采购战术与运营(710)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购战术与运营（7-10章）,1,第七章 供应商的选择与开发,考核知识点,供应商选择与评估分析,供应商的认证程序与认证内容,供应商的管理,供应商的开发,2,选择供应商的考虑重点*,分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件,明确选择供应商的目标,建立对供应商的评价标准,确定选择供应商的方法,3,对供应商的评估分析*,价格因素,质量因素,交货提前量因素,交货准时性因素,设计能力因素,特殊工艺能力因素,供应商的信誉,其他影响因素,4,对供应商选择的实施步骤*,环境分析的内容,制定供应商选择规划,建立供应商选择和实施的团队组织,市场调研和数据的采集,在现有供应商和潜在供应商中选择,建立供应链合作关系,5,供应商认证程序*,对供应商进行初步的调查,对供应商的样品进行测试,对供应商质量体系的认证,6,供应商认证内容*,对供应商进行初步的调查,信息收集,初步分析,对供应商样品的测试认证,评估供应商的产品,获取少量样品检测和分析,订购和试用少量样品,严格控制供应商的产品质量,供应商的质量管理体系,ISO9000，ISO13485（医疗）、ISO20000（IT）、TL9000（电信）、ISO/TS16949汽车,7,供应商的准入制度*,一开始就淘汰和筛选不合格的供应商，节约谈判时间,对供应商资格的要求，如资金实力、技术条件、资信状况、生产能力,资格基本达标，需进一步询问,8,供应商会见制度,接待时间要求,接待地点要求,洽谈内容要求,9,定期评价供应商,供应商分类与编号,建立供应商基本资料档案,建立供应商商品台账,统计供应商销售数量,供应商评价P162,10,供应商资质管理*,供应商的资质,持续经营能力,产品质量控制能力,服务能力,跨部门的评价小组,跨部门的评价小组,评价供应商,让供应商参与产品设计,建立联合任务小组解决共同关心的问题,对供应商实施有效的激励措施,11,供应商关系管理理念上的发展趋势,越来越依靠使用电子化采购来获取服务,越来越使用垂直细分的SRM应用方案,对供应商和合作伙伴有不同的思考,更深层次的集成,客户服务,协同管理,12,双赢合作关系,长期的合作,共有的计划,共同解决问题的能力,相互之间的信任与合作,双方资源的共用,13,供应商信息的来源*,国内外采购指南,国内外产品发布会,国内外新闻传媒,国内外产品展销会,政府组织的各类商品订货会,国内外行业协会会员名录、产业公报,国内外企业协会,国内外各种厂商联谊会或同业公会,国内外政府相关统计调查报告或刊物,其他,整体性的媒体招商广告,媒体广告,同行市场调查,供应商介绍,供应商自行上门,14,采购招商,P170,15,供应商关系的开发*,降低购买成本,降低运输成本,降低生产成本,提高产品质量,改进产品设计,减少产品抵达市场所花费的时间,提高顾客满意度,减少存货成本,引进新产品或新工序,16,第八章 采购风险管理与绩效评估,考核知识点,采购风险的概念和种类,回避与防范采购风险的措施,采购绩效的评估,17,采购风险的概念*,采购过程中因采购人员工作失误、采购单位管理失控、供应商进行欺诈等违规、违法行为，造成企业采购政策不合理，采购程序不规范，评估过程不公正，采购成本过大，合同执行中超支，延期交货，所购入物品即接受的劳务费企业所需要、规格不适当、质次价高、履约纠纷等,18,采购风险的种类,供应商造成的风险,企业采购人员造成的风险,工作技能风险,技术资源风险,行为责任风险,职业道德风险,企业采购管理失控的风险P177,人员过失,过程疏忽,缺乏前瞻性,不切实际追求超前,采购过程中操作不当的风险,招标、投标过程,评标、定标,签订合同过程,法律风险,政治变动和自然灾害,19,回避与防范采购风险的措施,保证采购业务合法有效,适时适量、保证质量、费用最省,保证采购成本核算正确,保证采购记录真实完整,20,企业采购风险的防范,建立健全企业采购组织,加强采购人员和管理人员的风险防范意识,建立健全供应商选择和管理制度,建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术,建立健全采购作业标准和请示制度,投标过程的风险防范,签订合同和履行合同过程中的风险防范,建立健全资金使用、运输进货控制制度,21,采购绩效评估的原因*,确保采购目标的实现,提供改进绩效的依据,作为个人或部门奖惩的参考,协助甄选人员与训练,促进改善部门关系,提高人员士气,22,采购绩效评估的标准*,历史绩效标准,预算或标准绩效,行业平均绩效标准,目标绩效标准,23,绩效评估指标体系,数量绩效指标,质量绩效指标,时间绩效指标,价格绩效指标,采购效率指标,24,采购绩效指标体系的设定,选择合适的衡量指标,充分考虑绩效指标的目标值,确定绩效指标要符合有关原则,前提,内外部顾客的需求,与公司的大目标保持一致,实事求是、客观可行、有挑战性,SMART原则,25,采购绩效评估人员,采购部门主管,会计部门或财务部门,工程部门或生产主管部门,供应商,外界专家或管理顾问,26,改进物品采购绩效的途径,营造改进物品采购绩效的工作氛围,强化内部管理，提升物品采购绩效,应用科学技术提升商品采购绩效,与供应商建立合作伙伴关系，实现商品采购绩效的提升,通过开发优秀的新供应商降低采购总成本,27,第九章 