资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第,5,章 项,目冲突管,理,Project Conflict Management,冲突,(Conflict),是指,个人或群体内部、个人与个人、个人与群体、群体与群体之间,互不相同的,目标、认识或情感,，并引起,对立或不一致,的相互作用的任何一个状态。,冲突是普遍现象,冲突有三种类型,冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用,目标性冲突,认识性冲突,感情性冲突,双方具有不同的目标导向,人们之间存在情绪与情感上的差异,对待某些问题上认识、看法、观念之间的差异,1,.,以下不属于冲突类型的是（）,A,.,目标性冲突,B,.,认识性冲突,C,.,感情性冲突,D,.,过程,性冲突,D,练习与思考,冲突观念的演变,传统观点,人际关系观点,相互作用观点,冲突时,与生俱来的,，,无法避免的,，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能彻底消除，,有时还会对群体的工作绩效有益,冲突都是,不良的,、,消极的,，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，,应该避免冲突,应,鼓励冲突,，并,将其维持在较低水平,，这能够使群体保持旺盛的生命力,基本原则,系统思考原则,对事不对人原则,双赢原则,偏袒只会是冲突,激化，而且可能产生冲突移位，冲突的一房很可能会把冲突移向协调人，使矛盾扩大，冲突趋于复杂,富有,建设性的解决之道。在冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢策略，即利用强制力结束冲突。,从全局出发，追求全局最优。,1.,冲突管理需要怎样的管理原则（）,A,.,系统思考,B,.,对事不对人,C,.,长远思考,D,.,对错分明,AB,练习与思考,具体管理,忽略冲突并且希望冲突尽快解决,以缓慢的程序来平息,冲突,以沉默来避免面对面冲突,以官僚政策作为解决冲突的方式,适用的情景,当一个问题微不足道或有更重要的问题时,当知道毫无,机会可满足所关心的事情时,当潜在的分裂超过解决所带来的利益时,为了让人们冷静下来，重新认识整个事态时,当收集,资料比立刻决定下来的重要时,具体管理,谈判,寻求,交易,寻求,满意或可接受的解决方案,适用的情景,当目标明显但不值得努力，或潜在瓦解时,当势均力敌的对手致力于互相排斥目标时,当时间,成本的压力较大时,当合作与竞争都不成功时,具体管理,敌对竞争,利用,权威以达成目的,适用的情景,快速、决定性的行为是必要的，如紧急事件,重要但执行不受欢迎的行为，如减少成本,对抗那些利用非竞争,行为的人,具体管理,强迫服从,让步,顺服且屈从,适用的情景,当发现自己错误时，允许自己去听、去学习、显示自己的理性,当议题对别人比自己重要,时，保持合作态度满足别人,将损失降到,最低,当和谐与安定更重要时,允许下属从错误,中学习，发展自我,具体管理,面对差异且分享意念与知识,寻找,完整的解决方案,寻找人人皆赢的局面,视问题与冲突为一种挑战,适用的情景,当双方所关心的事很重要，一直不能妥协时，寻求一个完整的解决方案,目标很确定，合并那些与自己有不同看法的意见,2.,下列属于非赢即输的冲突管理模式是（）,A.,合作,B,.,竞争,C,.,回避,D,.,迎合,B,练习与思考,基本过程,开始,结束,认知,诊断,处理,效果,反馈,好,差,起始环节,前 提,实施冲突管理，实际干涉、调控冲突的行为活动环节,过程法,结构法,通过改变组织成员,处理冲突的不同风格,来提高组织的有效性,通过改变,组织结构设计,来改善组织效率,冲突行为产生客观结果和影响时的冲突管理环节,把冲突的结果与结果分析情况传递给冲突管理的各个环节，借以调整修正各环节的方式方法，纠正偏差,3,.,通过改变组织成员处,理冲突的不同风,格来,提高组织的有效性,的处理方法是（）,A,.,分配法,B,.,过程法,C,.,结构法,D.,风,格调换法,B,练习与思考,当冲突,微不足道,、,不值得,花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以,提高整体的管理效率,。,尤其当冲突各方,情绪过于激动,，需要时间使他们恢复平静时，立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。,项目管理,者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真的认为优秀的管理者就必须介入每个冲突中。,共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到,使命感,和,向心力,，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员同力协作下才能取得成功。,制度的存在虽然让很多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。,所谓妥协，就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，让到各方都有所赢、有所输的目的。,以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。,在项目冲突无法界定、冲突双方可能争执不下时，有领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非，解决冲突。,裁决者应承担起必要的责任。,3,.,以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一的解决方案是（）,A.,回避和冷处理,B,.,强制执行,C,.,发泄,D.,面对,B,练习与思考,建设性冲突,项目冲突各方,目标,一致,，由于实现目标的,途径手段不同,而产生的冲突。,冲突的分类,破坏性冲突,又称,非建设性冲突,，是指由于,认识上的不一致,，导致项目资源和利益分配方面的矛盾，项目团队成员发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致项目工作效率下降，并最终影响到项目目标顺利实现的冲突。