班长角色认知及转变

新月训练营,1,班长角色认知,班长角色认知,第一次的角色成功转换是企业人才梯队的源泉,从个人贡献者 向 基层管理者 的转变是最为重要、也是最艰难的。,处理好这一阶段的角色转换，会影响到的整个组织的领导力梯队和绩效。,“员工因公司而加入，因上司而离开”；对绝大多数的客服代表来说，他们的直线上司就是班长。,因而,如不能管理好基层主管的角色转换，将对绝大多数的普通座席员工带来负面影响。,反之，则能对客服班长建设和绩效达成产生积极的影响。,班长是客服中心承上启下的重要基层管理岗位,班长角色认知,执行者,责任者,领导者,指挥者,教练,合作者,面对上级：,正确理解工作方向、服从指挥，主动承担责任、妥善解决出现的问题，不推卸、不指责,面对下级：,激发团队协作性、带领大家共同完成工作任务，及时发现员工的不足加以辅导与培训，帮助员工成长,班长,新月训练营,初出江湖，新兵集结大提升,管理能力辅导与提升,班长角色认知,第一次的角色成功转换是企业人才梯队的源泉,从个人贡献者 向 基层管理者 的转变是最为重要、也是最艰难的。,处理好这一阶段的角色转换，会影响到的整个组织的领导力梯队和绩效。,“员工因公司而加入，因上司而离开”；对绝大多数的客服代表来说，他们的直线上司就是班长。,因而,如不能管理好基层主管的角色转换，将对绝大多数的普通座席员工带来负面影响。,反之，则能对客服班长建设和绩效达成产生积极的影响。,班长是客服中心承上启下的重要基层管理岗位,班长角色认知,执行者,责任者,领导者,指挥者,教练,合作者,以身作则,辅导,支撑,承上,启下,细节,管理,明确,目标,积极,心态,良好,沟通,面向组员,激发团队协作性、带领大家共同完成工作任务，及时发现员工的不足加以辅导与培训，帮助员工成长。,班组长基础管理能力要求,面向上级,正确理解工作方向、服从指挥，主动承担责任、妥善解决出现的问题，不推卸、不指责。,班长角色必备的条件,承上启下，承前启后，承点启面,具有良好的沟通能力,激励组员共同完成即定目标,领导的技能,发现并传授优秀的做法和成功实践,助力组员实施人才培养策略,传道授业解惑,熟练掌握现有业务,广博的知识范围,具有自主学习的能力,教练的技能,专业的知识,具有高效的执行力,具有协作的能力,具有组织、自治能力,职责的知识,管 理,支 撑,班长角色错位,居高临下，发号施令,过份看重自己的级别,任何事情亲自动手,忽视自己的管理职能,冲锋陷阵,忙于救火,官,劳动模范,消防员,？,思考：,你属于哪种类型,班长角色认知的重点,对班长角色的规范、权责力的准确把握,立场定位,职能定位,思维定位,目标是主线,控制是关键,辅导要得力,成就上级,助力下属,尽你所能处理好问题,先做事，再讲其它的,结果导向,权威、尊重,目标明确,关心员工,办事公道,及时指导,需要激励,了解领导的期望值,了解组员的期望值,角色,认知,班长管理工作,班长核心工作分解表,职责,要求,衡量方式,工作要点,具体关联工作,是否,核心,完成,任务,完成业绩,指标,绩效考核数据,绩效标准理解和掌握,参加培训（专业,/,专题）,班组绩效目标制定及分配,根据指标为工作制定目标（月,/,日）,目标的传达以及合理分配,绩效情况监控,日数据调取和监控（以周为单位进行反馈）,异常情况分析,预警及应急处理,现场支撑（答疑,/,领导电话）,现场信息收集及上报（含突发事件）,绩效改善及提高,团队培训及点评,个人辅导,个人绩效完成,话务接续,/,工单预处理,建设,团队,目标明确,目标达成情况,共同目标及分解,团队目标制订,个人目标分解,团队文化,建设,绩效表现,计划制订,制定周期性计划,执行,工作计划落实及持续改善,违规情况,规则和纪律,公司制度理解,/,班组规定制定,成员关系,团队活动及认同,团队活动,文化建设,活动的普及与参与,班组博客,信息传递,信息下达,下达正确、正面、及时,信息上报,上报报表,/,报告,/,临时状况,培养,下属,培养骨干,骨干员工培养情况,识别员工,员工情况了解,/,实时关注,/,定期沟通和交流,个体培养,提供机会,/,个人方法指导,整体培养,培训及点评,保持稳定,人员流失率,保有和激励,关注员工,/,反馈信息,/,员工沟通,班组日常管理,开始,确定新的目标,回顾、澄清、落实目标,一分钟目标,（写在一张纸上，一分钟看完）,目标达到,（或部分达到,),目标没有达到,成功,失败,进行,一分钟表扬,表扬行为（感情要真挚）,表扬要及时,表扬要具体,告诉他们对在哪里,你是怎么认为的,鼓励他们（感情要真挚）,击掌,发扬成绩继续向前,重温一分钟,目标，然后进行,一分钟惩戒,惩戒行为（感情要真挚）,惩戒要及时,惩戒要具体,告诉他们错在哪里,你是怎么认为的,鼓励他们（感情要真挚）,重新开始,一,分,钟,管,理,者,复杂化 简化 标准化 固化 优化,思考,分解,规则,PDCA,标竿管理,营造竞争氛围,竞赛规则,建立各个层面的危机与挑战意识,做一个激情领导，带一个激情团队,完成任务,团队建设,培养下属,建立赢的文化与精神积极就是力量,班组日常管理,小,S,是一名普通客户代表，上岗,3,年来工作业绩优秀，多次取得先进员工称号，有极强的管理意愿，通过自身不断努力终于在,2012,年竞聘成为,A,呼叫中心班长，上任后小,S,遇到了让她很烦恼的问题：,班组中有很多老员工，上岗时间比自己长，小,S,提出的管理举措经常得不到响应，还偶尔遭到老员工的抵制，觉得举措是被使用“烂”了的，根本没有效果。