供应链管理战略与绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2024/10/29,供应链管理战略与绩效管理,供应链管理战略,供应链思想的产生,早在五十年代（1958年）,Forester：管理（实践）已经在理解企业的成功如何依赖于,信息流、物料流、资金流、人力资源、资本设备相互作用,的突破口上。这五个流形成的系统相互作用、相互促进，并引起改变与波动，它形成对决策、政策、组织形式、投资选择效果的期望的基础。,供应链思想的产生,Forrester 认为，因为组织之间的联系非常紧密，系统的变化会影响功能的绩效。他用计算机模拟说明了订单信息流对供应链成员生产和配送绩效，以及对整个供应链绩效的影响。,后来的实验包括大家熟悉的“啤酒游戏”、和对“牛鞭效应”的研究。,牛鞭效应,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,零售,工厂,分销,供应商,客户,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,影响,大幅增加的可变性,较差的沟通,缺乏可见度,人为错误,流程局限 (能力, 批量),时间滞后,需求的较小变化,供应链中的牛鞭效应,客户需求的较小波动随着订单沿着供应链向上通过被放大（供应链问题的主要原因）,For example:,Babies,Retailers,Distributors,P&G,3M,SCM: What Is It?,早在 80s, 对功能领域（Functional Silos）的整合的思想就已经很流行，包括采用组织的设计，及相关绩效考核（shared metrics）,客户,跨功能部门团队,采购,制造,配送,客户服务,销售与,营销,可是，对过程与信息的整合并没有重视，结果效果有限,结合电子商务的供应链管理重要性已经凸现,电子商务与供应链管理,供应链管理,质量,生产制造,1970s 1980s 1990s 2000s,Most of the gains achievable from an internal,focus have been realized, while the opportunities,that exist through cooperation and collaboration,are the new frontier!,Demand Planning,Procurement,Mfg. & Assy,Distribution,Customer Service,Delivery,Suppliers,Customers,SCM: What Is It?,供应链,：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活动构成。,供应链管理,：在这些作业中的过程与信息整合. 其目的是优化供应链。,扩展供应链,：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其他的第三方参与，如物流服务供应商。,一个供应链管理的模型,供 应 链,供应商的供应商 供应商 核心企业 客户 客户的客户,全 球 环 境,公司间的合作,功能转移、第三方物流、关系管理、供应链结构,营销,销售,研发,预测,生产,采购,物流,信息系统,财务,客户服务,功能间的协调,（信任、,承诺、,风险、,相互支持）,供应链,的“流”,产品,服务,信息,资金,需求,预测,客户满意,价值,利润,价值优势,从企业与企业之间的竞争到供应链与供应链之间的竞争,供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流的协同，以满足客户的需求和提高供应链整体竞争能力。,目前供应链管理面临的挑战,降低成本的要求日增,库存压力,客户服务要求的提高,最大客户化服务与大生产力的矛盾,产品生命周期缩短,复杂的间接销售渠道,供应链中存在的现实问题,缺乏可见性,76% 的发货人不能跟踪运输途中的货物,缺乏控制能力,54% 的发货人无法精确地计算总运输费用,53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新,缺乏自动操作,多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日程安排和价格信息。,74% 的发货人把电话作为通讯的首选方式,供应链管理中一些关键的问题,1、配送网络的重构,2、库存控制问题,3、配送战略问题,4、供应链集成和战略结伴,5、产品设计,6、信息技术和决策支持系统,7、顾客价值的衡量,供应链管理的复杂性及原因,1、供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。,2、使供应与需求相匹配是一个很大的挑战。,3、系统随时间而变化。最有效的供应链管理战略，就是使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。,4、许多供应链问题是新问题因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释。,供应管理的方案可帮助现代企业管理实现转变,从功能管理向过程管理的转变,从产品管理向客户管理转变,从交易管理向关系管理转变,从库存管理向信息管理转变,系统的发展,继承,功能平台,MRP,MRP II / ERP,扩展的企业,内部的流程集成,协作供应链,协作的供应网,时间,1960/70,1980/90s,2000 -,调查发现,企业实施完整的供应链管理后，可在以下几个方面获得效益：,交货能力提高16%18%；,库存量减少25%60%；,定货周期缩短30%50%；,预测准确性提高25%80%；,总体生产率提高10%16%；,供应链成本降低25%50%；,补给率(Fill Rates)提高20%30%；,产量提高10%20%。,这些成绩的取得与供应链上各个企业的合作和相互支持是分不开的。