第八章人力资源管理（精品）

单击此处编辑母版文,单击此处编辑母版标题样式,*,*,page,*,管理学,第八章 人力资源管理,学习目标,1.,了解人力资源管理管理基本内容,2.,掌握基本人力资源管理方法和技能,3.,能够运用人力资源管理技能解决一些实际问题,4.,对新时代环境下的人力资源管理有一定了解,1,现代意义上的人力资源概念是由著名管理学者彼得,德鲁克提出。所谓人力资源是一定时期内组织中所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有贡献的人的知识、技能、经验、体力、智力等的总和。,现代管理理论认为人力资源管理是是组织中各类管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事情。,本章共分为五个部分：员工的配备、员工的培训、如何对在岗员工进行工作绩效评估，以及如何根据外部环境、组织的特点和员工自身的素质与工作绩效来确定员工的薪酬水平，最后一部分介绍组织与员工的劳动关系。,2,第一节 员工配备,一、招聘,（一）招聘的含义与内容,招聘是组织根据其发展战略和人力资源规划以及工作分析所提出的人员需求数量以及任职资格要求，通过多种渠道和方法发布人力资源需求信息，吸引那些有资质、有意愿到组织任职者，并通过科学甄选从中选出适宜人员加以录用的过程。,其实质是让那些潜在的合格人员对本组织的相关职位产生兴趣并前来应聘这些职位。,招聘是由两个相对独立的过程组成：一是招募；二是聘用。,3,（二）招聘的目的,招聘的直接目的是获取组织所需要的人才，但还具有如下潜在目的：,（,1,）扩大组织影响力，提升组织知名度。,（,2,）建立人才储备，提升在岗员工绩效。,（三）招聘原则,（,1,）因事择人原则。,（,2,）公开原则。,（,3,）竞争原则。,（,4,）能岗匹配原则。,4,（四）招聘的渠道和方法,1,、内部招聘及其优缺点,内部招聘是指从组织内部现有员工中发掘、获取所需人才，填补职位空缺。,内部招聘的途径主要有内部提升和工作轮换。,优缺点,2,、外部招聘及其优缺点,外部招聘是指根据组织预先确定的招聘标准和招聘程序，从组织外部应聘者中选拔出符合空缺职位要求的人的过程。,优缺点,5,3,、内外部招聘的方法。,无论是内部招聘或是外部招聘，组织均可采用刊登招聘广告、举办人才招聘会、通过网络发布招聘信息、员工举荐、熟人推荐等方式,.,不同的是,:,内部招聘只是将信息发布范围限于组织内部，而外部招聘则需要使招聘信息广而告之。外部招聘还可通过委托外部职业中介、猎头公司进行，同时公司还可参加相关部门组织的校园招聘进行。,6,二、甄选,所谓甄选是指通过一定的工具和方法，对求职者进行鉴别和考察，区别出他们的人格特点和技能水平，并预测他们未来的工作绩效和发展方向，从而最终挑选出最适合空缺职位应聘者的过程。,（一）甄选方法的科学性,通常用以衡量甄选方法科学性的指标为信度和效度。,（,1,）信度。信度（,reliability,）是指测试的一致性程度，又称为可靠性。即是用相同的测试方法对同一应聘者重复测试所得到的分数一致性程度。,（,2,）效度（,validity,）又称有效性或正确性程度，是指测试结果与测试结果与未来工作绩效之间的相关性。,7,（二）甄选方法与技术,招聘者可以采用各种甄选方法与技术来对应聘者进行区分。,（,1,）申请表分析。,（,2,）笔试。,（,3,）测验。,（,4,）工作抽样。,（,5,）评估中心。,（,6,）面试。,（,7,）履历调查。,（,8,）体格检查。,8,三、解聘,对于管理人员来讲，最不愿意做的工作之一就是解聘。,（一）解聘类型,（,1,）解雇。,（,2,）暂时性解雇。,（,3,）自然减员。,（,4,）岗位调换。,（,5,）缩短工作天数。,（,6,）提前退休。,9,（二）解聘流程,（,1,）设计解聘方案。解聘方案包括解聘理由、解聘人员、解聘流程、补偿方案以及解聘后所造成的职位空缺及其对组织的正常营运影响的消除等内容。