万科地产商业模式研究

,单击此处编辑母版标题样式,*,网络兼职创业，免费注册，赠送商城：,http:/,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,网络兼职创业，免费注册，赠送商城：,http:/,单击此处编辑母版标题样式,地产管理经典实践,主题：万科商,业,业模式,无疑，万科是,按,按照成为未来,商,商界主流开发,商,商的道路在前,进,进。如今的万,科,科已经被行业,喻,喻为标杆企业,，,，为什么万科,会,会成为企业学,习,习的标杆呢？,原,原因也是在于,经,经过,23,年的探索，万,科,科形成了可引,领,领企业持续发,展,展的管理优势,。,。,3,4,适时而变的企,业,业发展战略,万科发展史上,的,的四个阶段,近年来万科内,部,部演变的主要,行,行动,万科的发展战,略,略,万科前二十年,的,的业务链结构,变,变化,04,年万科规划的,未,未来十年业务,链,链结构变化,万科选择美国,房,房地产企业,PulteHomes,作为标杆,精准有效的实,施,施策略,精细化具体措,施,施之客户细分,精细化具体措,施,施之,“,沃尔玛,”,式扩张,精细化具体措,施,施之产品创新,学习,PulteHomes,标准化可复制,产,产品打造扩张,基,基因链,学习,PulteHomes,产品设计规范,与,与开发标准,万科住宅产业,化,化探索,总结万科在两,个,个方面的作为,值,值得润基学习,目录,一、适时而变,的,的企业发展战,略,略,5,1,、万科发展史,上,上的四个阶段,阶段,时间,主要事件,战略规划,1,1988-1991,介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的,四大经营架构,，股份制改造，,A,股在深圳证券交易所挂牌交易。,确定综合商社发展模式,2,1992-2002,确立了,城市居民住宅开发,为公司的核心业务，,B,股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。,完成专业化战略调整,3,2003-2006,动用资金,36,亿，持有,80%,浙江南都股权，,100%,上海南都股权，,100%,镇江润桥股权，,100%,镇江润中股权和,70%,苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币,41.967,亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用,基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的,战略布局,4,2007-,以后,与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础,住宅产业化战略,试点与实践,6,2004,年底，完成了,第,第三个十年战,略,略规划的制定,：,：精细化和产业,化,化,2005,年底，完成了,战,战略策略的内,部,部梳理和对美,国,国帕尔迪公司,的,的学习总结，,形,形成了一整套,策,策略实施的方,法,法和工具，并,调,调整了流程，,为,为大规模高速,扩,扩张提供了平,台,台：标准化、产品,复,复制,2006,年,5,月，开始调整,组,组织架构，做,实,实,区域总部,，专业管理职,能,能下放，正在,建,建立,“,战略总部、专,业,业区域、操作,一,一线,”,的组织架构：职能集权、专,业,业放权,2,、近年来万科,内,内部演变的主,要,要行动,7,2004,2014,战略目标,1.,净利润从,2003,年的,5.4,亿元增长到,100,亿元，增长,18,倍；,2.,销售额从,2003,年的,64,亿元增长到,1000,亿元，增长,15,倍；,3.,占全国住宅市,场,场的份额从目,前,前的,1,增长到,3,。