培训ppt课件招聘与面试技巧

招聘与面试技巧,招聘与面试技巧,企业起于人而止于人,“人”+“止”=企,无人企业停止,“止”+“人”=企,没有规矩、不成方圆,企业起于人而止于人“人”+“止”=企,影响招聘的企业内部因素,招聘,工作分析,人力规划,组织架构,规章制度,业务拓展,企业战略,企业文化,影响招聘的企业内部因素招聘工作分析人力规划组织架构规章制度业,工作分析,薪资福利政策,绩效评价,公司资料库,培训,人员开发,如果不匹配，,我们需要什么样的人，,如何招聘他们,两者相匹配吗,我们需要,什么样的人,组织内有谁,能胜任,这项工作,组织的战略规划,工作分析薪资福利政策绩效评价如果不匹配，两者相匹配吗我们需要,第一部分,招聘为企业带来竞争优势,第一部分招聘为企业带来竞争优势,招聘如何为企业带来竞争优势,招聘的流程及误区,内部招聘与外部招聘,本部分的三个主要内容,招聘如何为企业带来竞争优势本部分的三个主要内容,自检,人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？,自检人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？,一、招聘如何为企业带来竞争优势,人,力资源管理的鼻祖,Dave Urich,曾经写过一本书，叫人力资源冠军，在这本书里,Dave Urich,提出,HR,这么一个词，就是,Human Resource,的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（,Human Management）。,Dave Ulrich,说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。,正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。,一、招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理,1、人们为什么找工作,“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。,那么，人们换工作图的是什么？,有人说，为了一个更好的发展机会；,有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；,也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展,根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。,也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。,1、人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重,案 例,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,2、招聘时要注意哪些问题,案 例2、招聘时要注意哪些问题,自检,根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。,自检,3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势, 降低成本支出。,能吸引到合格人选。,降低流失率。,帮助公司创建一支文化更加多样化的队伍,3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势 降,案 例,英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的,MBA，,然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。,不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。,案 例,二、招聘的流程及误区,步骤,名称,内容,步骤1,识别工作空缺,此项工作由部门经理来做,步骤2,确定如何弥补空缺,招人,内部招聘,外部招聘,不招人，内部解决,加班,工作重新设计,防止跳槽,步骤3,辨认目标群体,知道目标群体在什么地方,步骤4,通知目标群体,利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知,步骤5,会见候选人,收到简历后，对候选人进行约见,二、招聘的流程及误区步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由,三、内部招聘和外部招聘,内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：,渠 道,优 点,缺 点,内部招聘,自荐推荐等,体现以人为本的原则，激励员工的进取心,容易形成公司内部思维形成单一定式,外部招聘,招聘会,报纸广告,肉上招聘,内部员工推,荐等,人员品种多样，给公司带来新血液,难以保证员工进入公司后能适应公司文化,三、内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表,本部分总结,招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。,本部分总结,第二部分,为经理建立必备的招聘技能,第二部分为经理建立必备的招聘技能,本部分的四个主要内容,经理怎样控制招聘成本,人力资源经理和其他经理的职责,为经理建立必备的招聘技能,招聘中常见的误区,本部分的四个主要内容经理怎样控制招聘成本,自 检,部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？,自 检,一、经理怎样控制招聘成本,通,常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。,如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。,一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招,建 议,使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。,花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。,建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地,二、人力资源经理和其他经理的职责,通,常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。,针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：,二、人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售，,表2-1经理指南,序号,一线经理,人力资源经理,（1）,列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析,在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书,（2）,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,制订出雇员晋升的人事计划,（3）,描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案,开展招聘活动,（4）,同候选人面谈，做出人员选择,对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理,表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理（1）列出特定岗位的,三、为经理建立必备的招聘技能,（1）如何描述公司的主营业务,（2）可提供事实及数据的范围,（3）如何描述公司的历史,（4）如何描述空缺职业,（5）如何描述工作环境,（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说,三、为经理建立必备的招聘技能（1）如何描述公司的主营业务,建 议,有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。,建 议,自 检,请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。,（1）我们公司的主营业务是：_,（2）公司今年的整体经营状况是：_,公司今后五年的业务发展方向是：_,（3）公司的历史是：_,（4）公司目前的办公环境是：_,（5）我们所需要的职务包括：_,以上职务的主要职责是_,（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：_,自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准备,小知识,员工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,小知识,四、招聘中常见的误区,（1）刻板印象,（2）相信介绍,（3）非结构性的面谈,（4）忽视情绪智能,（5）问真空里的问题,（6）寻找“超人”,（7）反映性方法,四、招聘中常见的误区（1）刻板印象,自 检,对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。,招聘中常见误区分析表,误 区,是否存在,产生原因,控制方案,刻板印象,相信介绍,非结构性面谈,寻找“超人”,忽视情绪智能,问真空里的问题,反映性方法,自 检误 区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信,本讲总结,本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。