,（,2,）与待解聘员工面谈。,（,3,）做好善后工作。,10,第二节 员工培训,培训是指组织通过各种方式帮助员工学习相应的知识、技能、观念和态度的过程。,一、培训分类,（,1,）按照培训对象分类,依照培训对象的不同，可以将培训分为新员工的入职培训,和在岗员工的在职培训。,（,2,）按照培训形式分类,根据培训形式可分为在岗培训（,on-the-job training,）,和脱产培训（,off-the-job training,）两种。,（,3,）按培训内容分类,依据培训内容可以分为知识性培训、技能性培训和态度,性培训三大类。,11,二、培训方法,培训方法有很多，不同的组织可以结合自身的特点采用不同的培训方法。传统的培训方法包括：,（,1,）在职培训。,（,2,）职位轮换。,（,3,）课堂讲授。,（,4,）角色扮演。,（,5,）情景模拟。,（,6,）计算机培训。,12,三、职业生涯指导,所谓职业生涯是指个人职业生活的发展和变化历程。,（一）职业生涯理论,（,1,）职业选择理论。,（,2,）职业锚理论。,（,3,）职业发展理论。,（二）职业指导,组织的职业指导通常包括如下活动：,（,1,）提供自我评估平台。,（,2,）开展职业咨询。,（,3,）实施职业发展项目。,主要有三个层面：纵向发展，横向发展，专业方,向发展。,13,第三节 绩效评估,所谓绩效评估是指根据事先确定的工作目标、工作时间和评估标准对员工和部门实际工作完成情况进行评估的过程。,一、绩效评估指标体系,评估指标体系应围绕着工作能力、工作业绩和工作态度这三个方面展开设计。,（一）评估指标的要求,（,1,）组织目标一致。,（,2,）指标内涵明确、表述清晰。,（,3,）指标针对性强。,（,4,）指标客观性强。,（,5,）指标具有系统性。,14,（二）岗位绩效指标与关键绩效指标,绩效评估的指标体系大致可以分为岗位绩效指标和关键绩效指标。,（,1,）岗位绩效指标。,岗位绩效指标是对岗位的一般性、常规性职责的完成情况进行考评而设置的指标体系，岗位绩效指标侧重于对过程的评估。,（,2,）关键绩效指标。关键绩效指标（,key performance indicator,）是衡量企业战略目标任务完成情况的度量尺度，是那些被提炼出来的认为对完成组织战略目标有着重大影响的参数。,关键绩效指标与岗位绩效指标仍有区别，它强调的是对组织整体战略的影响，而岗位考核的则是一般性的职责。,15,二、绩效评估方法,1,、排序比较法,2,、强制分布法,3,、关键事件法,（,1,）,关键事件法是由美国学者,福莱,诺格,（,John C.Flanagan,）和,伯恩斯,（,Baras,）在,1954,年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：,第一，观察；,第二，书面记录员工所做的事情；,第三，有关工作成败的关键性的事实。,16,（,2,）,应用关键事件法应注意的事项,在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：,第一，所记录,“,事件,”,必须是关键事件，即属于典型的,“,好的,”,或,“,不好的,”,事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。,第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。,第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。,17,第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。,第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。,（,3,）关键事件法往往与行为锚定等级评估法结合使用。