,5,信息实证性分析,企业应对收集来的信息进行实证性分析、去芜存菁，对其中可能存在的伪信息进行剔除，以保证后期信息分析的结论有效可靠,2,信息合成加工,企业应对进行整理后的信息进行合成加工，也是对零散信息的整合，以提高信息的可用性,8,信息分析,企业应对加工后的信息，运用回归、相关性、因果等工具展开分析，或建立数学模型分析，以得出有利于企业战略发展的结论,8,战略情报,服务子系统,情报数据库,企业应建立统一的情报数据库，相关信息经过处理并审核后，应纳入情报数据库管理,5,情报共享,企业应对情报按岗位所需予以共享，应对岗位需求进行评估和审核，确定其情报共享的范围，满足其查询、使用的工作需求,8,动态更新,企业应对情报数据库中的情报定期动态更新，以保证情报对战略输入的充分有效及时,6,情报报告,企业应根据情报加工分析，定期编制情报报告，为周期性战略制定,/,滚动,/,调整提供充分依据,10,战略建议策略,企业应根据情报分析结论，针对战略制定,/,滚动,/,调整提出战略建议策略,8,反战略情报子系统,情报接触人员安全管理,企业应对情报接触人员进行信息安全管理，包括：接触人员定期审查、定期安全培训、必要的岗位轮换、保密津贴、离职脱密或保密约定等,8,情报泄密渠道评估与管理,企业应对信息主动公开渠道进行有效管理，包括：审查不严导致涉密信息披露（如企业宣传、论文发表、人员招聘、对外采购、对外招投标、项目申报、专利申请和失效）、废旧资料或载体未严格销毁等，如可采用美国,OPSEC,公开信息保护模型，识别关键信息、分析威胁、分析弱点、风险评估、采取对策,3,企业应对可能产生信息被动泄密的渠道进行严格有效的管控，包括：计算机电磁泄密、网络泄密、信息系统被监控、存储泄密、设备泄密、商业间谍、离职人员泄密、工作人员被策反、工作人员有意或无意泄密、官方调查机构和民间咨询机构的信息公布、客户信息发布、供应商与合作伙伴的信息发布等泄密渠道,2,情报信息分级安全管控,企业应对真实情报进行安全分级管控，同时对用于迷惑竞争对手的伪情报建立相应的管理机制，以及针对竞争对手窃取情报实施反逆向工程等技术防范机制,3,情报泄密应急处理机制,企业应建立针对情报泄密的应急处理机制，机制应包括应急事件处理触发机制、泄密事件报告、危害评估、应急处理、漏洞管控等流程,4,合 计,100,10,.,战略管理成熟度评价模型结构,战略管理组织成熟度,评价子,模型,战略情报体系成熟度评价子模型,战略目标体系成熟度评价子模型,战略风险管控成熟度评价子模型,战略管理成熟度综合评价模型,战略过程管理成熟度评价子模型,战略资源配置成熟度评价子模型,战略管理,成熟度,评价模型,11,.,战略过程管理成熟度评价子模型,过程,子过程,评价内容,得分范围,评价得分,战略,制定,45,分,情报,收集,25,分,有专职人员开展情报搜集工作,0-1,分,定期展开信息情报收集工作,0-3,分,搜集情报包括政治、法律、经济、社会、文化、技术等宏观环境信息,0-2,分,搜集情报包括客户、供应商、合作伙伴等中观行业信息,0-5,分,搜集情报包括行业发展、技术变革等中观行业信息,0-4,分,搜集情报包括竞争对手、行业标杆等中观行业信息,0-6,分,收集信息包括内部财务、人力资源、技术能力、生产效能、基础设施能力等微观信息,0-3,分,战略,分析,7,分,针对所收集的情报信息，运用,PESTL,、,SWOT,、五力模型、,KSF,（关键成功因素）、,CBI,（主要障碍性因素）等相关工具展开分析,0-3,分,根据战略分析得出多套战略选择方案,0-2,分,根据战略分析提出风险及其应对预案,0-2,分,目标,制定,13,分,目标与使命、愿景和价值观保持一致,0-3,分,目标数量包括数值型目标和管理型目标,0-2,分,目标兼顾股东、员工、顾客、供应商和合作伙伴等的利益,0-2,分,目标考虑了市场变化及潜在市场因素,0-2,分,目标考虑了竞争对手方面的变化因素,0-2,分,目标有助于核心竞争力的培育和竞争优势的强化,0-2,分,战略,部署,55,分,实施,计划,的,制定,与,部署,44,分,在总体战略基础上，编制了各业务战略,0-2,分,针对战略的实现，向下进一步提出了资源支撑等职能战略规划,0-2,分,针对战略落地进行了充分的目标分解，形成相应的组织绩效指标和行动计划,0-10,分,组织绩效指标和行动计划得到充分展开，传递到企业下级部门和每一个岗位,0-15,分,定期对战略的执行情况进行评估,0-10,分,必要时展开战略调整,0-5,分,绩效,预测,11,分,运用了趋势判断、回归分析等方法，展开相应绩效预测,0-2,分,对企业未来发展进行了绩效预测,0-3,分,对竞争对手的未来发展进行了绩效预测,0-3,分,对行业标杆的未来发展进行了绩效预测,0-3,分,战略过程管理成熟度评价得分,0-100,分,12,.,战略管理成熟度评价模型结构,战略管理组织成熟度,评价子,模型,战略情报体系成熟度评价子模型,战略目标体系成熟度评价子模型,战略风险管控成熟度评价子模型,战略管理成熟度综合评价模型,战略过程管理成熟度评价子模型,战略资源配置成熟度评价子模型,战略管理,成熟度,评价模型,13,.,战略目标体系成熟度评价,子模型,K,1,K,2,K,3,K,4,K,5,K,6,K,7,K,8,累计,初始权重,K,1,1,2,0,0,1,2,0,0,6,9.38%,K,2,0,1,0,0,0,2,0,0,3,4.69%,K,3,2,2,1,2,2,2,0,1,12,18.75%,K,4,2,2,0,1,2,2,0,0,9,14.06%,K,5,1,2,0,0,1,2,0,0,6,9.38%,K,6,0,0,0,0,0,1,0,0,1,1.56%,K,7,2,2,2,2,2,2,1,2,15,23.44%,K,8,2,2,1