流程管理建设项目介绍课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,简品股份,流程管理建设方案,2016,年,9,月,13,日,1,、,实施步骤,2024/11/1,2,系统调研流程现状,明确关键短板优化方向,优化关键短板流程,设计流程方案,完成标准流程文件制定,设计流程固化方案,工作目标,流程现状梳理：建立流程全景图,筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程,流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向,关键短板流程优化：运用,多种优化技巧，,系统优化关键短板流程,设计新的标准化流程方案,：,以价值为中心，以顾客满意为目标,完成标准流程文件制定：,从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等,多,个方面,流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划,工作内容,标准化能力,能力提升,第一阶段：,流程诊断,第二阶段：,流程优化,第三阶段：,流程固化,问题发现,能力,执行,能力,1.1,系统调研流程现状,1.,流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性,2.,现状流程图：,全局视角，而不是一个部门,流程责任分析,流程相关数据,箭条图,2024/11/1,3,流程固化,流程优化,流程诊断,流程诊断识别关键短板流程,1.,找出所有和外部顾客有关的流程,2.,把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。,3.,判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。,4.,寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。,5.,评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用,80/20,原理，最终确定核心流程。,1.,存在经常或严重的外部顾客问题和投诉,2.,存在经常或严重的内部顾客问题和投诉,3.,经常发生问题和造成混乱,4.,花费成本很高,5.,具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用,6.,循环时间长,7.,已经发现存在着更好的方法（基准等）,8.,流程执行时严重不统一或流程更改频繁,9.,出现了可以利用的新技术,10.,运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好,判断核心流程,寻找问题流程,重点备选流程,1.,对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？,2.,对企业的影响：它对企业有多重要？,3.,运作状态：它实际到底有多糟糕？,4.,改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？,5.,对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？,2024/11/1,4,流程固化,流程优化,流程诊断,流程短板诊断,2024/11/1,5,流程关键短板诊断针对两大层面：,1,、流程管理,四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制,2,、流程运行的保障,/,支撑,三个诊断领域：组织架构、,IT,支撑、运营管理,流程体系,流程导向,流程设置,流程控制,组织架构,IT,支撑,运营管理,流程管理,保障,/,支撑,关键短板流程,流程关键短板诊断模型,流程关键短板,1.,营销方案管理,2.,3.,4.,5.,1.,营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环,2.,营销方案制定的横向联动差,3.,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,1,：,流程体系,“流程体系”的标准,流程在垂直和水平方向进行合理划分,必要的流程没有缺失,明确流程的目的、相互关系和协作关系,保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标,2024/11/1,6,诊断维度,判断标准,常见关键短板,齐全性,多样性 与灵活性,显性化与标准化,流程间接口与界面,体系完整，层次分明,分类合理，满足不同需求，可特事特办,流程有对应制度，流程要素齐全,界定清晰，衔接良好,流程缺失,流程多样性不够,流程灵活性不够,流程缺乏固化,流程缺乏标准化,流程间接口不清晰,上游对下游支撑不足,分类不够，处理僵化,不具备特事特办机制,交接不顺畅，沟通成本高,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,2,：,流程导向,“流程导向”的标准,流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致,战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事,整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致,流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权,2024/11/1,7,诊断维度,判断标准,常见关键短板,与战略目标匹配,与客户导向匹配,流程知晓率,纵向统一差,部门导向，非全局最优,横向联动差,流程缺乏宣贯,目标一致，纵向一致，区分一体化,客户满意，横向联动，业务、管理一体化,相关人员明确流程目标，知晓执行过程,影响客户满意度,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,3,：,流程设置,“流程设置”的标准,流程内部各环节有效、完整并能紧密配合,剔除不增值环节,各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量,2024/11/1,8,诊断维度,判断标准,常见关键短板,流程环节的必要性,流程的内部接口,存在无效环节（效果、效益）,环节缺失，流程断裂,未形成管理闭环,上游对下游支撑不足,流程环节沟通过频,信息不完整、不及时,表单缺失、不完整,流程环节具有增值性,流程环节完整，形成管理闭环,接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整,流程环节的完整性,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,4,：,流程控制,“流程控制”的标准,流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节,流