,2005-2008,战略目标,1.,年均复合增长,超,超过,40,;,2.,净利润从,2005,年的,13.5,亿增长到,40,亿；,3.,销售额从,2005,年的,105.5,亿元增长到,400,亿元；,3,、万科的发展,战,战略,8,4,、万科前二十,年,年的业务链结,构,构变化,利润,第二阶段：专业化,作“减法”,以房地产为方向或核心的多元化业务,第三阶段：精细化,（作“乘法”）,三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅,(18,个城市,),时间安排,第一阶段：多元化,（作“加法”）,工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务,80,年代,2004,90,年代,9,5,、,04,年万科规划的,未,未来十年业务,链,链结构变化,时间安排,利润,第二层面（增长业务区域）,三大地带集约化发展与精细化运营,(30-40,个城市,),第三层面（种子业务区域）,新兴城市圈,(40-60,个城市,),住宅金融业务,第一层面（现金流业务）,三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅,(18,个城市,),2004,2014,2009,10,万科,84,年成立至,04,年,21,年发展里，销,售,售额最高时为,77,亿，十年发展,规,规划成为了万,科,科的转折点。,经,经过了,4,年的检验，万,科,科达到了预期,效,效果。预计到,2014,年，万科的销,售,售额完成,1000,亿没有任何问,题,题，而且还可,能,能会提前完成,。,。,按照,30%,的复合增长率,，,，最迟在,2012,年实现千亿目,标,标,5,、,04,年万科规划的,未,未来十年业务,链,链结构变化,-,实际发展情况,11,6,、万科选择美,国,国房地产企业,PulteHomes,作为标杆,跨区域开发模,式,式,在美国二十几,个,个州做跨地域,的,的住宅开发，,与,与万科的全国,扩,扩张不谋而合,，,，也是做大做,强,强的必经之路,；,；因而学习跨,区,区域开发经验,对,对万科很有必,要,要,持续盈利能力,连续,50,年以上的盈利,记,记录，平均净,资,资产回报率在,16,以上，并能,长,长期保持在,18,以上，持续,的,的盈利能力是,一,一个强大的公,司,司所追求的重,要,要目标,成熟的开发模,型,型,产品定型和开,发,发模型成熟，,比,比如市场分析,工,工具城市地,图,图、客户的,终身服务,，,，值得借鉴,万科选择的是,专,专业化的住宅,生,生产。因而万,科,科不可避免行,业,业流动性差的,天,天然属性。万,科,科希望做的是,如,如何在此基础,之,之上,最大限度地提,升,升企业资金的,流,流动性,，因而万科看,中,中的,资金周转率，,及,及住宅产品的,建,建设、开发、,销,销售周期决定,的,的资金回笼速,度,度以及资本市,场,场上的融资能,力,力,，看中的是每,一,一分钱的使用,效,效率。,超强的资金运,转,转能力,帕尔迪能将资,金,金周转率维持,在,在,1.2,的水平，这个,水,水平远远超过,万,万科的,0.38,。如此之高的,资,资金周转率决,定,定了帕尔迪本,身,身的盈利模式,：,：即提高经营,效,效率,PulteHomes,公司,12,第一个十年,第一个十年收,缩,缩业务，集中,于,于住宅，培养,住,住宅地产的经,营,营能力，开始,走,走,住宅专业化,；,第二个十年,第二个十年在,美,美国房地产行,业,业增长率达到,高,高峰时，适应,市,市场变化，开,始,始,区域性地域扩,张,张,；,第三个十年,第三个十年通,过,过上市,重塑公司治理,结,结构与组织管,理,理结构,，进一步加快,区,区域性扩张,第四个十年,第四个十年分,为,为两个阶段，,前,前一阶段抓住,金,金融变革机会,，,，打造,产融结合的经,营,营模式,；后一阶段，,第,第二代开始登,场,场：通过现代,化,化管理方式与,竞,竞争方式，开,始,始,全国性战略扩,张,张,第五个十年,第五个十年开,始,始围绕,客户细分,培育核心竞争,力,力，展开,产业链整合与,国,国际化战略,，进入新一轮,增,增长,1,2,3,4,5,PulteHomes,发展史上的十,年,年战略,6,、万科选择美,国,国房地产企业,PulteHomes,作为标杆,13,经过二十多年,的,的发展，万科,已,已经步入第三,个,个十年的发展,阶,阶段，每一个,十,十年里，万科,都,都会根据不同,的,的发展情况制,定,定相应的发展,战,战略。