主管如何管

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Lishen Battery Joint-Stock Co.,Ltd.,Internal Use Only,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主管如何管,目 录,1,、主管的第一,种,种能力与素质,要,要求,2,、共事共通的,人,人格特质,3,、下命令流程,4,、应对下属任,务,务延迟,5,、与主动检讨,工,工作错误的员,工,工沟通,6,、应对下属抗,拒,拒改变的管理,范,范式,7,、应对工作中,表,表现不佳的下,属,属,8,、主管提升威,望,望的管理范式,9,、过度请假处,理,理,10,、过度迟到处,理,理,11,、应对下属犯,错,错的处理流程,12,、应对员工不,敬,敬的态度,13,、管理不听号,令,令的有实力下,属,属,14,、独行侠员工,的,的管理范式,15,、管理制肘团,队,队合力的“刺,头,头”,16,、应对员工的,牢,牢骚与怨气,17,、去除搬弄是,非,非的聊天风气,18,、应对上司问,罪,罪的原则,19,、越级报告不,攻,攻自破,本周的出货计划一定要,保证，客户都催了,N,遍了！,市场销售人员,领导指示,生产,KPI,指标一定要达成！,客户投诉，质量问题严重！,我受不了了，,压力太大了！,员工厕所内抽烟，严重违纪！,每天早出晚归、太辛苦！,愤怒的员工,你们总是加大,我们的劳动强度,！,倒班工程师,生产主管,我们的主管真,的,的好累,主管的第一种,能,能力与素质要,求,求,主管的第一种,能,能力,目标指向力,不，你们说的,这,这些是用来选,择,择员工的，而,不,不是用来选择,主,主管的，主管,首,首要的能力是,目,目标指向力！,什么样的人最,有,有,资格做主管呢,？,？,老练成熟；,指挥若定；无,限,限忠诚；善于,沟,沟通,团队精神；业,务,务能力；统御,之,之才；积极心,态,态,主管的第一种,能,能力与素质要,求,求,主管职务所要,求,求的行为特征,与,与主管工作的,非,非一般性，决,定,定了老板在选,择,择主管的时候,，,，,会采用截然不,同,同的标准：,行为特征,员 工,主 管,工作角色,专家：要做好事,管家：分工、委派、指导、监督他人，以保证质量完成组织目标的人,提高业绩,的关注点,过程：按照工艺要求操作及规范，完成既定工作目标和任务,结果：考虑的是资源整合、整体计划、组织、协调与控制,能力运用,具体的业务技能,:,技术设计、工艺操作等等,管人管事的技能：激发潜能、沟通、授权，建立良好的机制，推动组织的发展，把大家拧成一股绳，齐心协力地去完成任务。,表,1-1,员工与主管职,务,务行为特征的,异,异同,特定环境下，,完,完成特定任务,的,的能力。,主管的第一种,能,能力与素质要,求,求,表,1-2,主管所面对的,问,问题,性质,问 题,专业性,现代主管对于自己部门内的事务他必须认为没有比自己更内行的人，无论这一部门的组织规模有多大，所以他需要自己去发掘问题，下定,“,到何时,”,达到,“,什么程度,”,的决心,创造性,所谓的问题不是要主管去掌握，而是要主管去创造。理想低的主管，很容易满足于现状而找不到问题,务实性,主管所要解决的问题有当前问题、将来问题，更有人事问题与管理问题。一般而言，人事问题要优先考虑，同时，如果不能脚踏实地地解决当前问题，而只想到将来的问题，那就是空谈家。,全局性,主管的眼光，不可局限于自己的部门，应该主动去了解组织整体所处的环境，明确自己的立场与任务。,挑战性,根据问题的性质，自动负起,“,有些勉强的任务,”,，这不是为了提高业绩，而是为提高自己的能力，这是提升自信的最佳方法。,成长性,主管要能面对未经历的问题，不回避难题。由此获得自信，并进一步向新的问题挑战，这才是一个成功主管真正的成长路线。,自觉性,问题的解决必须有,“,期限与必胜的觉悟,”,，不能靠被动地接受上司指导与指示才能达到。,排难性,要把问题的难度定得高到非绞尽脑汁不可解决的程度，同时要慎重估量自己、下属以及整个部门的整体力量。,主管的第一种,能,能力与素质要,求,求,主管所应具备,的,的第一种能力,目标指向力,目标指向力：,常,常常表现为一,个,个人在成就目,标,标的过程中,具有排除万难,、,、刚性十足的,性,性格，,能自动自发地,向,向工作挑战，,拟,拟定在“什么,时,时候，达到什,么,么程度”的工,作,作目标，并且,为,为了成就,其所制定的目,标,标，有抗击打,、,、抗干扰、抗,疲,疲劳、抗贬损,、,、决不罢休、,永,永不退转的意,志,志品质。,这并不是意味,着,着越顽固的人,越,越适合做主管,。,。有目标指向,力,力的人，一切,为,为了达成目标,，,，所,以他的做事方,式,式反而更灵活,，,，他们能够比,别,别人更加灵活,变,变通地处理问,题,题。,权重,胜 任 特 征,4,目标指向力,3,发展他人,4,团队协作、分析性思维、主动性,2,自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维,界限,权限意识、公关、技术专长,主管人员通用,胜,胜任特征模型,主管的第一种,能,能力与素质要,求,求,目标指向力是,由,由,基本素质,的不断提升得,来,来的。素质是,能,能力的基础，,能,能力是素质的,表,表现，,能力的大小由,素,素质的高低决,定,定的。