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制,2024/11/1,9,诊断维度,判断标准,常见关键短板,控制的合理、有效,过度控制,/,重复控制,无效控制,控制点缺乏,控制点无效（效果,/,效益）,控制要素不全,辅助决策信息可获取差,辅助决策信息支撑不足,缺乏流程绩效,控制的是应控制的、能控制的,控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理,控制点的合理、有效,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,5,：,组织架构,“组织架构”的标准,组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速和有效运转,组织结构与流程匹配须遵循的原则：,事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人,组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，尽量减少交接的次数,2024/11/1,10,诊断维度,判断标准,常见关键短板,职能匹配,岗位匹配,绩效匹配,人员匹配,职能清晰，分工明确,职责清晰,绩效激励与岗位职责匹配,人岗对应，能力、素质与流程匹配,职能缺失,职能设置不合理,分工不明确,职责不明确,职责完整性不够,权责不匹配,权责激励不匹配,人岗不匹配,无人负责，多头负责,量质不匹配,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,6,：,IT,支撑,“,IT,支撑”的标准,流程运转需要有相应的,IT,支撑，这是流程落地实施的基础,IT,支撑充足,IT,支撑能够系统协同、信息共享,2024/11/1,11,诊断维度,判断标准,常见关键短板,IT,系统与流程匹配,有效支撑流程实施,IT,支撑不足,系统协同性差,信息未共享,流程固化,流程优化,流程诊断,诊断领域,7,：,运营管理,“运营管理”的标准,流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础,策略正确,资源保障充足,制度有效支撑流程运转,2024/11/1,12,诊断维度,判断标准,常见关键短板,策 略,策略正确,策略偏差,资 源,制 度,充足的资源保障,资源保障不足，执行不到位等,制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓,制度缺失,制度与流程不匹配,制度间存在冲突,制度未宣贯落实,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2,流程优化原则,1.,以顾客为中心,（,1,）强调客户满意而不是上司满意的原则,（,2,）强调内外部客户满意相统一的原则,（,3,）强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则,2.,以价值为中心，全面优化,（,1,）重流程，而不是重组织和职能的原则,（,2,）使用绩效衡量和整体最优原则,（,3,）借助,IT,手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理,3.,以人为本：强调高层管理者的推动与参与,（,1,）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队,（,2,）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用,（,3,）强调具有流程管理思想的员工队伍建设,2024/11/1,13,流程固化,流程优化,流程诊断,流程优化技巧,一、模板化及标准化,二、压缩无效消耗,三、剔除非增值环节,四、端到端打通,五、调整流程顺序,六、信息化与自动化,七、授权,八、业务流程外包,九、资源重新配置,十、流程中心型组织变革,2024/11/1,14,流程固化,流程优化,流程诊断,模板化及标准化,规范化管理的要领是工作模板化。,1.,实施标准化管理,书面说明,流程图和表单,2.,明确流程管理的侧重点,成本控制、快速反应、风险控制、知识传承、权力分配、服务产品附加值提升,3.,防止犯错误,4.,工作模板化,2024/11/1,15,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2.3,压缩无效消耗,增值：顾客愿意付费的就是增值的。,迈克尔,波特,1.,过度生产,/,过度供应,2.,等待时间,3.,移动和转移,4.,清除缺陷、故障和返工,5.,官僚主义,不必要的审查、监督、协调、审批,6.,重复工作,7.,重排格式,8.,监督、检查和控制,9.,协调,2024/11/1,16,流程固化,流程优化,流程诊断,一次采购流程所需时间,可压缩,1.2.4,剔除非增值环节,1.,简化表格,2.,简化语言,对顾客和组织内成员的沟通都应该清晰易懂,3.,简化程序,通过合并职责减少程序,业务人员是否可以评估产出确保无误,2024/11/1,17,流程固化,流程优化,流程诊断,端到端打通,从顾客到供应商的整合,1.,整合工作,将几项相似或连续工作合并为一项,加快物流与信息流的速度,减少交接,2.,整合团队,拉近团队空间距离，完成个体无法完成的复杂作业,3.,整合顾客,顾客参与研发试制,4.,整合供应商,供应商管理库存,VMI,2024/11/1,18,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2.6,调整流程顺序,根据流程侧重点不同，对运作顺序调整，使各环节的负荷与处理时间均衡,1.,变串为并,统筹处理，分散执行,2.,改变作业顺序,例如：一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去，在这个阶段，我们需要检查作业顺序以判断是否能减少文件的“长途旅行”,2024/11/1,19,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2.7,信息化与自动化,1.,脏活累活难活,2.,枯燥作业,3.,数据采集,4.,数据传送,5.,数据分析,2024/11/1,20,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2.8,流程优化其他方法,1.,授权,合理授权，调动员工积极性,促进能力提升，变被动为主动,压缩审批环节，提升流程效率,2.,业务流程外包,3.,资源重新配置,4.,流程中心型组织变革,1.,员工流程管理思想和意识的培养,2.,传统职能式组织体系的调整,3.,流程价值的体现,2024/11/1,21,流程固化,流程优化,流程诊断,1.2.9,审批流程的优化,一、分析是决策点还是沟通点,只需要知情权 定期报告备案 而不是流程、不增值,二、提炼规则，实现事前的管理,把经验写成规则和指导，结构化,变 事后审批 为 事前控制,三、决策流程优化,1w2h,When,明确决策时机，实现管理前置 流程简化流程图简化,How,明确决策方式，提高决策科学性,How Much,分析流程频率，在管控和成本