,1984,年万科从经营,贸,贸易起家，很,快,快业务拓展到,出,出口、广告、,房,房地产、股票,投,投资等,13,个领域。对于,万,万科的发展方,向,向，王石先是,提,提出了一个具,有,有信息、交易,、,、投资、融资,、,、制造等多种,功,功能的,“综合商社”,模,模式,；后来又提出,了,了“以房地产,为,为主导，以贸,易,易为基础，以,股,股权投资为支,柱,柱，以文化经,营,营为门面，以,工,工业经营为补,充,充”的发展模,式,式。,第一个十年,多元化发展战,略,略,第二个十年,专业化战略,第三个十年,精细化战略,万科发展战略,回过头来看万,科,科近年来的发,展,展，可以说是,帕,帕尔迪的中国,翻,翻版,6,、万科选择美,国,国房地产企业,PulteHomes,作为标杆,第一个十年战,略,略规划：做“,加,加法”（多元,化,化）,14,经历了,1994,年改革的阵痛,后,后，为了迅速,做,做大房地产主,业,业，王石带领,万,万科开始做,“,减法,”,：,万科实际战略,调,调整包括：,从多元化,经,经营向专营房,地,地产集中；,从多品种,经,经营向住宅集,中,中；,投放资源,由,由,12,个城市向北京,、,、上海、深圳,、,、天津集中。,专业化战略还,使,使得万科的投,资,资扩张开始理,性,性回归，从地,域,域上从,12,个城市收缩至,1999,年的,5,个城市，集中,力,力量在上海、,北,北京、天津、,沈,沈阳等经济发,达,达、人口众多,的,的地域经济中,心,心进行规模开,发,发，形成,“,点,线,”,开发战略（指,在,在重要交通干,线,线沿线选择开,发,发住宅的城市,）,）。,回过头来看万,科,科近年来的发,展,展，可以说是,帕,帕尔迪的中国,翻,翻版,6,、万科选择美,国,国房地产企业,PulteHomes,作为标杆,第二个十年战,略,略规划：做“,减,减法”（专业,化,化）,15,万科在完成,“,专业化,”,调整之后，从,2000,年开始第二轮,扩,扩张战略，由,“,专业化,”,向,“,精细化,”,转型,。从过去的,“,点一线,”,战略，调整到,现,现在的,“,点,线一片,”,战略,(,指在中心城市,向,向周围,200,公里半径拓展,市,市场,),。以,珠三角、长三,角,角、环渤海三,大,大城市圈,和几个内陆核,心,心城市,为重点发展区,域,域，先后在,16,个城市进行项,目,目开发，力求,在,在一个特定的,区,区域内实现各,种,种资源的集约,化,化经营，形成,“,“全国性思维,、,、本土化运作,”,”的开发格局,。,。,回过头来看万,科,科近年来的发,展,展，可以说是,帕,帕尔迪的中国,翻,翻版,6,、万科选择美,国,国房地产企业,PulteHomes,作为标杆,第三个十年战,略,略规划：做“,乘,乘法”,(,精细化,),16,二、精准有效,的,的实施策略,17,客户,细,细分,万科,运,运营,机,机制,将,将从,目,目前,以,以项,目,目为,核,核心,的,的运,营,营方,式,式，,转,转向,以,以客,户,户价,值,值为,中,中心,的,的运,营,营方,式,式。,在,在客,户,户细,分,分策,略,略下,，,，万,科,科将,不,不局,限,限于,以,以职,业,业、,收,收入,、,、年,龄,龄等,“,物理,”,方式,去,去把,握,握客,户,户，,而,而将,从,从客,户,户的,内,内在,价,价值,出,出发,，,，按,客,客户,的,的不,同,同生,命,命周,期,期，,建,建立,梯,梯度,产,产品,体,体系,，,，通,过,过为,客,客户,创,创造,价,价值,，,，实,现,现客,户,户的,终,终身,锁,锁定,。,。在,变,变化,的,的市,场,场环,境,境中,，,，从,粗,粗放,走,走向,精,精细,，,，走,到,到市,场,场前,面,面去,把,把握,客,客户,价,价值,，,，建,立,立自,己,己的,核,核心,能,能力,，,，这,是,是万,科,科第,二,二次,专,专业,化,化的,关,关键,。,。,1,、