某物业公司工作目标计划制订与实施培训ppt课件

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管理含义,1.,管理职能,1.2,管理职能,许多新的管理论和管理学实践已证明：,计划、组织、领导、控制、创新,，五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。,PDCA,四阶段：,P-PLAN,（计划）,D-DO,（实施）,C-CHECK,（检查）,A-ACTION,（总结）,P,阶段,根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。,D,阶段,按照所制订的计划和措施付诸实施。,C,阶段,在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。,A,阶段,根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。,1.管理职能1.2 管理职能,4,1.,管理职能,1.2,管理职能,（一）计划,计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。,（二）组织,根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转,这就是组织的职能。组织目标决定着组织的具体形式和特点。,（三）领导,指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。,（四）控制,控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。,（五）创新,新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。,1.管理职能 1.2 管理职能,5,1.,管理职能,1.3,管理的对象包括：人、财、物、事（时间、空间、信息等）要素,人指被管理的生产人员、技术人员、以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。,财包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证管理计划的完成。,物指对设备、材料、仪器、能源、以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。,事：流程、方案、方法和措施。,时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能合理的时间内，产生更大的效益。,空间是内、外环境因素、位置因素。,信息是具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。,用好人，理好财，管好物，做好事 。,1.管理职能1.3 管理的对象包括：人、财、物、事（时间、空,6,1.,管理职能,1.4,组织文化,指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。,塑造组织文化要点：,全面归纳,：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。,巩固落实,：建立必要的制度，领导率先垂范。,员工认同公司文化，是从认可领导和他的上司开始的。领导和上司肩负积累和传带企业文化的使命。,丰富发展,。,集团：以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光组织”为组织核心理念 。,物业：秉承着 “用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事”的 “给您一个五星级的家”的物业服务理念。,物业管理服务部：“一职多能，三员合一” 、“骂不还口，打不还手”,1.管理职能1.4 组织文化,7,1.,管理职能,1.5,管理决策,决策是管理的本质，管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理的各项职能,计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。,决策的过程,1,、识别机会或诊断目标 ；,2,、识别目标；,3,、拟定备选方案；,4,、评估备选方案；,5,、作出决定；,6,、选择实施战略,7,、监督和评估,“两弊相衡取其轻，两利相权取其重”,综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多个方案，给出最优和备选方案,“重急轻缓，重重要轻次要”，注意急与缓、重要与次要的转化,1.管理职能1.5 管理决策,8,2.,目标管理,2.1,目标管理的基本思想,1,、组织的任务必须转化位目标，组织管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证组织目标的实现。,2,、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。,3,、每一个组织管理人员的分目标都是组织总目标对他的要求。,4,、管理人员和各层员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，,进行,自我指挥、自我控制，而不是等上级来指挥和控制。,5,、组织对各级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,2.目标管理2.1 目标管理的基本思想,9,2.,目标管理,2.2,目标的性质,1,、目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。,顶层：包含组织的远景和使命的陈述,第二层次：组织的任务体系,基层：分公司的目标、部门和单位的目标、岗位（个人）工作目标,2,、目标关联性：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。内涵,4,点：,1,、目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络；,2,、主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；,3,、组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；,4,、组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。,2.目标管理2.2 目标的性质,10,2.,目标管理,2.2,目标的性质,5,、目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。,6,、目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。,7,、目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。,2.目标管理2.2 目标的性质,11,2.,目标管理,2.3,目标管理的过程,1,、制订目标,根据公司、分公司的总体目标，结合本部门工作实践情况增项目标，确定部门（班组）的分目标，对总目标和上一级目标层层分解。