企业内部控制配套指引二十讲13 PPT课件讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,E-mail:,山东财政学院,主讲：,教授、硕士生导师,赵 英 林,企业内部控制配套指引二十讲,第13讲业务外包,第十三讲：业务外包,业务外包，是指企业利用专业化分工,优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业,以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承,包方）完成的经营行为。,这一讲要讲述以下问题:,1.业务外包的含义,2.业务外包的风险,3.业务外包的关键控制点,4.业务外包实施过程控制,5.案例选讲,1.业务外包的含义,业务外包，（Outsourcing）是近几年发,展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务一,部分承包给外部专门机构。实质是企业重新定位，重新配,置资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，发挥,企业独特的、难以被别人模仿或替代的核心业务，构筑自己,的竞争优势，获得企业持续发展能力。,当今，全球竞争中的成功者已经学会将精力集中在经过,仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些真正区别于,竞争对手的技能与知识上。,通过业务外包，将一些非核心的业务或职能交给外部专,家去做，而企业领导人能把公司的整体动作提升到世界最高,水平，但所需的费用则与目前相等或者减少，与此同时，自,己往往还可以省去巨额的设备、厂房等投资。,如波音公司（Boeing）世界最大的,飞机制造公司，却只生产座舱与翼尖；,耐克（Nike）全球最大的运动鞋公司，却,从来没有生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟,生产方式，不仅使企业生产成本降低，效率提高，,而且还可以使企业适应瞬息万变的市场需求，降低,市场风险，营造了一种高度弹性的竞争优势。,但企业内部控制应用指引第13号业务外包,所讲的业务外包不涉及工程项目外包，不是指企业,的固定资产建设工程。,我们所讲的外包业务一般包括：研发、资信调,查、可行性研究、委托加工产品、物业管理、客户,服务、IT服务等。,企业应当建立和完善业务外包管理制度，,规定业务外包的范围、方式、条件、程序和,实施等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权,限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风,险，充分发挥业务外包的优势。,同时也要对外包业务分类管理，划分为重大外,包业务与一般外包业务。重大外包业务一般是指,对企业生产经营具有重大影响的业务。,企业应当权衡利弊，避免核心业务外包。,2.业务外包的风险,企业的业务外包必须把风险识别与防范,放在首位，至少应关注以下几个方面：,（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择,不当，可能导致企业遭受损失；,（2）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能,导致企业难以发挥业务外包的优势；,（3）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能,导致企业相关人员涉案。,3.业务外包的关键控制点,业务外包涉及到许多业务方面，对其实施内部控,制，必须抓住关键控制点，重点控制住这些部位。因此在,关键控制点问题上，我要讲3个问题：,第一，制定外包策略；第二，选择承包商；第三，制定,外包合同与协议管理制度。,（1）制定外包策略,所谓业务外包，就是通过与外部订立契约，将一些传统,上由企业内部员工负责的业务或机能外包给专业化、高效能,的制造商或服务商。这种虚拟生产实际上是经营管理形式创,新，从道理上完全说得通，并且也被大量实践证明可行。,这里出现一个新概念即虚拟生产，我来解释一下,什么叫虚拟生产？,虚拟生产是指为快速响应市场需求，充分利用计算机技术,和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相结合,的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的生产模式。,它的主要特征是：在整个生产过程中，货物、信息和服务高度个性化综合，,无论是产品、服务还是价格都是消费者选择和赋予的函数；生产部门能够快速,对顾客的需求做出反应，按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品；集成顾,客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，在网络中进行动态的个性化设,计，直到需求者满意为止；它的核心是一种从必要的商务过程或资源(人或物理,设备)中综合出来的新的生产能力，而不是它们的物理位置。生产是否在一个公,司或者是在一个合作的公司中进行并不重要。,虚拟生产在我国最成功的典型是“浏阳河酒”、“黄金酒”，“海尔集团”,也实行冰箱定做；国际上成功的虚拟生产比比皆是，如“戴尔”、“惠普”以,及前面提及的“波音”、“耐克”等。,虚拟生产模式的实现是以技术领域的不断进步为,前提的。,20世纪70年代以来，以微电子技术为基础的计算,机技术和通信技术取得长足发展，从而引起世界范围内的新,技术创新浪潮。产生了如计算机辅助设计与计算机辅助制造等较,先进的设计和制造手段。之后产生的计算机集成制造系统使企业的经营,计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系,统。形成了面向制造的计算机支持的协同工作技术，从而使虚拟生产成,为可能。,虚拟生产的产生标志着世界生产模式转变而引发管理方式的转变。,高,度信息化彻底改变了企业的管理方式，首先是组织结构日益扁平化，金,字塔式结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越,来越模糊。为一线员工“让权”和给予“充分的掌握程序的知识”已经,日益成为关键。90年代初期美国人的大部分公司已经迅速地将其中间管,理阶层削减了1/3以上。