质量七大工具介绍QAManagement

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,p,*,DATE,Regal-Beloit Corporation Proprietary -Do Not Distribute,Click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,DATE,Regal-Beloit Corporation Proprietary -Do Not Distribute,Click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,p,*,DATE,Regal-Beloit Corporation Proprietary -Do Not Distribute,Click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,p,*,DATE,Regal-Beloit Corporation Proprietary -Do Not Distribute,Click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,p,*,质量七大工具介绍,Jul.17th,2013,Rev.A01,Ginger Ye,Quality Manager,2,QC,老,老七,大,大手,法,法：,数,据,据,检,查,查,表,表,收,集,集,、,、,整,整,理,理,资,资,料,料,；,；,排,排,列,列,图,图,确,定,定,主,主,导,导,因,因,素,素,；,；,散,散,布,布,图,图,展示变,数,数之间,的,的线性,关,关系；,因,因果,图,图,寻找引,发,发结果,的,的原因,；,；分,层,层法,从不同,角,角度层,面,面发现,问,问题；,直,直方,图,图,展示过,程,程的分,布,布情况,；,；控,制,制图,识别波,动,动的来,源,源。,QC新,七,七大手,法,法：,文字推,理,理,关联图,法,法,TQM,推,推行,方,方针,管,管理,品,品质,管,管制改,善,善,生,生产方,式,式，生,产,产管理,改,改善KJ法,开发,TQM推,行,行,QCC,推,推行,品,品质,改,改善,系,系统图,法,法,开发,品,质,质保证,品,质,质改善,矩,矩阵,数,数据分,析,析法,开发,品,质,质改善,品,质,质保证,矩,矩阵,开,开数解,析,析法,企划,开,发,发,工,工程解,析,析PDPC,法,法,企划,品,质,质保证,安,全,全管理,试,作,作评价,生,产,产量管,理,理改善,设,备,备管理,改,改善,箭,箭法图,解,解法,品质设,计,计,开,发,发,品,品质改,善,善,3,层别法,特性,要,要因图,（,（鱼骨,图,图）,柏拉,图,图（排,列,列图）,检查,表,表,直方,图,图,控制,图,图,散布,图,图,从事品,质,质管理,工,工作,你应知,道,在你身,边,边有七,个,个最忠,实,实,的伙伴,。,。他,们,们随时,听,听候你,的调命,。,。,4,手法,1,：层别,法,法,定义,：按照,影,影响品,质,质的各,个,个因素,分,分别收,集,集数据,、,、资料,，,，以寻,找,找其间,的差异,，,，而针,对,对差异,加,加以改,善,善的方,法,法。,层别法,是,是一种,系,系统概,念,念，在,于,于将相,当,当复杂,的,的资料,进,进行分,门,门别类,并,并归纳,统计。,层,层别法,是,是品质,管,管理手,法,法中最,基,基本、,最,最容易,的,的操作,手,手法，,强,强调用,科学管,理,理技法,取,取代经,验,验主义,（,（,KKD,），也,是,是其他,品,品质管,理,理手法,的,的基础,。,。