,管理咨询在供应链管理中的价值,定义关键供应链过程,过程的总成本开发. 过程重组.,减少供应链成本战略的开发.,供应链的各个活动的诊断, 包括生产计划、存货计划和控制、质量控制、采购、预测、包装等.,识别供应链过程与客户需求的关键联系.,详细的不同供应链领域的优化: 网络优化、第三方物流、运输计划、供应链绩效衡量、预测、减少周转时间等。,物流服务供应商在供应链整合中的价值,协调（进、出运输）,信息处理（销售、跟踪、成本、绩效）,存货在供应链中的协调,供应链成员人力资源的培训与协调,设计（重新设计）供应链,供应链整合或创新,供应链咨询,从供应链管理导向到取得供应链管理的成果,供应链取向,系统观点,战略观点,单个公司取向,信任,承诺,相互依赖,组织的兼容,视野,关键过程,领导,高层支持,供应链管理,三个以上的具有,供应链取向的,公司,信息共享,风险与回报分享,类似的客户服务,目标与重点,关键过程的整合,长期关系,功能协同,结果,降低成本,改进客户价值,和服务,竞争优势,SCM是一种管理哲学,案例：Wal-Mart的供应链管理,美国零售业的著名企业Wal-Mart与服装制造企业Seminole Manufacturing是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着广泛而长期的业务往来。Wal-Mart与 Seminole Manufacturing的供应链合作分三个阶段：,初期阶段,Wal-Mart公司1983年开始采用销售时点系统（Point of Sales 或 POS系统），1985年开始建立系统，并于1986年与Seminole Manufacturing公司开展合作。当时合作的领域局限于订货业务与付款通知业务。通过电子交换数据系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关业务的作业成本。,发展阶段,Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立了VICS委员会(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一的标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。基于Wal-Mart传送来的POS信息，SM可以及时了解Wal-Mart的商品销售情况、把握商品的需求动态，并及时调整生产计划和物料采购计划。,SM利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单(ASN)。这样， Wal-Mart可以事先做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入工作，实现商品检验工作的高效化。Wal-Mart在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条型码SCM(Shipping Carton Marking )，并将获取的信息与预先储存在计算机中的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与数据相比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使Wal-Mart不仅节约了大量事务性作业的成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。,供应商管理库存阶段（VMI）,在实现了与供应商初步合作的基础上，Wal-Mart进一步将进货和库存控制的职能转移给供应方。SM在向Wal-Mart发货前保持货物的所有权，并进行相关的库存控制。它通过一体化的信息系统获取Wal-Mart的POS信息和ASN信息，通过分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存动态。在此基础上，SM根据事先与Wal-Mart达成的协议决定发货时间、发货数量以及运输方式。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以高频率、小批量进行连续库存补充。,由于采用VMI，不仅可以减少供应方的库存，还能减少需求方的库存，实现供应链整体库存水平的降低。此外，这一合作显著改善了SM对Wal-Mart的按时发货率和库存周转率：通过实施VMI，按时发货率提高了约40%，库存周转率提高了30%左右，而相关商品的销售量则上升了20至50个百分点。,Case Study: HP（原方案）,Hewlett一Packard公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链如图1所示。每个部门分别生产及装配打印机，各部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。,原方案是，工厂生产“地区性”的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了能满足不同地区国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。,原方案,Case Study: HP（新方案）,HP公司对其供应链分析后重新建模。基本考虑是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量，见图2。,新方案,Case Study : HP（结果）,其结果是，为了满足98的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。,Case Study : HP（结果）,值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。由于美国适用的标准划一，批发部门若是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。