,主要特点：,双方极为关注自己的观点是否取胜,双方不愿听取意见，而千方百计陈述自己的理由，抢占上风,以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生,互相,交换意见的情况不断减少，以至完全停止,冲突的分类,根据冲突对项目目标的影响，项目冲突可以分为,人力资源冲突,、,成本,/,费用冲突,、,技术冲突,、,管理程序冲突,、,项目优先权冲突,、,项目进度冲突,、,项目成员个性冲突,等。,冲突的原因,沟通与知觉差异,角色混淆,项目中资源分配及利益格局变化,目标差异,项目中每个成员都被赋予特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“,在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖,”等角色混淆、定位错误的情况。,项目冲突管理强度分析,1,项目进度冲突,2,项目优先权冲突,3,项目人力资源冲突,4,项目技术冲突,5,项目管理程序冲突,6,项目团队成员个性冲突,7,项目费用冲突,冲突,强度最大,，一般是项目经理权限限制而导致的,它被认为是,最难有效解决,的一种冲突,大,2,3,4,5,6,小,项目冲突由大到小,解决方案,1,项目启动阶段,2,项目规划阶段,3,项目执行和控制阶段,4,项目收尾阶段,主要冲突为：,项目优先权,、,管理,和,进度计划冲突,主要冲突为：,项目优先权,、,进度计划,和,管理程序冲突,主要冲突为：,进度,、,技术,和,人力,冲突,主要冲突为：,进度,计划,和,个性问题方面的冲突,冲突是项目的,固有特征,。项目经理处于各种,冲突的中心,，其管理及解决冲突的能力对项目能够顺利实施有直接的影响。,项目经理影响冲突的方式,为了,减少冲突,，对于员工来说,处罚权,、,职位,和,专门技术,被认为,最差,的方式，工作挑战和晋升（如果项目经理有这种权利）是最好的方式。,协 作,折 中,谈 判,首选方式,，这种方式适应于解决项目经理与任何项目参与方的冲突，这种方法既注重问题的结果，也重视双方关系的维持。,常用方式,，解决项目经理与职能部门和支持部门之间的冲突。,无论是采用协作方式还是折中方式来解决冲突，在解决冲突的过程中项目经理都要与对方进行谈判，因此，项目经理的谈判技巧的高低对冲突能否顺利解决有非常大的影响。,启动阶段,与参与项目的各职,能,部门协调，联合决策，制定明确的项目计划书，将项目列入公司目标，在公司总体目标的框架内明确本项目的地位,尽早明确项目的组织结构形式并建立正式的项目组织，建立详细的管理操作程序，形成明确的项目任务责任 矩阵,尽早预测项目对人力资源的需求，详细了解相关部门的人员情况和已经承担的任务，与职能经理协调，争取对项目所需人力做出承诺,计划（规划）阶段,定期召开部门协调会议，及时提供信息反馈沟通，当需要对项目优先权做出调整时，就容易取得他们的谅解,与职能部门和其他有关部门协调合作，一起对项目任务进行工作包分解，一起制定进度计划,制,定处理突发问题的应急计划及相应的汇报批准程序，明确项目经理权限,执行与控制阶段,紧密地与项目的各个参与部门和支持部门进行沟通，及时准确地了解各项任务的实际进展情况，以便预见可能出现的会影响进度的异常情况，并且做好应对计划。,在各项任务进入具体执行之前，项目团队会同各参与部门和支持部门一起回顾项目所涉及的所有技术质量标准，尽可能明确所有细节，就进度、预算问题及时沟通，以免产生影响,及时与各职能部门或协调部门沟通对人员的需求预测,项目结束（收尾）阶段,密,切监督项目的各子任务的，对出现进度落后的关键子任务给予人力与物力的支援，预测并及时解决可能影响的技术问题,工余时间安排娱乐活动，舒缓工作压力，注意项目成员的情绪变化及时疏导，与各方保持良好的工作关系,项目临近结束时，提前考虑人员的重新安排计划，让项目组成员能够安心工作到项目完全结束,特征,1,目标多样性,2,接口多样性,3,信息复杂性,4,管理统一性,对单一项目来说，目标是单一的，比较简单；而对多项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目目标的多样性。,范围,1,项目内部冲突,发生于项目内部成员或群体之间的冲突属于项目内部冲突。,2,项目外部冲突,发生在项目外部的冲突，如项目与项目之间的冲突、项目与环境之间的冲突等，属于项目外部冲突，其主体是项目本身，冲突的范围可能涉及两个或更多的项目。,3,跨区域冲突,当冲突对方为不同地区或国家的个人、群体或项目时，冲突必然扩展为地区性或国际性的冲突。,“,资源短缺及不合理配置,”是“,项目的优先级冲突,”导致的。因此，多项目冲突管理的关键问题是：,1,项目优先级冲突问题,在进行多项目管理时，由于项目对组织的重要程度不同，而组织资源是有限的，在项目间平均分配是不现实的，所以必须对这些项目进行排序和选择，分级管理。,2,项目资源冲突问题,资源是有价的,资源是,有限,的,对多项目管理,来说，若不能有机地配置和有效地平衡资源，必然会出现项目间为争夺资源而爆发激烈冲突的现象。,解决多项目之间的资源冲突，就要对多项目进行资源优化配置。多项目资源配置管理就是将,有限的组织资源,在,多个项目间进行优化配置,，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现,组织目标的最大化,。,THANKS!THE END.,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,2024/10/24,2024/10/24,Thursday,October 24,2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,10/24/2024 9:47:27 PM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,Oct-24,24-Oct-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,Thursday,October 24,2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,10/24/2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,24 十月 2024,2024/10/24,2024/10/24,2024/10/24,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,十月 24,2024/10/24,2024/10/24,20
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