,可以预见：10年以后，大企业的管理层次将比,今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。,企业的业务外包是达到资源优化配置，维护,持续的竞争优势的手段。,可以看出明显的意义所在：,第一，可以降低成本。自己生产就必须购置生产设备、,建设厂房，这些固定成本由于业务外包而转移给承包方，企,业就减轻了成本压力，市场竞争占有绝对优势；,第二，减少资金占用，直接提高了经济效益。资金短缺,是企业永恒的课题，由于业务外包而节省的固定资金与人工,费用，极大缓解企业资金压力，可以把资源用到核心技术上；,第三，减少了管理层次与人员。,业务外包策略要求明确企业具有核心竞争力的业务是什么，,核心业务是我们创造利润的源泉，外包的只能是非核心业务。,对于核心业务应该加大投入，保持我们持续的竞争能力。,（2）选择承包商,企业业务外包的关键是选择承包商。,所以要根据企业内部控制用用指引第13号业务,外包的精神，建立承包商资质审核与遴选制度。承包方的,遴选一般要考虑：,第一，生产服务能力与技术水平、资格认,证和信誉；,第二，与本企业是否存在竞争关系或者潜在竞争,关系；,第三，承包方知识产权保护方面的力度和效果。,选择承包商必须引入竞争机制，一定多家作为选择对,象，以促进承包商不断改进服务，并降低万一承包商失败给,企业带来损失的的程度。,选择承包商不能以挑选商品的姿态进行谈判，不要一味,在价格上追求，重点考虑其技术水平、服务能力、信誉，我,们的目的是寻求长期合作伙伴。,在其他条件差不多的情况下，价格当然是,选择承包商的主要的因素，但也要注意，有些,小承包商为了争夺订单，什么条件都敢答应，最后,做不好就关门了事。到时候你一点办法也没有，打官司需,要时间，到最后他也是破产了事。所以，要尽量选择有信用,的、有实力的大公司，万一做不好还可以追究责任。,这也不是说不能选择新承包商，他们刚进入市场，价格,比较便宜，为了树立企业形象与品牌，会更加注重服务质量。,但我们在不是十分了解的情况下，可以先小范围尝试一些业,务，效果好可以逐步增加业务量，绝不可以一开始就签订大,批合同，还是风险放在第一位，以降低风险为最佳选择。,至于外包时是选择一家承包商还是选择多,家承包商，这要具体情况具体分析，各有利弊，,没有固定模式。,一般说来，选择单一的承包商，,优点是好管理，缺点是没有竞争压力，价格很难降下,来，一旦服务方面出了问题，也不太好掌控。,选择多家承,包商，优点是所有鸡蛋没有放到一个篮子里，可以分散风险。让他们互相竞争，看谁做得更好，就把更多的业务承包给谁。,比如一些跨国公司在作海外业务承包时，通常都是喜欢找好几个点，外包分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，有意让他们互相知道，互相对比、制约、压价。,企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。,承包方及其工作人员更不得向我方,工作人员行贿、提供其他好处等不正当手段承揽业务。,选择承包商时，反商业贿赂是内部控制的重要方面，所以必须实施内部牵制，同时注意监督、检查控制。,（3）外包合同与协议管理,企业必须建立规范的外包合同协议管理制度。,根据业务性质的不同，与承包方签订不同形式,的合同文本，包括：技术协议书、加工合同、规划,实验大纲、咨询协议书、业务约定书等等。,企业应根据企业内部控制应用指引第13号业务外包的规定，签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：,外包业务的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标,准，费用结算标准和违约责任等事项。,外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订,的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包,方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。,外包合同一般都是长期合同，短期3年，长期5到10年，不,象购买商品那样简单，只是一笔交易，这是长期伙伴,关系，所在初期就应该是平等协商、达成共识，绝不能,一边倒，一方绝对有利的合同，很难坚持下去，也就埋下,了风险。,尤其是价格，发包方与承包方应该都有一个底线，寻找一个平衡点，,达到双赢。绝不要像赌博一样，谁猜对了价格谁就赢了，那就没有办法,长期合作了。,所以，外包合同谈判是从双方各自基点出发，反复协商，绝对不要一,边倒，那就意味着中间会散伙。,其次是服务范围、服务等级、服务标准也要在合同中明确，越清楚越,细化越好，尽量不要给以后留下再扯皮的悬案。如果外包合同涉及到人,员与资产转移等，合同则更要谨慎，有些硬性指标，如折旧率、工人的,薪金、福利待遇、退休政策等必须达成一致的意见，在合同中明确规定。,对于合同的具体控制，要依照企业内部控制应用指引第16号合,同管理的规定执行。,4.业务外包实施的控制,企业应当加强业务外包实施的管理，,严格按照业务外包制度、工作流程和相关要,求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，,确保承包方严格履行业务外包合同。,即使合同条款规定的非常具体，实际运营过程中,还会随时产生问题，甚至出现某些变数。所以，不,论承包方还是发包方都有一支专门实施合同的团,队，建立一套有效的管理模式，才能确保整个外包,合同得以很好的执行、管理。才能保证发包方不至,于对承包方失去控制，最后得到的服务才能符合合,同或者超过合同规定的标准。,合同签订以后，有一段业务移交时期，双,方都要有一支专门的合同执行与管理团队，对合,同执行中的具体问题进行沟通，作出更细致的规定。,对外包合同进行监督，是外包政策得以实施的保证，,该环节的缺失是许多外包合同失败的原因。因此，合同一,开始就要建立监督机制，由双方的管理小组定期举行会,议，审查合同是否得到执行，有什么问题要立即协商。,此外，发包方还要密切关注市场动态，将承包方的服务,质量与同行业最好水平比较，迫使承包商对外包业务进行,必要的改良与升级；同时，企业也要随时准备对外包业务,调整，如改变外包业务内容、更换承包商或者将业务收回,自己做，以此来应对外界市场变化与企业战略改变。,5.案例选讲,案例1：工程外包业务中的职务犯罪,国有企业外包业务犯罪发案数量一直居高不下，仅举,上海宝山检察院去年查处的案例如下：,3月初，宝山检察院接到举报，某工程公司供销科长张某,在外购买高档住宅，与其收入明显不符。调查后发现张某,权利很大，公司供应科的材料