,案例：3PL在供应链管理的作用合作背景,电子产品制造商,产品：彩电、DVD、音响、显示器,生产地：北京、苏州、广州,全国销售网络,2001年30亿销售额,合作前供应链运作模式,案例：3PL在供应链管理的作用,物流公司背景,94年注册，注册资金7000万,全国43个分公司或办事处,专业3PL，提高物流模式设计、IT设计、运作管理服务,员工700，具有国内外物流专家支撑,全国联网IT，可与客户系统对接,在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化流程化管理、运作成本等方面具有很大优势,重组背景,对快速与高效供应链的要求,仓库数量太多、发布不合理，造成计划与库存管理困难,业务模式变化（客户自提到配送）引起供应链成本增加,物流供应商过多，管理难度增加、效率低下，整体服务水平难以提高,小的物流供应商合作风险大,供应链中统一的标准与业务模式难以建立,信息系统的对接与标准化难以实施,重组目标,网络结构与性能改善,减少仓库数量,增加供应可靠性,提高服务水平，增加销售,简化流程提高效率,简化供应链管理流程,降低物流成本,借助专业的3PL，提高供应链的管理水平,提高工作效率和降低运作成本（物流信息系统）,减少供应商，提高管理效率,从约40个减少到34个,重组实施方法,确定目标,未来35年供应链管理目标,邀请招标,国内著名物流供应商参与竟标，提供解决方案与报价,供应商选择,评估及选择合作伙伴,成立项目团队,确定双方人员和组织结构,项目实施,制定实施计划及实施办法,绩效评估,制定绩效评估标准和评估办法,供应商选择标准,成本及服务水平,基础设施及资源,管理和质量控制,信息技术,人力资源,发展方向,减少仓库,第一阶段 10,第二阶段20,第三阶段3,参与供应商整合,仓储 12,仓储 9,仓储 4,仓储 4,运输 27,运输 6,运输4,运输3,供应商减少,37 13 6 5,Dec. 00 Mar. 01 Jul. 01 Dec.12,信息系统,原来的模式,现在的模式,绩效评估,开发KPI,双赢,电子产品制造商,供应链优化,订单周期 98%,仓库减少 33,流程标准化,管理效率提高，成本减少（员工数量减少30）,与物流供应商建立长期伙伴关系，共同发展,双赢,物流公司,培养了一批专业的供应链运作管理队伍,（ IT、策略、解决方案、项目管理）,低运作成本,规模效益,效率提高：减少重复输单、统计和结算,提高速度，争取时间,与合作伙伴建立长期关系，共同发展,供应链绩效衡量,绩效衡量的目的与角度,目的,监控：服务水平和物流成本,控制：如运输货损的跟踪,指导：如“pay for performance”,两大角度,基于活动的衡量：一些主要工作的效率和效用,过程衡量：考虑的是整个供应链所实现的客户满意度,基于物流活动的衡量指标,每笔订单,录入时间,交货时间,分拣时间,查询时间,每一客户,订单录入时间,客户的订单分拣时间,客户的送货时间,每项产品,订单分拣时间,产品的送货时间,内部绩效衡量,主要是将目前的活动或过程同以前的运作或目标进行比较。信息收集较为容易时，可以应用内部绩效衡量,成本,客户服务,生产率,资产管理,质量,物流成本绩效衡量指标,绩效衡量指标,应用百分比,制造商,批发商,零售商,总成本分析,87.6,74.8,82.1,单位成本,79.9,63.8,78.6,成本占销售百分比,83.3,81.2,79.5,Inbound 运费,86.0,80.0,87.5,Outbound运费,94.4,88.3,90.6,仓储成本,89.0,85.7,89.9,管理成本,80.0,79.1,76.7,订单处理,52.0,45.8,45.7,直接人工,78.6,71.4,86.2,实际与预算的比较,96.6,86.6,86.5,成本趋势分析,76.9,59.1,61.4,直接产品利润率,59.2,46.8,27.8,物流客户服务绩效衡量指标,绩效衡量指标,应用百分比,制造商,批发商,零售商,完成率,78.2,71.0,66.2,缺货率,80.6,72.9,71.6,运输差错率,83.0,78.9,81.9,按时运送率,82.7,70.5,76.9,回单,77.1,69.2,58.7,周转时间,69.9,34.7,56.4,客户反馈,90.3,85.6,84.1,销售人员反馈,87.9,85.0,51.5,客户调查,68.8,51.6,58.9,物流生产率绩效衡量指标,绩效衡量指标,应用百分比,制造商,批发商,零售商,运输产品单位数/ 人,54.8,53.1,61.4,产品数/ 单位劳动成本,51.9,43.7,63.9,每个销售代表的订单数,38.7,51.7,15.5,与历史数据的比较,76.3,74.6,86.4,目标计划,76.2,69.2,82.1,生产率指数,55.8,44.9,56.3,物流资产管理绩效衡量指标,绩效衡量指标,应用百分比,制造商,批发商,零售商,库存周转,81.9,85.2,82.6,库存持有成本,68.9,68.3,55.6,库存水平，供货天数DOS,86.9,80.7,74.1,过时库存,85.7,79.7,73.1,净资产收益率,66.9,65.9,55.0,投资回报率,74.6,74.8,67.9,物流质量绩效衡量指标,绩效衡量指标,应用百分比,制造商,批发商,零售商,损坏频率,67.4,44.7,60.8,损坏值（货币价值）,74.6,55.6,67.1,信用索赔量,75.7,68.9,67.5,客户退回量,77.1,69.0,63.9,退回货物的成本,68.0,57.7,54.2,影响完好订单的因素,订单录入差错,遗漏信息（如产品代码）,所定购的产品无法提供,赊帐,无法按订单上的日期发运,分拣错误,有关分拣的不准确的书面工作,延误运输,不完整的书面工作,提早运抵,运输中的货损,发票错误,超额收费错误,客户折扣,支付手续错误,小 结,内部绩效衡量着眼于服务客户所需的活动,最小化：成本,对于较大型的公司而言，还要考虑客户服务、资产管理以及生产率的衡量。,这种内部衡量体系并没有对外部过程的效率进行很好的评定，尤其是没有从顾客的角度进行衡量。