,班组中每个人都“静悄悄”的，只有为数不多的人形成了“小圈子”，每次小,S,强调工作目标后，大部分人都很沉默，“小圈子”中的人员则私下讨论，而整体班组日常工作气氛愈发沉重。,小,S,上任后感觉自己每天都有忙不完的工作，常常是,C,主管交待的工作还没有完成，又接到了各种各样的邮件指示、客户投诉、突发事件等，指标管理上则是按下葫芦起了瓢，顾头顾不了尾，感觉肩上的压力越来越大。,你能为她出出主意，想想办法吗？,传统观点,按时上班,听话,让干什么干什么,现代观点,客户,职业化,职业生涯,以“法”制人：,明确班规和绩效细则，用其作为管理的尺度和工具。“没有规矩，不成方圆”。,以理服人,中心管理思想的深入贯彻,以情感人,人性化管理的基石,“钱”：把钱变成：物质激励，一种荣誉，一种快乐,.,领导的信任,把握机会,班组日常管理,低,高,意愿,能力,A,B,C,D,能力高、意愿高,培养、关注，给予展现的机会,能力低、意愿高,分享经验，辅导提升，给予信心,能力高、意愿低,先隔离，注意影响范围。提升意愿，必要时可考虑辞退,能力低、意愿低,先培养意愿，灌输危机意识，树立榜样，使其明确工作动机,能力与意愿,能力与意愿,A,能力高、意愿高：,培养，关注，给予展现机会。首先重点关注的区域，可以扩大管理资源，协助班长工作。,B,能力低、意愿高：,分享经验，辅导提升，给予信心。关注的第二个重点区域，因为大部分新员工分布在此区域，进入团队的初始是培养其良好工作习惯的重要时期。,注意：关注不要过于密切，因为能力提升是一个长期过程，避免造成员工压力过大；另外可以授权团队内优秀、骨干员工辅导，如果班长的辅导时间不足，效果可能会不明显，容易引起团队成员对班长能力质疑，同时也会因为班长的亲自密切关注，容易让员工产生过大压力。,C,能力低、意愿低：,重点培养工作意愿，通过灌输危机感、树立榜样，使其明确工作动机，尽早转为,A,区员工。可授权团队内优秀、骨干员工进行辅导，同时避免投入过多管理资源。,D,能力高、意愿低：,先隔离，避免产生大范围影响，再沟通，提升员工意愿，如果效果不理想，可首先考虑放弃该区域的员工。关注的第三个重点区域，常有个别老的、有影响力的问题员工分布在此区域，工作的重点是避免团队其他成员受到影响。,注意：要关注此类员工的影响力，少给予其发言的机会，减少与其他员工接触机会，可尝试营造良好氛围影响其意愿。,班长,5,大管理时空,5,大管理时空,事件,每天应做的,4,件事,掌握当天的重要工作目标并按时段关注完成进度,自己和组员都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯,在全天的工作中对值得注意的事情及发生的问题，做好记录及汇报工作,对异常指标深入分析形成原因，对关键人员采取相关辅导,每周应做的,5,件事,掌握本周的工作结果并调整确认下周的重点工作目标,对指标管理的自我检查并进行深入分析和反馈,对于关键组员的阶段行为进行回顾做好辅导跟进,整理本周存在问题并提出解决的措施,和团队主管进行沟通并对下周重点工作进行可行性策略调整,每月应做的,6,件事,掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划,召开一次班会总结上月完成情况在团队内明确下月目标,要与上级进行沟通并交流信息,对日常管理工作的自我检查和反思，对日常工作完成进度进行回顾并做出相应调整,做好关键人员辅导过程、结果的持续关注,与其他班长保持联系做好经验分享,班长,5,大管理时空,5,大管理时空,事件,半年应做的,4,件事,确认半年工作目标的完成情况，存在的问题及解决对策,对组员完成例行年中绩效回顾，并指出短板及改进方向,做好年中工作回顾，并对自身短板提出改进举措,根据公司年度工作目标和本组半年的实际业绩，修订本组下半年的工作目标达成的计划、措施,一年应做的,5,件事,对一年的工作计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策,制定下一年度工作目标和参与辅导员工制定下一年的中期计划,对班组工作进行总结并和组员逐一进行沟通，做好绩效反馈,重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划,用好戴明环,PLAN,1.,分析现状，找出存在的质量问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3,设定目标和测量方法,2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素,3.找出影响质量的主要因素,4.制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8.在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,PDCA,步步通,新月训练营,感谢聆听,欢迎交流,