,行为锚定等级评价法（,BARS,）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。,18,4,、目标管理法,5,、,360,度反馈法,6,、平衡计分卡法,19,三、绩效评估反馈,绩效反馈就是使被评估者了解自身的绩效水平，探讨绩效出现差异的原因，实现组织和员工之间的有效沟通，以达到帮助员工提升绩效的目的。,1,、绩效反馈形式,（,1,）张榜公布。,（,2,）面谈。,2,、绩效反馈结果,进行绩效反馈，最终应形成反馈结果,绩效改进计划。,包括如下内容：绩效改进目标、绩效改进期限、绩效改进途径和方法、绩效改进所需的支持等。,3,、绩效评估结果的运用,组织通常利用评估结果来进行：,（,1,）发现影响绩效的系统性原因。（,2,）调整员工薪酬。,（,3,）调整员工职务和岗位。,20,第四节 薪酬与福利设计,狭义的薪酬概念即,经济性补偿，包括,薪酬和福利；而广义的薪酬概念则除了经济性补偿之外还包括诸如工作成就感、工作声望、发展前景等。此处采用狭义的薪酬概念，并进一步将薪酬分解为以货币形式支付给员工的薪酬和以非货币形式支付的福利两部分。,一、薪酬水平影响因素,1,、组织所处外部环境因素,（,1,）法律法规。（,2,）劳动力市场。（,3,）企业间竞争。,2,、组织内部因素,（,1,）企业经营战略。（,2,）企业文化。（,3,）企业财务状况。,3,、员工自身因素,（,1,）员工绩效。（,2,）员工资历。（,3,）员工岗位与职责。,21,二、薪酬结构,所谓薪酬结构是指薪酬的构成部分以及各部分薪酬在总体薪酬中所占的比重。,一般薪酬结构包括固定薪酬、浮动薪酬和福利。,1,、固定薪酬,（,1,）基本薪酬。,（,2,）岗位薪酬。,（,3,）技能薪酬。,（,4,）职级薪酬。,2,、浮动薪酬,（,1,）个人绩效薪酬。,（,2,）组织绩效薪酬。,（,3,）股票期权。,22,三、福利计划,福利是指组织为改善和提高员工生活水平，增加员工生活,便利而提供给员工的免费经济待遇。,1,、休假福利。,2,、保险福利。,3,、特殊福利。诸如住房津贴、交通津贴、教育培训、外出进修等项目，以此提升员工的工作热情，培养员工集体意识。,23,第五节 劳动关系协调,劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成的社会关,系，劳动关系的主体是劳动者和雇用劳动的组织。我国制定,有专门的,劳动法,来规范和调解劳动关系。,一、劳动关系理论研究,（一）劳动关系类型,哈比逊和科勒曼将劳动关系划分为冲突、对峙、协调与合作四种连续的形态。,随着时代的进步，劳动关系慢慢由冲突型向合作型转化。,24,（二）劳动关系主要理论流派,（,1,）剩余价值论学派。马克思在劳动价值论的基础上，对资本主义生产方式中的劳动关系提出了,“,剩余价值理论,”,的解说。他指出，在生产过程中，资本强迫工人生产出高于工资的价值，从而获得剩余价值。,（,2,）新古典学派。,该学派认为市场是决定就业状况的至关重要的因素，,工会或工会运动并不是劳动力市场所需要的，从长远来说，它对就业条件和就业内容没有什么明显的影响。,25,（,3,）新制度学派,.,该学派认为劳动关系涉及到三方利益：雇主,(,管理方,),、雇员,(,工会,),和政府。工人个人几乎没有什么力量能与雇主进行抗衡，因此，工人们需要联合起来，形成某种机制，以抵制雇主的专横和某些不合理行为。,（,4,）人事管理学派。这一学派认为劳动关系双方,(,雇员和雇主,),通过劳动契约形成一个利益共同体，双方都希望企业能够赢利和发展，双方尽管存在有利益诉求上的不同甚至冲突，但在本质上不存在固有的矛盾。,他们强调要以企业人力资源开发和管理的加强以及企业人事管理制度的健全来替代工会的作用，以排斥和阻止工会运动，从而，在企业中建立一种,“,新型的劳资关系,”,26,二、劳动合同,劳动合同是劳动者与用人单位之间签订的确立劳动关系，明确双方权利与义务的契约。,1,、劳动合同订立,劳动合同订立时，应当遵循如下原则：,（