,绘制方,法,法：,1.,确定,层,层别,的,的目,的,的：,要,要针,对,对某,一,一特,定,定的,目,目的,进,进行,层,层别,。,。,2.,选择,影,影响,品,品质,特,特性,的,的原,因,因，,一,一般,工,工厂,影,影响,品,品质,特,特性,的,的,原因,为,为以,下,下几,种,种：,时,时间,、,、原,料,料零,件,件、,作,作业,人,人、,设,设备,等,等。,按,原,原料,、,、材,料,料、,零,零件,的,的来,源,源和,批,批次,层,层别,；,；,按,设,设备,的,的编,码,码或,类,类别,进,进行,层,层别,；,；,按,生,生产,线,线别,层,层别,；,；,按,作,作业,人,人员,、,、班,别,别层,别,别；,5,手法,1,：,层别,法,法,按,时,时间,如,如早,班,班、,夜,夜班,、,、周,别,别、,月,月别,等,等层,别,别；,按,操,操作,方,方法,进,进行,层,层别,。,。,3.,制作,记,记录,卡,卡收,集,集数,据,据,4.,整理,数,数据,5.,比较,与,与检,定,定,应用,实,实例,：,：,实例,1,：某,公,公司,99,年,6,月份,的,的总,生,生产,量,量为,8000,台，,成品,合,合格,率,率为,95%,，四,台,台设,备,备生,产,产，,共,共有,A,、,B,、,C,三个,班,班次,运,运行,。,。如,果,果对,本,本月,份,份的,生,生产,量,量和,合,合格,率进,行,行层,别,别分,析,析，,请,请问,可,可以,有,有几,种,种层,别,别法,？,？,能从层别,数,数据中得,到,到些那些,启,启示？,6,应用实例,：,：,实例,2,：某公司,生,生产真空,管,管，每条,真,真空管由,原,原料投入,到,到成品产,出,出共,5,个工,序，如下,图,图，这样,的,的设备共,计,计,5,条。公司,为,为每月,7%,的成品不,良,良率而困,扰,扰，,根据以上,提,提供的数,据,据，可以,从,从哪几个,方,方面进行,层,层别？能,否,否找出不,良,良率高,的原因所,在,在？,实例,3,：请从你,们,们公司的,实,实际问题,找,找出可以,利,利用层别,法,法解决的,实,实际问题,。,。,（小组发,言,言）,装配,封住,排氧,固化,检查,零件,成品,7,手法,2,：,特性要因,图,图（鱼骨,图,图）,定义：,一个问题,的,的特性（,结,结果）受,到,到一些要,因,因（原因,）,）的影响,时,时，,需将这些,要,要因加以,整,整理，成,为,为相互有,关,关系而有,条,条理的图,形,形，这种,图,图形,称为特性,要,要因图，,由,由于该图,型,型形状如,同,同鱼骨，,又,又叫鱼骨,图,图。,“,某项结果,的,的形成，,必,必有其原,因,因，应设,法,法利用图,解,解的方法,找,找出,原因。,”最早提,出,出这种原,因,因与结果,的,的对应关,系,系理论为,日,日本品管,大师石川,磬,磬博士，,又,又称为“,石,石川图”,。,。,制作方法,：,：,1.,明确决定,问,问题点和,期,期望效果,的,的特性,问题点：,不,不良率、,回,回修率、,客,客户投诉,、,、尺寸不,符,符、外观,不,不良等。,期望效果,：,：工作场,所,所洁净、,安,安全、生,产,产效率、,品,品质提升,等,等。,2.,组成小组,及,及绘图工,具,具,小组成员,：,：以,4,10,人组成，,成,成员不受,级,级别限制,。,。,绘图工具,：,：图纸、,彩,彩笔两支,。,。,这结,果到,底是,什么,原因,造成,的？,6,8,手法,2,：,特性要因,图,图（鱼骨,图,图）,3.,绘制鱼骨,图,图的骨架,（,（大骨）,在纸的中,央,央自左到,右,右绘制一,条,条箭头图,，,，在箭头,处,处表明特,性,性。