采购谈判技巧,考核知识点,谈判概述,采购谈判的策略与技巧,28,谈判的定义*,主体间为就客体达成一致意见而进行沟通的过程，包括主体、客体、沟通、过程四个要素,主体：参与谈判的各方,客体：谈判的标的,沟通：达成一致意见的方法,过程：前期准备、谈判、结论,29,谈判的种类,立场性谈判法,原则性谈判法,30,采购谈判的影响因素,交易内容对双方的重要性,各方对交易内容和交易条件的满足程度,竞争状态,对于商业行情的了解程度,企业的信誉和实力,对谈判时间因素的反应,谈判的艺术和技巧,31,采购谈判的基本原则,合作原则,量的准则,值得准则,关系准则,方式准则,礼貌原则,得体准则,慷慨准则,赞誉准则,谦逊准则,一致准则,同情准则,32,采购谈判的特点*,合作性与冲突性,原则性和可调整性,经济利益中心性,33,采购谈判的内容*,产品条件谈判,价格条件谈判,其他条件谈判,34,采购谈判的程序*,准备阶段,对涉及价格方面的准备,谈判地点和时间的选择,谈判人员的选择,谈判方式的选择,正式谈判阶段,摸底阶段,磋商阶段,设法消除分歧,成交阶段,检查确认阶段,检查成交协议文本,签字认可,小额交易的处理,礼貌道别,35,谈判的策略,攻心为上,蜗牛战术,制造假象,强打硬拼,步步紧逼,擒贼擒王,齐头并进,围魏救赵,最后交锋,36,采购谈判方案的设计,制订谈判目标,安排谈判议程,制定谈判备选方案,37,采购谈判的基本技巧,谈判前要有充分的准备,只与有权决定的人谈判,尽量在本企业办公室内谈判,对等原则,不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣,放长线钓大鱼,采取主动，但避免让对方了解本公司的立场,必要时转移话题,谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定,尽量以肯定的语气与对方谈话,尽量成为一个好的倾听者,尽量站在对方的立场说明情况,以退为进,交谈集中在我方强势点,以数据和事实说话，提高权威性,控制谈判时间,不要误以为50/50最好,38,第十章 运输及运输采购管理,考核知识点,运输管理基本要求,准时化（JIT）采购对运输成本的影响,采购的运输采购管理,39,运输方式*,公路运输,铁轮运输,水路运输,航空运输,其他？,40,运输费用的相关因素*,距离,装载量,产品密度,空间利用率,搬运的易难,责任,市场因素,41,运输成本结构*,变动成本,劳动、燃油、维修保养,固定成本,站点建设、信息系统、车辆,联合成本,返程,公共成本,端点站、路桥费、管理费,42,定价策略*,按服务成本定价,按运输价值定价,综合定价,分类费率,特殊费率,合同费率,43,运输管理决策*,运输决策,委托运输还是自行运输？,不仅是运输决策，且是财务决策,比较成本、制订程序,服务质量评价,成本,可靠性,运送时间,市场覆盖程度,柔性处理多种产品及满足托运人的特殊需求,运输货物的损耗,运输方式决策,运输服务商选择,44,JIT采购部件分类*,A类部件-每天发送,B类部件-每天发送,C类部件-间隔时间较长,A/C管理法,逐步增加A类JIT，关注C类的过期进货风险,45,降低运输成本*,制订一个供应链内的联合运输计划,建立一个本地化的供应商群体,建立一个分散的物流体系,46,采购的运输管理组织架构*,JIT成功实施的要素,供应商角度，买卖双方紧密关系,采购商角度，新准则、供应商数量、长期关系、早期参与、支持高效率的入库与物料处理流程、严密的供应商配给、标准容器的应用、可控的运输系统,三方之间，真正的合作伙伴关系,组织架构P228,47,运输公司的数目策略*,按各运输公司满足JIT需求的能力进行筛选,找出确定货物运费的有关因素,将全国划分为若干个区,按区分析货物量和产地，并分配运输公司,筛选合适的运输公司，并与之取得联系,开始逐个商讨合同,48,面向运输公司的计算机接口*,改进的计划信息,高效精确的付款方式,减少纸张作业,49,物料搬运简化措施*,确定可能使用的专门设备,和签约的运输公司合作投资适当的设备,开发用于从供应商到采购商接货处的JIT运送设备,设计一个贯穿始终的终端系统,标准化的托盘,50,