D5六標準差專案定義课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Pg,*,L,K,D,A,C,H,E,D5-,六標準差專案定義,章節目標,回顧盟主在確認和挑選專案的職責,確定一個方法去定義 6,Sigma,黑帶專案,專案範圍,問題陳述,專案結果,專案量測指標,啓動專案,專案小組和成員的選擇,定義階段,可能取得的成果,6,Sigma,概要,6,Sigma,概念介紹,6,Sigma,部署及培訓要求,專案管理,組織內各部門的角色,專案定義及追蹤,確定專案範圍的工具,電腦應用,微軟視窗,Word,Excel,PowerPoint,軟體,Minitab,介紹,統計學基礎:位置,分散度,圖形的概念,完成階段總結,結論,問題,&下階段任務,盟主(,Champion,),的職責,定義問題,定義主要的企業問題,目的(,Goals),目,標(,Objectives),成果(,Deliverables),鑑別對組織起關鍵作用的過程.三種典型的專案類型是:,周期時間,品質/缺陷標準,使用成本(,數量或單位成本),其它:_,通常,可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個;如果不是這種情況,請諮詢老師,.,?,盟主(,Champion),的職責,確認問題,確認與關鍵流程相關的問題,周期時間太長,過多的缺陷不良率太高,使用成本太多,流程不存在(通常是一個症兆),庫存太大(通常是一個症兆),結合部門及功能目標,避免重覆,與其他部門的黑帶專案,與部門內的專案,盟主(,Champion),的職責,選擇專案,複雜的問題可能需要分成幾個專案,專案選擇工具,宏觀流程圖,Pareto,分析,魚骨圖,因果矩,陣,專案準則,盡可能減少缺點的70%,一年節約,NTD200,萬,大約 2-6個月內完成,最小的資金,投入,黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標,問題探討,企業目標,與你的專案有什麽聯繫?(關連性與貢獻度),你的專案對總體過程是什麽?(要改善的流程與什麼有關),周期時間,缺陷,消耗品的使用,低產出率,機器停機時間,維修費用,重工,過多的測試/檢查,客戶抱怨,可靠度,瓶頸,産能限制,庫存,你的專案符合 6,Sigma,專案準則嗎?你怎麽知道?,盡可能減少缺點的70%,首年節約,NT$1-2,百萬,大約 2-6個月內完成,最小的投資,培訓專案 要求使用衆多的 6,Sigma,工具,.,?,誰是我的客戶(,Customer)?,下一個製程,下一個部門,最終使用者,上述所有的?,他關心的是什麼(,VOC)?,適用性,功能,外觀,交期,成本,數量?,其範圍是什麽(,Scoping)?,該製程對輸出結果有多大影響?,缺陷是什麽(,Defects)?,輸出結果有什麽地方出差錯?量測單位是什麽?標準是什麽?,我必須減少這個缺陷多少(,Target)?,一個合理的目標,成功的定義是什麽?,減少該缺陷的好處是什麽(,Benefits)?,該專案將爲公司省多少錢?,6 Sigma,專案的問題,?,我的製程是什麽?它是怎樣的運作?,哪一個過程影響客戶的要求最大(,CTQ)?,哪一個製程輸出(,Y,s),影響客戶要求?,目標製程的輸出是什麽?,哪一個輸入(,X,s),影響輸出?,哪一個輸入是控制的關鍵?,我能測量多好輸入和輸出(,MSA)?,我的測量系統能探測到重要的變異嗎?,現在我的流程做得怎樣?,我的基準是什麽?基準變化多大(,Zst)?,我的製程能做到多好?,多大的改進是可行的?可達到什麽樣的水準?,更多,6,Sigma,專案問題,黑,帶專案定義,定義,專案範圍,草擬,問題陳述,確認量測指標,決定,專案輸出要項,量化,改進機會,計算效益,輸出,Ys,不,超過兩個,?,是,不,重新定義,專案範圍,啓動專案,符合,6,Sigma,標準?,重新審議專案,不,是,6,Sigma,問題陳述,問題陳述的目的,明確地定義問題,.,清楚簡明地將問題傳達給其他人,.,問題的陳述包括:,WHAT,?,-,什麽物件有缺陷?缺陷是什麽?,WHERE?,所觀測到的缺陷在什麽位置?在物件的什麽地方?,WHEN?,第一次看到該缺陷是什麽時候?其歷史記錄是什麽?有固定模式嗎?,HOW MUCH,?,多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什麽?,HOW DO I KNOW,?,我們不能達到的標準是什麽?,6,Sigma,問題陳述,問題的陳述有一定格式,:,“WHAT is wrong,WHERE it happened,WHEN it occurred,TO WHAT EXTENT and,I KNOW THAT BECAUSE”,問題的陳述,:,不要包括引起缺陷的原因,(,Why;,經常犯的過失),.,不要包含可能的措施或解決辦法,(,How;,經常犯的過失),.,清楚,簡單和具體,(,經常犯的過失),.,什麽錯了在哪裡發生,?(,What&Where),一個好的問題陳述一定清楚地定義,什麽,是錯的.例如:,“客戶對我們的産品不滿意”,“產出率低”,“可靠度差”,一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在,哪裡,發生.例如:,“,亞洲,的客戶對我們的産品不滿意”,“,第三條產出線,的產出率低”,“,Yuma,産品的可靠度差”,何時發現的？(,When),一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生,.,例如,:,“,從今年一月起,亞洲的客戶對我們的産品不滿意”,“,自從廠房翻修開始,第三條產出線的合格率低”,“,從開始發行,Yuma,産品的可靠度就很差”,問題的影響程度,?,(,What extent/How much.),一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度.例如:,“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,抱怨已達15%.,”,“第三條產出線的合格率低,自從廠房翻修開始,首次產出率只有 81%.,”,“,Yuma,産品的可靠性差,自從被導入開始,MTBF(Mean Time Before Failure),是 3500 小時.,”,標準是什麽,?