,4.,将大的原,因,因画于中,骨,骨上，并,以,以圈起,，,，一般可,将,将大原因,列,列为,4M1E,，,分别为：,人,人（,MEN,）、机（,MACHINE,）、料（,MATERIAL,）、法（,METHOD,）,和环境（,ENVIROMENT,）。绘制,中,中骨时，,一,一般与大,骨,骨成,60,。（大,箭,箭,头反向时,称,称为对策,图,图）,特性,特性,料,环,人,机,法,9,手法,2,：,特性要因,图,图（鱼骨,图,图）,5.,探讨大原,因,因的原因,（脑力激,荡,荡法）,运用脑力激荡法,，,，寻找中小要因,，,，一般以,3,5,个为宜。将各个,要,要因绘,制于中骨上，小,原,原因一般与中骨,成,成,60,。,不良,率高,法,人,机,其他,料,卫生欠佳,配件不足,灯光太暗,某作业流程不当,噪音高,无专人保养,人员流动率高,人员疲劳,品质欠佳,售后服务不好,交期不稳,文件不足,作业条件不全,技术不高,设备老化,训练不足,10,手法,2,：,特性要因图（鱼,骨,骨图）,5.,探讨大原因的原,因,因（续）,脑力激荡法：,指利用集体思考,，,，使思想相互激,荡,荡产生连锁反应,，,，以引,导创作性思考的,方,方法。,实施脑力激荡的,目,目的：,运用集体的智慧,，,，发挥集体的力,量,量。,实施脑力激荡的,四,四原则：,禁止批评他人,容许异想天开,意见愈多愈好,摈弃尊卑贵贱,的,的观念,脑力激荡实施方,法,法,：（如何开好会,）,）,主席应履行的注,意,意事项：,不要“一言堂,”,”；不要延迟,会,会议时间；,指定专人记录,；,；不比较,两,两人意见孰好孰,坏,坏；,留意不讲话的,人,人，让其发表意,见,见；随时烘托,气,气氛。,11,手法,2,：,特性要因图（鱼,骨,骨图）,5.,探讨大原因的原,因,因,（脑力激荡法）,出席会议人员应,注,注意的事项：,准时参加会议,；,；,不作人身攻击,；,；,不提出抽象的,理,理论；,不能不听别人,的,的发言。只顾自,己,己发言；,不能有不实在,的,的说辞；,意见不能违背,公,公司的整体目标,。,。,案例练习,某公司为寻找,成,成品合格率降低,的,的原因，,召集各部门各级,人,人员进行脑力激,荡,荡分析。,请从,4M1E,进行分析。,废旧的汽车轮,胎,胎如何处理。,12,手法,2,：,特性要因图（鱼,骨,骨图）,6.,要因的讨论,将所收集的要因,，,，由参加讨论人,员,员确定，何者影,响,响最大，并对最,大,大的,各个要因作出标,记,记，画单圈。,7.,对上述讨论确定,的,的要因再进行依,次,次讨论，以确定,出,出最重要的最大,要,要,因，同时再作出,标,标记，画双圈。,8.,再作出一张特性,要,要因图，将未入,重,重要的要因去除,，,，画圈数越多的,越,越,优先处理。,鱼骨图的功用,1.,配合柏拉图使用,（,（相互使用）原,因,因,对,对策；,2.,配合控制图使用,，,，对超出界限以,外,外的异常点进行,分,分析；,鱼骨图案例练,习,习,1.,客户投诉内容（,未,未开启包装的饮,料,料内有异物）。,2.,结合本企业的事,例,例进行。,13,手法,3,：,柏拉图（排列图,）,）,定义：,根据归集得数据,，,，以不良原因、,不,不良状况发生的,现,现象，有系,统地加以项目别,（,（层别）分类，,计,计算出各项目别,所,所产生数据（如,不,不良率,、损失金额）及,所,所占的比例，在,依,依照大小依次顺,序,序排列并进性累,加,加计值,而形成的图形。,柏拉图是意大利,经,经济学家柏拉图,（,（,Pareto,）在统计国民收,入,入时，对贫,富收入分配不均,统,统计使用的图表,。,。通过柏拉图得,出,出著名的“二八,分,分配”,原则，既,20%,的富人却占有,80%,的国民收入。后,来,来将这一原理引,入,入判定,问题中各原因哪,一,一个是问题的症,结,结所在。,绘制方法：,1.,确定数据的分类,项,项目并进行层别,从结果分类：不,良,良项目别、场所,别,别、工序别,从原因分类