,外部绩效衡量,目的是监控、理解和保持一种以顾客为中心的理念。,客户感知衡量,最佳实践的标杆化,客户感知衡量,主要涉及,可供性,作业周期,信息的可用性,问题的解决,产品支持,该项衡量工作可由公司自行处理，也可以寻求咨询公司的帮助,最佳实践的标杆化,重点：可与之比较的组织的衡量标准、实践和过程. 确定关键的绩效衡量指标。如果有可能，要跟踪历史绩效水平和当前的绩效水平,标杆化应用的方面和业务类型,供应链的综合绩效评定,要求运用整合的观念，在整个供应链中的绩效评定要在各部门和各环节间具有可比性和一致性。,主要有四方面：,顾客满意度/ 质量,时间,成本,资产,两种衡量的比较,结果性衡量侧重于整个过程的结果，如对满足顾客需求的过程和对时间进行管理的过程的结果进行衡量,诊断性衡量侧重于过程中某一具体活动的衡量,整合的供应链衡量框架,结果性衡量,诊断性衡量,完好订单执行情况,按承诺日期运送,顾客满意,担保费用，退货，折扣,完成订单的提前期,采购周期，制造周期,供应链的反应时间,生产计划完成,成 本,现金现金的周转时间,预测的准确性,库存的DOS值,库存的陈旧、淘汰,顾客满意度/ 质量,产品质量,顾客查询的响应时间,时 间,整个供应链的成本,增值部分的生产率,资 产,资产的绩效,能力的利用率,客户满意关键指标（诊断指标）,按承诺日期运送：按承诺日期或提前完成订货的百分比,担保费用：以收入的百分比表示的平均担保成本,客户查询的反应时间和解决时间：查询反应时间是在接到客户电话到合适的公司代表与其联系时的时间，解决时间是彻底解决一个客户查询需要的时间,时间的关键指标（诊断指标）,采购周期和制造周期：如果开始你无订货或 只能满足部分订货，那么为制造一个可装运 的产品，累计的内部和外部的提前期,供应链反应时间：认识到市场需求有较大转变 的理论时间，发现、重新计划需求和以20%的幅度增加生产的内部转化的时间,生产计划完成：完成生产计划的平均实际频率（+-5%）,资产的关键指标（诊断指标）,预测准确度：使用最近3个月其间平均的产品预测准确度,库存的陈旧、淘汰：由于库存价值降低而招致的费用，用平均总库存价值百分比表示,能力的利用率：现今总的可以利用的能力的百分比，即现今的实际生产量除以7天运作、每天24小时取得的生产量,绩效指标问题,如果库存计划人员设定的目标是使得库存水准保持在一定水平。,则出于对自身年终目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：,采用较快的运输方式，从而降低各地分公司或各库存点的周期库存,采用小批量生产的计划方法，降低工厂仓库或中心仓库的平均库存,要求采购人员小批量的订购原材料或干脆将部分原材料的库存转移到供应商。,结果将会直接带来与其他同事或部门的矛盾,储运部门的费用增加,生产制造部门的费用增加,原材料采购的成本增加了,绩效指标问题,如果储运部门设订的业务指标是全年的储运费用必须维持在某一固定水平。,则储运管理人员，可能会倾向下面一些方法：,提供更为节省的运输方式；,减少分布的库存点数目；,在考虑运输质量和费用的运输商时，更注重后者。,后果：,平均运送速度降低造成运送时间的延长,订单（或内部订单）的服务水准降低,运输的破损率增加等等。,而这种结果，反过来又迫使库存计划人员增加库存水准的设置。,案例：矩阵式的绩效评估,基本原则：,副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估将来源于两个主要方面：50来自公司的整体效益，50来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）；,衡量员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）时要尽可能地量化；,量化的指标为57个；,57个个人业绩衡量指标（或部门业绩衡量指标）中要有两个指标来源于该员工（或部门）的业务所影响的其他员工或部门的业绩衡量指标。,每个指标所占的权重，在每个员工以及员工之间，根据业务要求可有所不同。,对于各个指标的考核，按5个档次：0，50，100，150和200完成；并事先要制订相对应的计量办法。,组织架构,总裁,销售副总裁,市场副总裁,制造副总裁,物流副总裁,人力资源副总裁,库存计划与控制,储运部,采购部,案例：矩阵式的绩效评估,个人业绩表现 50,公司整体效益,员工/部门,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,指标7,指标8,指标9,指标10,A,25,10,5,5,5,50,B,C,D,E,物流管理部门,考核指标,比重,指标的描述,库存水准,25,全公司的库存天数平均不超过4周,原材料成本,25,原材料成本占成品成本的比例由56下降到52,储运费用,15,储运费用占销售额的比例由6.7降到5.5,服务水准,15,5,订单完成率不低于98,5,缺货率不超过2,5,过期货物比例不超过0.5,人员培养,5,3,50以上的经理级人员和80以上的主管级人员参加过5天以上的物流专业培训,2,100的职工参加3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）,销售业绩,10,销售业绩的增长（与销售部门的主要考核指标相同）,生产制造费用,5,生产制造费用的降低（与生产制造部门的主要考核指标相同）,库存水平绩效评估：避免短期行为,200,杰出,全部52次的库存水准小于4周,150,良好,库存水准大于4周的情况小于8次，没有库存水准超过8周的情况发生，超过6周的情况少于3次,100,一般,库存水准大于4周的情况小于8次，没有库存水准超过8周的情况发生，,50,待提高,库存水准大于4周的情况小于16次，没有库存水准超过8周的情况发生，,0,差,未满足上述情况,原材料,200,杰出,原材料成本占产品成本的比例小于50,150,良好,原材料成本占产品成本的比例介于50到52,100,一般,原材料成本占产品成本的比例介于52到54,50,待