,心得体会,_,本讲总结,第三部分,选才的作用及选才的方式,第三部分选才的作用及选才的方式,本部分的三个主要内容,选才如何为企业带来竞争优势,人力资源部与其他部门的职责,选才的方式,本部分的三个主要内容,自 检,什么叫选才？选才会起到什么作用？_ _ _ _,自 检 什么叫选才？选才会起到什么作,一、选才如何为企业带来竞争优势,选,才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。,选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？,1、提高生产率,选对了人，就可以提高公司的生产率。,2、减少培训成本,选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。,一、选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用,案 例,美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？,公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。,面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,培训ppt课件招聘与面试技巧,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。,其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。,那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头,自 检,研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？,_ _,自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕,自 检,你认为组织的成败关键在哪儿？,_,自 检,建 议,招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。,建 议,二、选才过程中部门的职责,人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。,1、人力资源部的职责,主要包括：,设计申请表格,组织面试,实施心理测验,取证，这只是某些关键职位的需要,参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定,为经理提供适当的培训和咨询,二、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人,2、其他部门的职责,首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。,评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。,直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,2、其他部门的职责,三、面试选才的方式,1、顺序性面试,收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。,合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。,优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。,缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。,顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。,三、面试选才的方式 1、顺序性面试,2、系列化面试,不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。,比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。,优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。,缺点：容易造成拖延。,适用于要求团队沟通特别好的职位。,2、系列化面试,3、小组面试,就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。,优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。,缺点：对候选人压力太大。,适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位,建 议,小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。,3、小组面试,表7-1 面试选才方式比较,类型,挑选方式,优点,缺点,适用,顺,序,性,面,试,由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试,能早点去除不合格的人选，节省老板的时间,职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人,有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时,系,列,化,面,试,许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进,容易覆盖不同的层面，不易有偏见,花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作,要求团队沟通特别好的职位适用,小,组,面,试,一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他,节省时间，不容易错过一些关键性的考察,候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点,适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景,表7-1 面试选才方式比较类型挑选方式优点缺点适用顺由部门,自检,公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？,_,自检,本部分总结,选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式，当然工作效率就更高了。,心得体会,_,_,本部分总结,第四部分,面试的流程及注意事项,第四部分面试的流程及注意事项,本部分的三个主要内容,求职申请表的重要性,行为表现与面试相结合,如何识别虚假信息,本部分的三个主要内容,自 检,第一次就选对人有什么好处呢？,_,_ _,_,自 检,一、求职申请表的重要性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。,最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。,一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常,建 议,填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避免作假。,建 议,表8-1 简历与申请表的比较,申请表,简 历,优 点,直截了当,结构完整,限制了不必要的内容,易于评估,开放式，有助创新,可以强调个人的内容,允许申请人点缀自己,费用较小，容易做到,缺 点,封闭式，限制创造性,制定与分发费用昂贵,允许申请人略去一些内容,可以添油加醋,难以评估,表8-1 简历与申请表的比较申请表简 历优 点直截,二、行为表现和面试相结合,自 检,请阅读以下两句语：,第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”,以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？,_ _,二、行为表现和面试相结合自 检,建 议,面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。,面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。,面试问题的选择有以下几个要求：,建 议,1、只选和工作有关的信息,评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。,2、候选人之间信息一致、平等,相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。,3、选容易得到可信答案的问题,保证信息准确，容易作出有效的录用决定。,4、有助于更好地归类存档,准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。,1、只选和工作有关的信息,建 议,为了避免问“真空”里的问题，最好使用,STAR,方法。,STAR,方法是衡量问题是否有价值的标准。,STAR,是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,S：,情景,T：,目标,R：,结果,A：,行动,图8-1,STAR,方法,建 议S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1 STAR方,表8-2面试问题的纠正,错误的问法,正确的问法,（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,（4）你的团队沟通能力好不好？,（4）,你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？