,年（半年）、月目标计划衔接，部门 内部根据实际情况制订月、每周具体计划。,制订目标应遵行的原则,（,SMART,）,：目标必须是具体的（,Specific,）、 目标必须是可以衡量的（,Measurable,）、目标必须是可以达到的（,Attainable,）、 目标必须和其他目标具有相关性（,Relevant,）、 目标必须具有明确的截止期限（,Time-based,）,2,、明确组织分工的作用,3,、执行目标,4,、成果评价,5,、实行奖惩,6,、制订新目标并开始新的目标管理循环,2.目标管理2.3 目标管理的过程1、制订目标,12,2.,目标管理,2.4 2011,年度经营管理服务目标,1,、物管部,2,、服务中心,3,、每个岗位建立工作目标,形成：总公司,分公司,各分部,队、班组,一线岗位的目标衔接体系，并将责任化,【,手表定律,】,两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。,2.目标管理2.4 2011年度经营管理服务目标,13,3.,计划管理,3.1,计划的概念,很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括,5W1H,:,what,做什么？目标与内,why,为什么做？原因,who,谁去做 人员,where,何地做地点,when,何时做时间,how,怎样做 方式、措施、标准,计划是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。,【,责任分散效应,】,1964,年,3,月,13,日夜,3,时,20,分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦,!,救命,!,救命,!”,听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有,38,位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。,3.计划管理3.1 计划的概念,14,3.,计划管理,3.2,计划的性质,1,、 计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化,2,、 计划工作是管理活动的基础,3,、 计划工作具有普遍性和秩序性,4,、 计划工作要追求效率,3.计划管理3.2 计划的性质,15,3.,计划管理,3.3,计划的类型,一、长期计划和短期计划,长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。,二、业务计划、财务计划、人事计划,从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。,三、战略性计划、战术性计划,战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标,四、具体性计划、指导性计划,具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权,五、程序性计划、非程序性计划,西蒙把组织活动划分为,1,、例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划,2,、非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划,3.计划管理3.3 计划的类型一、长期计划和短期计划长期,16,3.,计划管理,3.4,部门工作计划的编制,2011,年上半年部门工作计划,以培训、建立督导标准工作为例分析工作计划,1,、确立工作目标，分析决策。,综合、复杂、不可预见性问题：有两个或多个方案，给出最优和备选方案。,2,、将目标分解成若干个关键节点工作，对一个目标，从其计划、组织实施、领导与激励、控制与反馈等关键环节，给合人、财、物、事（有效的措施、对策和标准）方面的安排。,3,、年（半年）、月工作计划，分部各班组制订月、周具体实施计划。,3.计划管理3.4部门工作计划的编制,17,3.,计划管理,3.4,编制部门工作计划,4,、制订目标计划中需注意的问题,（,1,）分公司、部门的经营管理目标得到有效分解，结合目标、计划纲要所指引的主要工作。,（,2,）做好决策，制订实现目标的关键计划、措施、方案。,（,3,）工作目标、标准量化，目标值符合经营管理目标，不脱节。,（,4,）注意控制工作过程时间，时间过长导致节点受影响影响大，如督导标准、质量体系文件导入需半年时间；一般根据综合性的物业公司，质量管理体系、督导标准导入一般不宜超过,3,个月。,如,：督导标准在,3,月前、考评体系在,3,月份、质量管理体系,4,月份、收楼准备工作需在收楼前,3,个月完成,。,3.计划管理3.4 编制部门工作计划,18,4.,组织,4.1,因事设职、因人设职相结合的原则,1,、组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”,2,、组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足组织的所有需要，职业督导的和培训中出合适的人才。,3,、任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集,部门岗位编制按公司编制文件执行，注意岗位的灵活调配，不留空间或时间模糊地带，确保服务品质。,4.2,权责对等的原则（职权和职责对等）,4.3,命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，也指统一口径命令。,4.组织4.1因事设职、因人设职相结合的原则1、组织设计,19,5.,领导与激励,5.1,领导的含义,领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,1,、领导者必须有部下或追随者,2,、领导者拥有影响追随者的能力,3,、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标“管理”是建立在合法的，在强制性的权力基础上的，,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,因此一个人既可能是管理者也是领导者。,5.2,领导的作用,1,、指挥作用,2,、协调作用,3,、激励作用引导不同员工努力的朝同一目标，协调这些员工在不同时空的贡献，激发员工的工作热情，使他们在经营活动中保持高昂的积极性。,让同事认可你，喜欢你，敬重你，领导才会有效。,5.领导与激励5.1领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓,20,5.,领导与激励,【,鲇鱼效应,】,以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢,?,原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用,;,而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。,一个组织中，如果始终有 “鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。 