提高,原材料成本占产品成本的比例介于54到56,0,差,未满足上述情况,储运,200,杰出,储运费用占销售额比例小于5.5,150,良好,储运费用占销售额比例介于5.5到5.8,100,一般,储运费用占销售额比例介于5.8到6.2,50,待提高,储运费用占销售额比例介于6.2到6.6,0,差,未满足上述情况,库存计划与控制部,考核指标,比重,指标描述,库存水准,50,全公司库存天数（成品、原材料与半产品）平均不超过4周,服务水准,25,5,5,10,5,成品缺货率不超过2,原材料缺货率不超过1,订单完成率不低于98,过期货物比例不超过0.5,储运费用,5,储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）,原材料成本,5,原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）,生产制造费用,5,生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）,销售业绩,5,销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）,人员培训,5,100的职工参加过3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）,考核指标,比重,指标描述,原材料成本,50,原材料成本占成品成本的比例由56降到52,服务水准,25,5,5,10,5,采购订单完成率不低于98,原材料缺货率不超过1,供应商原材料合格率不低于99.5,原材料采购周期减少10,储运费用,5,储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）,库存水准,5,库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）,生产制造费用,5,生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）,新产品研发,5,研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）,人员培训,5,100的职工参加过3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）,采购部,储运部,考核指标,比重,指标描述,储运费用,40,储运费用占销售额的比重由6.7%降低到5.5%,服务水准,40,15,10,10,5,订单完成率不低于98,四个主要城市的市内配送时间不超过24小时，其他城市不超过36小时,库存报告准确率不低于99.5,货物破损率不超过0.05,库存水准,5,库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）,原材料成本,5,原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）,销售业绩,5,销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）,人员培训,5,100的职工参加过3天以上的一般技能培训,储运部经理年终评估,考核指标,比重,评估,储运费用,40,杰出,200,80,服务水准,40,15,10,10,5,良好,待提高,差,杰出,150,50,0,200,22.5,5.0%,0,10.0%,库存水准,5,良好,150,7.5%,原材料成本,5,杰出,200,10.0%,销售业绩,5,一般,100,5.0%,人员培训,5,一般,100,5.0%,总体表现,145%,供应链绩效管理（SCPM）,短期考虑的解决方法造成不良的结果,SC中存在的问题,（举例）,基于短期利益,的解决之道,可能造成的结果,对客户的运输延迟,优先发出“紧急”订单,生产中断和延迟导致甚至更多的“紧急”订单,高昂的物料成本,从报价低的供应商那里采购,废品率和退货率增加，导致顾客满意度下降、成本较以前可能更高,收进的物料质量较差,保持多余的安全库存,较高的库存成本、检验成本和陈旧成本,无法控制的SKU增值,增加产品的通用性,产品的差异性减少，从而造成市场份额缩水,之字形组织,缺陷：关注的内容是正确的，但关注的重点则是间断的和非平衡的,例如：L.A.Gear尝试了一系列基本的交易，如从时装转向童鞋。,特征：整个组织把力量都调集到新目标上。经过一段时间后，客户、供应商和职员都会混淆真正的价值驱动力。,选择性组织,秘诀：确保关注的重点始终是平衡的,例如：GE通过改革创新和不断的努力在诸多领域都成为领导者。,特征：整个组织是以绩效来驱动的。它设定目标，找出根源，利用竞争机会。,分部门性的组织,缺陷：关注的内容只是一部分，只追求整体中的部分最优,例如：Zenith无法对低价位的日本电视机发出的挑战在总体上做出反应。,特征：与内部各部门、供应商和客户之间的冲突产生无法协调的战术上的反应。经理们只调整自己的行动，彼此间会互相推卸责任。,固定的组织,缺陷：一开始关注的内容是正确的，但随着时间推移，固定不变的内容就会变成错误的。,例如：DEC业务重点放在小型计算器上，而对新崛起的PC市场和工作站市场一直不太关注。,特征：或许正像行业领先者所预计的那样，这样的企业很难适应变化。职能部门间的关系被严格界定，企业按照静态的计划实施行动。,SCPM的传统方法,标准计划：,按职能建立和跟踪的指标，曾被认为是衡量绩效最为合适的方法。,平衡计分：,建立了一套反映财务、客户、内部业务过程和创新的平衡体系。目标是使经理对有形资产和无形资产站在一个更全面的角度来考察，以作出更好的决策。,标准计划的局限性,由于仅关注职能部门自己的衡量，它们以牺牲整个公司的利益为代价获得某一局部的绩效最优。,平衡计分的局限性,它们大多是静态的管理指标，无法真正使行动或绩效得到改善。,供应链绩效管理（SCPM）循环,识别,理解,行动,验证,供应链绩效管理带来的好处,绩效提高的方面,存在的典型问题,SCPM如何运作,人员,缺乏沟通、协作。