,表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派,自 检,请你再根据工作需要写出一些符合,STAR,方法要求的问题。_ _ _,自 检 请你再根据工作需要写出一些符合S,三、如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。,表8-3 真话假话的表现列表,如果应聘者说的是真话，他将,如果应聘者说的是谎言，他将,（1）用第一人称,（2）说话很有信心,（3）明显的和其他已知的事实一致,（1）很难一针见血,（2）倾向于夸大自我,（3）举止或言语明显迟疑,（4）语言流畅，但像背书,三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人,表8-4 非语言信息的含义,非语言信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑紧、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,表8-4 非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接,自 检,有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？,_ _,_,自 检,本讲总结,为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判断他所提供信息的真伪。,心得体会,_ _,_,本讲总结,面试的目标和面试的围度,第五部分,面试的目标和面试的围度第五部分,本部分的三个主要内容,设计面试的围度,根据围度制订面试计划,面试前的准备工作,本部分的三个主要内容,自 检,你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要，是硬性的还是软性的？为什么？,_ _,自 检,一、设计面试的围度,一,个职位最好只找五项围度，不必找得太多。,也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个,STAR,来，就能看出有用的信息。,一、设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度,案例,你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？,（1）会自我指导和自我激励,（2）良好的沟通技巧,（3）有说服力，有影响力,（4）能交流技术信息,（5）专业的行动举止,案例,表9-1销售人员的围度,内容,是否具备,（1）,自我指导和自我激励,（2）,良好的沟通技巧,（3）,有说服力，影响力,（4）,能交流技术信息,（5）,专业的行动举止,表9-1销售人员的围度内容是否具备（1）自我指导和自我激励（,有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。,这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？不知道。所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。,有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘,自 检,如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪条应该去掉，应该作哪些调整？,_,自 检,自 检,如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？,_,结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个围度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理围度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟能、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。,所以围度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。,结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样,表9-2面试责权划分表,职 位,第一次面试,第二次面试,普通职员,人事部+用人主管,第二次面试,初级主管,人事经理+用人主管,人事经理+副总经理,中层经理以上,人事经理+用人主管,人事经理+总经理,表9-2面试责权划分表职 位第一次面试第二次面试普通职员人,二、根据围度制订面试计划,举,个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。,第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”,第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”,第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？”,二、根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解,一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。,确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。,一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可,表9-3面试围度测试记录表,面试日期：年 月 日,候选人排序,姓名,应聘职位,面试主持人,从简历中发现的尚需进一步核实的问题：,需考察的围度,有针对性问题,应聘者的回答记录,A、,B、,C、,表9-3面试围度测试记录表候选人排序姓名应聘职位面试主持人从,A、,B、,C、,A、,B、,C、,A、,B、,C、,A、,B、,C、,第一次面试综合评价,A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、第一,三、面试前的准备工作,有,一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。,一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：,1、在办公桌上摆上这个人的简历,而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。,2、记住名字和简历中的问题,希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。,三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试,3、在桌上摆一个介绍公司的小册子,因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。,4、要注意名片的摆放位置,在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。,5、熟悉围度，熟悉要问的问题,最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。,6、确保面试的私密性，减少干扰,如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。,3、在桌上摆一个介绍公司的小册子,自 检,通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开始了。你认为这种面试有什么问题？,自 检,参考答案,越忙、职位越高的管理者越容易出现这个问题。其实面试准备失败的话，围度就等于白设了，正如有句格言所说：“准备工作做失败了，你就是准备着失败。”所以设好围度以后要马上做面试的准备工作，在候选人进来之前最少有15分钟的时间做准备。,参考答案,本部分总结,面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了这些，下一次面试你再不会手足无措了。,本部分总结,第六部分,结构化面试的步骤及技巧,第六部分结构化面试的步骤及技巧,本部分的四个主要内容,面试准备的技巧,面试开始的技巧,面试进行的技巧,面试结束的技巧,本部分的四个主要内容,自 检,经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？,_,结构化面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。,自 检,一、面试准备的技巧,在,浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：,工作空档,为什么频繁变换工作,最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。,追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。,这就是面试前的准备工作。,一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一,二、面试开始的技巧,开,始面试的时候，告诉大家一招：,作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。,为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。