从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质： 办事果断、雷厉风行；说话算话、强势作风；倡导创新、结果导向；成就需求、前瞻视野；系统视角、敢于变革。,5.领导与激励【鲇鱼效应】 以前，沙丁鱼在运输过程中,21,5.,领导与激励,5.3,领导者素质及条件,个人品质或特征决定领导效果的关键因素，现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的。,1,、思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神。,2,、 业务素质：懂经济、经营、管理的基本原理、技能；熟知行业发展方向；懂得政治思想工作，心理学和人才学；应熟练应用计算机，信息管理；业务技能：较强的分析、判断和概念能力，决策能力、 组织指挥和控制的能力，知善任的能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力 ；不断探索和创新的能力,3,、 身体和心理素质,狮率群羊，羊亦狮；羊率群狮，狮亦羊！,5.领导与激励5.3领导者素质及条件个人品质或特征决定领导,22,5.,领导与激励,好思想形成好行为，好行为形成好习惯，,好习惯形成好性格，好性格决定好命运！,习惯是有意识的选择，如果我们能将好的思维方式，好的行为、好的生活和工作方式变成习惯，那我们就会很轻松地获得成功与快乐的人生。成功不可复制，而成功与否从其思想和习惯开始。,修身、勤学 、敬业 、律己。,公司创业：解释就是掩饰,思考：中国龙头企业的军人企业家,柳传志,：一往无前的“教父”,王石,：不爱当兵的兵,王健林,：,拒绝模仿,任正非,：技术自立自强,孙广信,：,攻其最弱,5.领导与激励好思想形成好行为，好行为形成好习惯，,23,5.,领导与激励,自信 毅力 乐观,分享 乐于助人,还有：上进心、责任感、决断力、勤奋、精力充沛的优良特质,5.领导与激励自信,24,5.,领导与激励,5.4,新形式对领导提出新要求,建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习,魄略勇气 学习求知 遇乱不惊,5.领导与激励魄略勇气,25,5.,领导与激励,5.5,激励,动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。,激励方式，其中常用主要有：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励,1,、工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情,2,、成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给以公平、合理奖惩，保证员工行为的良性循环,3,、批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心,4,、培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神,5.领导与激励5.5激励,26,5.,领导与激励,【,需求层次理论,】,马斯洛尚未满足的需要,为目标而驱使的行为,目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点：,1,、一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为,2,、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现（五个层次需要）：,生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要,这个理论对激励实践的意义？,5.领导与激励【需求层次理论】马斯洛尚未满足的需要为,27,5.,领导与激励,5.5,激励,委任恰当工作，激发员工内在的工作热情,1,、考虑到员工的特长和爱好；,2,、激发员工的工作热情,正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环,适度支持，确切的赞美，当众赞美更显荣耀。,如果他从组织利益的目的，用了不佳的方式做对的工作，也需要给予赞美，同时指引更好的方式和帮助。,掌握批评武器，化消极为积极,1,、明确批评目的,2,、了解错误的事实,3,、注意批评的方法,（给予尊重，当面一对一批评； 一般原则：个性问题不当众点名）,4,、注意批评的效果,加强教育培训，提高员工素质，增强进去精神,5.领导与激励5.5激励,28,5.,领导与激励,【,霍桑效应,】,20,世纪,20-30,年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。,参加试验的各层员工被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分，从而使各层员工从社会角度方面被激励，促进产量上升。这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。,【,刺猬法则,】,两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。,5.领导与激励【霍桑效应】,29,5.,领导与激励,5.6,沟通,沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的类别：,1,、按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系,2,、按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。,3,、按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通正式沟通：是以组织正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以组织非正式组织系统或个人为渠道的信息传递,4,、按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通,5,、按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通,6,、非正式沟通：交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足员工的需要、有一定的片面性,5.领导与激励5.6沟通,30,5.,领导与激励,5.6,如何克服沟通中的障碍,主动、适时、 坚持、真诚、热情、赞美、客观、技巧、理解,1,、明了沟通的目的和重要性，正确对待沟通,2,、要学会：听其言观其行,3,、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境,4,、团队缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。,5,、员工会议,真诚沟通的良机,6,、非管理工作组,7,、建立特别渠道（如员工意见箱），加强上下级的沟通,8,、加强平行沟通，促进横向交流,5.