各自的责任分工使决策时间加长。,积极地把例外情况通知给相关人员,信息上下沟通,共同做出决策和解决问题,过程,业务过程组合错误，与公司的目标相矛盾。,整个企业的各职能规则的建立、实施和,修改,跨企业过程的相互结合和管理,决策和知识的获取,系统,重要的信息被封锁在完全不同的系统之中。,从相关系统获取及时、正规的数据,数据和趋势是累计的、同步的、彼此,相关的 灵活的数据分解用于快速诊断,从SCPM到企业管理,如今，SCPM正被大型公司用来管理其内部SC的绩效和外部SC的绩效，如供应网络。除SC外，该方法用于其它职能领域时，其潜在的价值也是很大的，比如产品开发、产品生命周期管理、财务管理、售后服务、市场营销、客户关系管理、甚至战略计划。,结论,SCPM使企业可以发现绩效中的例外情况，理解问题和可选择的情况，对影响较大的问题和机会采取行动，并不断使与目标相关的行动行之有效。采用了这样的系统，企业提高了反应能力和客户服务水平，减少了库存和采购成本，提高了生产类资产和配送类资产的利用率。,供应链运作参考模型,The SCC is an independent, not-for-profit, global corporation with membership open to all companies and organizations interested in applying and advancing state-of-the-art supply chain management systems and practices.,Over 700 Company Members,Cross-industry representation,Chapters in Australia/New Zealand, Europe, Japan, Korea, Latin America, and South East Asia with petitions for additional chapters pending.,Over 30 new members per month,The Supply-Chain Council (SCC) has developed and endorsed the Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) as the cross-industry standard for supply chain management,The SCC was organized in 1996 by Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) and Advanced Manufacturing Research (AMR), and initially included 69 voluntary member companies,Membership,700+ SCC members,Composition,40%: Practitioners,25%: Enabling Technology Providers,20%: Consultants,15%: Universities, Associations, Government Organizations,Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on “best-in-class” results,标杆比较,Characterize the management practices and software solutions that result in “best-in-class” performance,最佳实践分析,流程参考模型,Capture the “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future state,业务流程重组,Capture the “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future state,Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on “best-in-class” results,Characterize the management practices and software solutions that result in “best-in-class” performance,什么是流程参考模型?,流程参考模型集成众所周知的业务流程重组、标杆比较和流程衡量等方法，成为跨功能管理的一个框架,Supplier,Plan,Customer,CustomersCustomer,SuppliersSupplier,Make,Deliver,Source,Make,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,Deliver,Internal or External,Internal or External,Your Company,Source,SCOR 按五个不同的管理过程来架构,SCOR 模型,Return,Return,Return,Return,Return,Return,Return,Return,Building Block Approach,流程Processes绩效衡量Metrics,最佳实践Best Practice技术Technology,Customers,Suppliers,P1 Plan Supply Chain,计划,P2 Plan Source,P3 Plan Make,P4 Plan Deliver,采购,生产,配送,S1 Source Stocked Products,M1 Make-to-Stock,M2 Make-to-Order,M3 Engineer-to-Order,D1 