(,How do I know?),一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題,.,例如:,“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,投訴已達15%,並且是美國抱怨率的兩倍.,”,“第三條產出線的產出率低,自從廠房翻修開始,首次的合格率只有 81%.,其他產出線的產出率超過 90%.,”,“,Yuma,産品的可靠性差,自從被引人之後,MTBF,(Mean Time Before Failure),是 3500 小時,而客戶的標準是5000 小時.,”,問題陳述-,練習 1,分成 2 3 小組.改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述.,産品退貨率很高,大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破.,最終檢查的合格率很低,必須提高.,通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差.,消耗品的使用增加太快.減少消耗品的費用.,南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6%而計劃產出率是95%,重新分組,對主要問題或困難進行腦力激盪,挑選最主要的3個主題進行下列各項問題陳述,:,What,Where,When,How much(What extent),Whom is impacted,How do I know,各組準備上台報告,.,問題陳述-,練習 2,(就自己的專案進行演練),定義專案範圍,清楚地確定了缺陷嗎?,例如:,“,由於油漆刮傷,最終檢查時,14%,的包裝箱被拒收,.”,而不是,“最終檢查合格率不能達到指標.”,你能清楚地確定目標流程嗎?,哪一個流程造成缺陷?,哪一個在哪個流程發現缺陷?,而不是,流程是造成缺陷的根本原因.,你需要重新定義該問題嗎?,是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?,幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?,定義專案的範圍,這一步驟的工具有 團隊腦力激盪,要因分析技巧,柏拉圖圖表,宏觀流程圖,趨勢圖,主要,主要,專案範圍,-,常見錯誤,最常見的錯誤:範圍太廣:,“解決世界饑荒問題.”,症狀:許多輸出,目標含糊,問題定義不清,輸出無法測量,許多終端測試/檢查性專案被拓展太寬,解決辦法:將問題分成幾個專案,其他常見錯誤:,太容易.問題已知.解決辦法:解決它!,管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案(倒果為因),長期發展專案-大量資金投入,通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低,重新設計製程或産品,(,DFSS),主要量測指標,主要量測指標,用於測量是否成功的指標,量具必須與問題的陳述一致.量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度,通常以一個時序圖表來報告:,基線資料(,Base line),一年的平均值,如果可得到的話.,目標績效(,Target),目的或目標,實際(當前)性能(,Current Zst),例如,:,總合格率(,RTY),流程,Z-,分數或,Cpk,每單位缺陷個數(,DPU),主要量測指標,實例,總合格率趨勢,衍生性指標,衍生性指標,改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響,一個衍生性指標是需你誠實的去面對，不要把你流程的問題移轉到別的流程上；是把問題留給自己的良知.,可能會有一個以上的衍生性指標,團隊應取得一致的共識,讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是關鍵的,徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用,衍生性,指標實例,單位成本趨勢,成本受其它因素造成波動,專案量測指標實例,(流程,指標,vs.,衍生指標),縮短周期時間,主要量測指標:,周期時間/生産單位,衍生性指標:人工小時/生産單位,減少缺陷,主要量測指標:,DPU,PPM,RTY,衍生性指標:成本/單位,周期時間/單位,使用成本,主要量測指標:計劃外停工期,衍生性指標:加班小時,其它:_,Inventory vs.Order Cycle,Parts Cost vs.Assy Line Quality,確認輸出,專案的主要輸出是什麽?,你的缺點定義是什麽?,缺點是可測量的嗎?缺點是否在量測系統中被測量?,標準或目標值是什麽?,有中間的輸出嗎?,子流程的關鍵輸出是什麽?,産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的?,你已確定了多少關鍵的輸出?,是否超過兩個輸出?你可能需要重新定義範圍.,目標陳述,:,機會的量化,應有水準(,Entitlement),是什麽?,應有水準是基於流程設計所能產生最佳的效能,應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計,當過程中的 所有輸入變數都在中心且受到控制時，流程的最低缺陷率,改進的機會是什麽?,改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距.,6,Sigma,專案的目的就是要把這個差距減少至少 70%,.,多久可以獲得這個改進?,對該專案可能完成的時間框架的/實際可行的.,將,S.M.A.R.T.,用於專案的目標,S,pecific,明確的,M,easurable,可量測的,A,ggressive yet Achievable,積極且可以完成的,R,elevant,與企業目標或顧客滿意有關聯的,T,ime-bound,有時限的,實例,應有水準(,Entitlement),是什麽?,專案的合理目標是什麽?,專案目標:,在2001年一月30日前將收款過程的長期,RTY,從81%提高到,_,%.,該專案目標是,：,S,pecific,明確,具體,的?,M,easurable,可測量的,?,A,ggressive yet Achievable,積極且可以完成的,?,R,elevant,有,關聯的,?,T,ime-bound,有時限的,?,一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計算出,RTY,爲,94%.,檢查歷史資料以後,他算出長期的,RTY,是,81%.,經過努力,一個黑帶應該可以在四個月內取得,70%,的改善,.,錢的,重要,性！,記住,:6,Sigma,的目的是改善企業的獲利,.,只要可能,應當計算和追蹤 6,Sigma,專案的財務效益,黑帶與他的 6,Sigm