领导与激励5.6如何克服沟通中的障碍主动、适时、 坚持,31,5.,领导与激励,沟通：学会和各种人愉快的相处 沟通：保持适度幽默感,5.领导与激励沟通：学会和各种人愉快的相处,32,6.,控制,6.1,控制的必要性,1,、 环境的变化,组织外部的一切环境都在无时无刻发生着变化,2,、 管理权力的分散,组织的分权程度越高，控制就越有必要,3,、 工作能力的差异,即使组织制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的,6.2,控制的基本原理,1,、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”,2,、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准,Z3,、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准,Z,之间的偏差，从而实现对系统的控制,6.控制6.1控制的必要性,33,6.,控制,6.3,目标控制,1,、预先控制,经营管理活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。,2,、现场控制,经营管理过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的执行和计划目标的实现,3,、成果控制,事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和员工成绩评定等内容。,6.控制6.3目标控制1、预先控制经营管理活动开始之前,34,6.,控制,6.4,控制过程,控制的三个基本的环节的工作：,1,、确立标准,2,、衡量成效,3,、纠正偏差,在我们日常管理工作中的控制经验：,1,、部署、传达工作，设立目标、原则，解决已预见的问题和释疑；,2,、过程中注意节点时间状态的现场督导和纠偏；,3,、事后检查、反馈、提高,日检日整改，周检周整改，定期和不定期检查、整改。,【,木桶理论,】,木桶理论：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。,6.控制6.4控制过程控制的三个基本的环节的工作：1、确立,35,6.,控制,【,二八定律,】,20%,的人正面思考,-80%,的人负面思考,20%,的人有目标,-80%,的人爱瞎想,20%,的人在问题中找答案,-80%,的人在答案中找问题,20%,的人在放眼长远,-80%,的人只顾眼前,20%,的人把握机会,-80%,的人错失机会,20%,的人计划未来,-80%,的人早上起来才想今天干嘛,20%,的人按成功经验行事,-80%,的人按自己的意愿行事,20%,的人明天的事情今天做,-80%,的人今天的事情明天做,20%,的人受成功的人影响,-80%,的人受失败人的影响,20%,的人相信自己会成功,-80%,的人不愿改变环境,20%,的人永远赞美、鼓励,-80%,的人永远漫骂、批评,20%,的人会坚持,-80%,的人会放弃,6.控制【二八定律】,36,6.,控制,【,二八定律,】,二八定律,(,巴莱多定律,),：,19,世纪末,20,世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约,20%,，其余,80%,尽管是多数，却是次要的。社会约,80%,的财富集中在,20%,的人手里，而,80%,的人只拥有,20%,的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。,二八法则告诉我们，经营和管理中要抓住关键,;,要找出那些能给组织带来,80%,以上业绩的本质问题，采取有效的措施,;,领导者要对工作认真分类分析，主要问题要花主要精力解决；在组织中看来很小的问题，其实它是影响全局的隐患。,思路：总体、分枝、细部,展开、拉近、放远,总体,6.控制【二八定律】 二八定律(巴莱多定律)：19世,37,6.,控制,【,破窗理论,】,破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破,;,一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西,;,一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。,从管理角度，我们有什么启示？,6.控制【破窗理论】 破窗理论：一个房子如果窗户破了,38,6.,控制,6.5,反馈,报告：进度和质效,请示：偏差和问题的处理,注意把握度，自认为该问题很重要，要做报告与否、请示与否的决择时，最好从严谨的角度报告或请示。,6.控制6.5反馈,39,7.,创新,7.1,创新及其作用,创新作为管理基本职能，创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。,思想,想,实践,做,7.创新7.1创新及其作用,40,7.,创新,7.2,创新职能的基本内容,1,、目标创新 每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。,2,、技术创新：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产服务方法和生产服务过程的时空组织方面；产品创新：品种创新、产品结构创新。,产品创新,是组织技术创新的核心内容。,3,、制度创新,需要从社会经济角度分析组织各成员间的正式关系的调整和变革。应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、,管理制度,。,4,、组织机构和结构的创新,目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。,例如：分公司的“举部”体制、社会临时用工的补充,5,、环境创新,不宜指组织为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过组织积极的,创新活动去改造环境,，使环境朝着有利于组织经营的方向发展。,7.创新7.2创新职能的基本内容 1、目标创新,41,7.,创新,7.3,创新的过程,1,、寻找机会,2,、提出构想,3,、迅速行动,4,、坚持不懈,7.创新7.3 创新的过程,42,8.,管理案例,8.1,联想之道,联想集团主席柳传志：管理三要素,21,世纪,：许多人谈及柳传志的管理思想都会说到“,建班子，定战略，带队伍”，,事实上，管理三要素是您在上个世纪末,80,年代末就曾提出来的。比如，我以前说“事要想着打，瞄着打，而不要蒙着打，其实就是定战略的一些具体的做法。这些年来，我逐渐悟透了：在制定战略的时候，大的目标和愿景我们要共同讨论，例如，联想在多长时间之内能够成为一个在吨量上真的能够跟国际组织相匹敌的一家组织，如何能够真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由执行团队来做了。,联想文化： “联想之道”,我们非常关注企业文化。文化就是核心价值观：,“联想之道”意味着，我们说到做到，尽心尽力。,如今，“联想之道”是联想并购后状态的另一种说法。,新的公司文化,“,说到做到”,并不仅仅是一种态度。