,成功主管的,必备素质,谋划,沟通协调,外联,品德,民主,谋划,方案,制定,审核,落实,反馈,再实施,讨论,职能,制度,过程,方针,外在行为层面,内心层面,自知层面,的转换,任命上,的成功,心灵上,的成功,智慧上,的成功,管理者成功的,三,三个层面,共事共通的人,格,格特质,假如优秀者不,能,能被组织不断,地,地被“认可”,，,，就会出现一,个,个反向反馈。,反,反向调节表明,，,，惯以,自身出类拔萃,显,显示于外的人,，,，最容易忽视,组,组织整体的使,命,命，从而使组,织,织陷入到成长,极,极限中，最,后使自身归于,败,败局。,获得不凡,的个人业绩,被组织认可,希望不被他人,的光芒所掩盖,出类拔萃,企图继续从出,类,类,拔萃中得到补,偿,偿,远离整体利益,受到排斥质疑,资源割据,被,组,织,所,抛,弃,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),(8),(1)-(4):,正向的调节环,路,路,(5)-(8):,反向的调节环,路,路,愈是优秀愈是,“,“错的离谱”,的,的成长环路图,共事共通的人,格,格特质,共事共通，,就是一个人在,做,做事或与人共,事,事的时候，要,充,充分感知与之,交,交往、交流乃,至,至进,行各种交换行,为,为的所有对象,。,。共事共通强,调,调的就是一个,人,人当面对各种,与,与自己立场不,尽,尽相同的,对象时，总能,找,找到与对方同,理,理相承的共通,之,之处，以互为,整,整体的使命感,去,去观察、思考,和,和决断。,类型,以出类拔萃作为成功假设的人格特征,以共事共通作为成功假设的人格特征,思维方式,二元的，非此即彼的,合二为一的，共同的,追求,在工作中寻求个人表现的机会,在工作中寻找共同一致的使命,工作目的,得意职场,不仅得意职场还要快意生活,对能力,的态度,能力是竞争的,能力是共享的,职场中最担心的事,我最怕别人认为我不够完美，我总是担心别人觉得我没有尽力、担心被别人看成是技巧不纯熟、不够聪明、没有天赋，没有显著的升迁,我最不喜欢别人认为我自大或是只关心自己的成功、完全不把别人放在心上。我很清楚自己并不完美，希望大家都知道我有自知之明。,看待晋升,晋升是能力取胜,晋升是来自个人的努力外加自身的行为符合整体利益的管理意图,进取精神,宁可不尝试，也要避开失败,勇于承担失败,出,类,拔,萃,与,共,事,共,通,人,格,对,比,下命令的流程,管理者的很多,时,时间都是在对,下,下属进行管理,，,，其中最普遍,、,、最常见的管,理,理方式就是,下命令,。,这些命令是下,属,属工作的方针,和,和目标。下属,工,工作的好坏，,在,在一定程度上,与,与管理者下命,令,令的方式,有关。,步骤一,确定命令有无必要,不必或无需,下这个命令,有必要下,这个命令,无需下命令,对完成任务的,方法，主管发,动员工自发提,出，并明确,不必下命令,工作未明确，,员工对完成,任务不得要领,步骤二,令前四思,步骤三,下命令,步骤四,制定“管理控制表”,下命令的流程,序号,思考项,含 义,1,丑话在前,清楚表达命令的附加内容,2,不越权,超越自己的权限下命令，会造成管理的混乱，产生不必要的冲突：不要处理非自己下属的事、不要对部门职责以外的事情下命令。,3,是否进行了信息塑造,对信息的塑造需要一个人跳脱自己的角度以许多不同的观点来看事情：我的同事会怎么想？我的下属、上司又在想什么？人不拒绝改变，而是拒绝被改变！,所以，高明的主管并不把命令作为解决问题的关键，而是使用有影响力的命令,对信息进行塑造，也就是说，要找到与对方同理相承的共通之处，并且凭着互为整体的使命感去观察、思考和决断。这里的关键在于倾心关注下属的敏感点。,4,是否达成了共识,在下命令时，主管有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。也就是说，主管必须与员工就任务的实质达成共识。,主管下命令前,需,需思考的四个,问,问题,应对下属任务,延,延迟,当计划者和执,行,行者不是同一,个,个人的时候，,计,计划与执行间,的,的差距从来都,是,是显著的：,1,、计划者因为,缺,缺乏一线的实,际,际经验，他在,时,时间分配、工,作,作步骤及人员,配,配置上常会产,生,生误差。,2,、计划者所面,临,临的困难与执,行,行者不尽相同,，,，所以与执行,者,者具有不同的,认,认识和判断标,准,准，特别,是条件的配合,度,度、执行的难,易,易度和细节的,融,融通度方面，,很,很难一致。,了解计划与执行产生差距的普遍原因,行动点一,自查,行动点二,督促,下属是否完全了解任务的要求,任务是否超过其能力范围,在完成日期上是否意见一致,是否有错误引导，使其忽视,时间选择,保持授权,适当施压,修改计,划时间,沟通,应对下属任务,延,延迟,督促时应注意,以,以下三个原则,：,：,1,、首先明确一,点,点，让下属全,部,部照搬地按计,划,划执行，是一,件,件十分困难的,事,事。,2,、主管与下属,要,要做到互信互,谅,谅，共事共通,，,，做到常沟通,、,、常讨论。,3,、主管和下属,都,都应该懂得推,功,功揽过的道理,，,，避免争辩指,责,责。这样才能,达,达成一致向前,看,看，使实际,与计划更趋完,满,满一致。,序号,要点,说 明,1,选择恰当时间,随便找一个时间与他们沟通，问一下工作的进展，这样有两个好处：一是能使主管在自然的情况下，了解下属的实际工作进展；二是防止下属因形式逼迫，做出只重“量”不重“质”的行为。,2,依照