Deliver Stocked Products,D2 Deliver MTO Products,D3 Deliver ETO Products,S2 Source MTO Products,S3 Source ETO Products,(SCOR) 5.0 流程Processes,采购退货,P5 Plan Returns,配送退货,Enable,#,层次,示意,解释,1,2,3,4,Configuration,Level,(Process,Categories),Process,Element Level,(Decompose,Processes),Plan,Deliver,Make,Source,A companys supply chain can be “configured-to- order” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.”,Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.,Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3,Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and consists of:,Process element definitions,Process element information inputs and outputs,Process performance metrics,Best practices, where applicable,System capabilities required to support best,practices,Implementation,Level,(Decompose,Process,Elements),Companies implement specific supply chain management practices at this level,Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions,Supply Chain Operations Reference model,Top Level,(Process Types),Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model,Here basis of competition performance targets are set,Not,in,Scope,描述,Balance Production Resources with,Production Requirements,Establish Detailed,Production Plans,Identify, Prioritize, and Aggregate,Production Requirements,Identify, Assess, and Aggregate,Production Resources,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,SCOR 包含3 层详细内容,Return,Return,Mapping the processes,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,S1,Alpha Regional,Warehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,P1,P1,P1,绩效属性,绩效属性定义,第一层绩效指标,Supply Chain Delivery Reliability,The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer.,Delivery Performance,Fill Rates,Perfect Order Fulfillment,Supply Chain Responsiveness,The velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer.,Order Fulfillment Lead Times,Supply Chain Flexibility,The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage.,Supply Chain Response Time,Production Flexibility,Supply Chain Costs,The costs associated with operating the supply chain.,Cost of Goods Sold,Total Supply Chain Management Costs,Value-Added Productivity,Warranty / Returns Processing Costs,Supply Chain Asset Management Efficiency,The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital.,Cash-to-Cash Cycle Time,Inventory Days of Supply,Asset Turns,连接供应链属性与第一层绩效指标,供应链 SCOR卡和差距分析,NEW Product Line,50%,$30M Revenue,$30M Indirect Cost,35 days,97 days,0%,63%,Supply Chain SCORcard,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value fr