,二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一,你出去把他领进来之后，应该做的是,介绍自己，跟他握手,确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,解释面试时间长度、程序及要谈的问题,初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。,一个小时的面试时间可以这样划分,15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子,你出去把他领进来之后，应该做的是,更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？,针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？疑点通常是4到6个左右，估计15分钟就问了。不要让候选人掌握主动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。,另外是15分钟的闲聊。,这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。,更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好,三、面试进行的技巧,1、结构化面试的内容,结构化面试的内容包括：,遵循定好的面试计划,系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧,直接在面试计划上记笔记,以自然的口吻问问题,收集准确的行为表现的例子,三、面试进行的技巧 1、结构化面试的内容,2、问话技巧,（1）修改,（2）重述,（3）跳过,（4）发展,2、问话技巧,自 检,假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听没听出来关于他过去的行为？,_,_,自 检,自 检,这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为表现的信息呢？,可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家教抢，那就反过来问：“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？你一年开发几个新客户？你卖出去的东西，客户回款天数是多少？”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到，这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。所以要不断地追问他：“那后来呢？后来怎么样，你能举个例子吗？你能打个比方吗？你能给我讲个故事吗？”多问这些问题，问得越多，他给你提供的事实越多。,自 检,四、面试结束的技巧,允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方,说明下一步的程序和大概时间,真诚地感谢候选人,哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。,在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整,不要轻易许诺不能确认的事情,部门经理面试的时候要注意：,就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。,四、面试结束的技巧 允许候选人有时间问问题，,本部分总结,面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现，工作的效率大大增加了。,本部分总结,第七部分,专业的结构化面试技巧,第七部分专业的结构化面试技巧,本部分的六个主要内容,问行为表现的问题,做完整的行为表现记录,倾听时全神贯注,掌握面试的速度,维护候选人的自尊,非语言性的暗示,本部分的六个主要内容,自 检,在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有用的信息？,_ _,面试的重要内容之一，就是通过提问让候选人回答，以获得有效的信息。,自 检,一、问行为表现的问题,所,谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？,1、引导,引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。,2、探寻,探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”,一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼,3、总结,当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。,4、直截了当,直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。,3、总结,5、开放型问题,采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。如如：“你的团队工作怎么样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。,5、开放型问题,案 例,有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：,我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？,你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？,我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？,这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：,我管理人非常好,我团队精神非常好。,我非常喜欢出差。,但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。,案 例,自 检,你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？,_,_,自 检,面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。,做笔记的时候有一些注意事项：,在面试计划上直接做记录,用简短的话把他回答的案例、故事记下来,要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么,不要犹豫不定、左涂右改,二、做完整的记录,面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记,建 议,做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。,三、全神贯注地倾听,倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。,有很多地方适用“二十八十”的定律，如80的病假来自于公司内20的员工，就这么几个人爱请病假占了80。又如80的精力是读报纸20的版面。80的销售利润来自20的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用20的时间问问题，然后让候选人用80的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。,三、全神贯注地倾听 倾听是进行有效面试的根,建 议,倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱：, 打断谈话, 显得太忙, 只挑想听的听, 忽略非语言信号, 处理信息不当,建 议,打断谈话,很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。,显得太忙,面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。,只挑想听的听,这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。,打断谈话,忽略非语言的信号,面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。,处理信息不当,面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。,忽略非语言的信号,通,常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。,所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。,那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。,1、总结性的问话,当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。,四、掌握面试的速度,通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面,2、运用肢体语言,同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：,手心向下,正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。,短暂的停顿,对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”,2、运用肢体语言,五、维护候选人自尊,如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就