普通服务建设期营销总体规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,普通效劳建设期营销工作总体规划分报告一,营销总体规划讨论稿,公司一体化市场物流咨询工程,概述,汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的时机，因此，普通汽车效劳以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后效劳市场，有较大的开展空间,普通方案通过连锁两步式仓储DC与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以效劳为核心竞争能力的战略技能。方案在三年内建立覆盖中国大局部主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，到达20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点,03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步方案03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，开展1000家终端零售商,目录,整体规划,营销策略,营销组织与管理,财务测算,03年3月初04年4月底为普通汽车效劳的建设期,建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段,公司建设方案：,2003年3月1日，武汉DC投入运营,2003年4月1日，天津北京DC投入运营,2003年9月1日，DC3投入运营,2003年10月1日，DC4投入运营,2003年11月1日，DC5投入运营,2003年12月1日，DC6投入运营,2004年1月1日，DC7投入运营,2004年2月1日，DC8投入运营,2004年3月1日，DC9投入运营,2004年4月1日，DC10投入运营,普通汽车效劳建设期的五大目标,完成10个DC的建设，开展800-1000家终端零售商,至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平,内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟,信息系统成功上线,普通品牌为市场所认同,建设期营销工作总体指导思想,20032004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即,内部建立并完善业务模式和业务运营系统,外部形成市场网络和市场能力,公司将从以下几方面重点努力：,业务上形成稳定的经营模式,经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额,机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的鼓励体系,品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可,资源方案,方案分三期投入资源：,第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位,2728万元,第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位,1965万元,第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位,3686万元,三期总计需投入资金6900万元,里程碑与评估要点,推进计划,市场开拓,选点,推进安排,序号,地 区,桑车 保有量,捷达 保有量,1,上 海,22.88,0.8,2,北 京,18.19,4,3,江 苏,15.36,2.2,4,山 东,13.51,2.7,5,浙 江,12.95,1.5,6,河 南,9.34,6.7,7,广 东,7.66,6.9,8,辽 宁,8.24,5.9,9,四 川,8.46,1.96,10,天 津,7.18,2.3,11,湖北,5,1.2,12,吉林,4.5,2.1,区域市场重要性,区域市场竞争性,考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、天津,DC,投入运营之后，陆续设立全国区域内的8个,DC,，,完成在国内市场的战略布局,上海,浙江,江苏,山东,广东,四川,长春,合肥,河南,天津,武汉,根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津北京作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,武汉、天津北京DC筹建完成,武汉、天津北京DC投入运营,第二批8个,DC,采取滚动开发的方式 进行建设,第一批2个DC运营评估,2003年3月武汉DC投入运营；,4月天津北京DC投入运营；,9月开始，以每个月投运一个新DC的速度滚动建设；,至2004年4月完成10个DC的建设和投运。,筹建,运营,1月,3月,2月,4月,2004年,筹建,运营,筹建,运营,筹建,2003年,为了应对流通市场快速开展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展的DC建设原那么,内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年根底建设成功的关键,普通市场渠道开展,里程碑：,内部运营系统、组织开展、人力资源已能初步适应业务开展,零售终端数量不少于160个,产品组合根本满足业务开展需要,里程碑,2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时，应对业务开展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的根底条件，根据评估结果断定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟，那么应考虑适当放慢推进速度,第一批DC建设，开展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行方案预算管理,第一批DC的运营状况在6月底到达预期的效果后，再开始下一轮DC建设,核心团队成熟,产品线组合,内部营运体系,客户满意度,零售商数量,销售人员效率,武汉、天津北京,DC筹建完成,第一批2个DC运营评估,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,DC,建设评估可从以下几个方面进行：,业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设,人力开展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商开展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设,核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道开展根底,对,DC,团队人员的要求,了解汽配流通市场,了解普通的产品线及这种产品组合的特性,销售终端的开发和前期维护,熟悉普通公司的流程和管理制度,为了降低物流配送本钱和保证效劳质量，DC的业务开展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略,DC,A,B,C,E,D,H,配送车大量空载行驶，导致物流费用高昂,满载：,空载：,DC,A,B,C,E,D,F,G,H,客户开发时充分考虑物流本钱因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率,某区,放射线式的拓展策略,目录,整体规划,营销策略,营销组织与管理,财务测算,产品线规划,经销商开发与沟通,供给商开发与沟通,采购策略,定价策略,品牌推广策略,营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供给管理及销售管理并重,从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为根底车型组织产品线,产品线规划,与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。,有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。,防止强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。,建立品牌形象：应能保证品牌的形象。,低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。,实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起根底性支持。,进行产品线规划时的原那么,综合各 相关因素,以桑塔纳和捷达为根底车型组织产品线,综合评分,进行品牌、客户满意度评级,产品：,桑捷车中200种常用零部件中的大局部,按商务条件进行评级,进行产品技术质量评级,根据产品规划进行供给商信息收集,供给商评级和选择,供给商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重,权重排序原那么：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位,评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DC评定，商务条件由市场部评定,产品线规划,产品线组合的原那么,较大宽度,较小深度,引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求,以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供给商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定,品牌推广分为两个阶段,第一步，销售推进阶段,结合DC建设,零售终端密集开发,店招和店堂采用统一形象,现场销售和维修点扩张,第二步，销售拉动阶段,与汽车消费专家、维修效劳企业和消费者建立立体式沟通渠道,沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传,品牌传播方案,2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、DC设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的,2003年9月-2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告,销售推进阶段,2003年1月-2003年8月,销售拉动阶段,2003年9月-2004年4月,品牌推广,考核供给商的商誉维护能力是与供给商合作过程中最重要的局部，尤其软性价值提供方面,产品技术能力,商誉维护能力,品牌、市场拓展能力,供给商能力,产品组织,价格管制,货款支持,产品稳定,订购时效,正点送达,正确配载,投诉反应,纠纷解决,应用培训,特殊事件,合作心态,商誉维护能力分为硬性和软性两个方面：,1：硬件包括合同条款所规定内容,2：软件包括合作心态、特殊事件应急、市场价格管制以及额外效劳提供,供给商开发与沟通,针对不同的上游供给商，应采用不同的合作策略,特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品根本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，根本不进入售后；在售后的流通网络普遍不深。,合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作厂家不愿直接合作时，并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。,特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道根底；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。,合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的开展。,特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。,合作策略：,国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进货。,特征：,一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。,合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在局部产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。,供给商开发与沟通,采购,公司统一采购,向生产厂商直接采购,向一级代理商采购,公司统一采购，并着力