当我们提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。,我们的核心价值观的关键在于“以人为先”。我们需要确定员工是热爱这家公司。,8.管理案例8.1 联想之道,43,8.,管理案例,8.2,华为精神,华为团队精神的核心就是互助。,华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。,华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。,“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从,华为的冬天,到,华为的红旗还能打多久？,无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。,核心价值观,：,艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作,“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本 。,8.管理案例8.2华为精神,44,8.,管理案例,8.3,海尔模式,海尔总设计师,张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家,一、,OEC,管理法。“,OEC”,管理法，即英文“,Overall,、,Every,、,Control and Clear”,的缩写。其内容：,OOverall,（全方位）、,EEveryone,（每人）、,Everything,（每件事）、,Everyday,（每天）、,CControl,（控制）、,Clear,（清理）。“,OEC”,管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “,OEC”,管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,二、问题解决三步法：紧急措施,将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施,在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施,针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。,三、九个控制要素,5W3H1S,：,5Wwhy,（目的）,what,（标准）,where,（地点）,who,（责任人）,when,（进度）；,3Hhow,（方法）,how much,（数量）,how much cost,（成本）；,1Ssafety,（安全）。,8.管理案例8.3海尔模式海尔总设计师张瑞敏：一个喜欢,45,8.,管理案例,8.3,海尔模式,四、,6 S,：整理,留下必要的，其它都清除掉；整顿,有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁,维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养,每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全,一切工作均以安全为前提。,五、,6S,大脚印：,“6S,大脚印,”,是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。,“6S,大脚印,”,的位置在生产现场；,“6S,大脚印,”,的使用方法是：站在,“6S,大脚印,”,上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在,“6S,大脚印,”,上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。,六、着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。,8.管理案例8.3海尔模式,46,8.,管理案例,8.3,海尔模式,七、 海尔式服务,1,、服务理念：,企业生存的土壤是用户,海尔的服务观,2,、一站式服务流程：,尊敬的用户，不论您有何种需求，只要您拨打海尔全国统一服务热线： 剩下的事情由我们来做。,3,、服务模式：,8.管理案例8.3海尔模式,47,8.,管理案例,8.3,海尔模式,八、海尔式思维,管理者要是坐下，部下就躺下了。 管理就是行动。 管理就是树立榜样。干部怎样对待管理？悟性和韧性。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。,干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。员工齐心，管理用心，对用户真心。管事先管人，管人带作风。,干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。先画靶子再打枪。挑战目标首先要挑战自我。把不可能变成可能。,管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。干部怎样对待问题？要,100%,地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个,1%,的问题都可以转化为,100%,的责任，,100%,的责任人。看不出问题是最大的问题。重复出现的问题是作风上的问题。 高层管理不等于高高在上。工作要简化，不要简单化。 “一站到位”的服务，“一票到底”的流程。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。,要以秒为计算单位。要效果，不要借口。“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。,8.管理案例8.3海尔模式,48,8.,管理案例,8.4,西点军校,为什么是杰出人才的摇篮？,美国西点军校在世界久负盛名，作为一所军校，它出色地完成了自己历史使命。为美国培养培育了一代又一代名将和军事人才，西点军校自建校以来，有多人成为将军，人成为美国总统（格兰特和艾森豪威尔）。,更令人意想不到的是：西点军校竟成为世界最大跨国企业集团的无数商界铁腕领袖的摇篮。西点军人转业后，一直秉承西点军校的理念和价值观在商场上纵横捭阖，竟无往不利。据美国商业年鉴统计，二战后在世界,500,强企业和跨国企业集团中，西点军校培养出来的董事长有,1000,多名，副董事长有,2000,多名，总经理，董事一级的有,5000,多名。世界任何一所名牌大学都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。,这其中究竟存在怎样的奥秘，什么样的机制使西点军校学员成为军界精英后又成为商界翘楚？论及西点的培养目标麦克阿瑟曾经如是说：,“我们需要的是战场上的狮子，要知道由一头狮子带领的一群羊将战胜一只羊带领的一群狮子。,” 那么狮子是怎样培养的？钢铁是怎么炼成的,?,之一 ：坚定的信念 无比的忠诚 ；,之二 ：极端的要求 残酷的训练；,之三：不准找借口 责任重如山 ；,8.管理案例8.4西点军校 为什么是杰出人才的摇篮？,49,工作目标、计划编制与实施,谢谢大家聆听。,祝同事们平安！健康！进步！,工作目标、计划编制与实施,50,