《卓有成效的管理者》经典词句

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓有成效的管理者,本书中，,德,德鲁克集,中,中论述了,一,一个管理,者,者如何做,到,到卓有成,效,效。这本,书,书是德鲁,克,克最著名,的,的管理学,著,著作之一,，,，倾注了,德,德鲁克极,大,大的心血,。,。一位卓,有,有成效的,管,管理者，,一,一般具有,以,以下6个,特,特征：,1、重视,目,目标和绩,效,效；只做,正,正确的事,情,情。2、一,次,次只做一,件,件事情，,并,并只做最,重,重要的事,情,情；他极,为,为审慎地,设,设定自己,的,的优先顺,序,序，随时,进,进行必要,的,的检讨，,毅,毅然决然,地,地抛弃那,些,些过时的,任,任务，或,者,者推迟做,那,那些次要,的,的任务；,他,他知道时,间,间是他最,为,为珍贵的,资,资源，必,须,须极为仔,细,细地使用,它,它。3、作,为,为一名知,识,识工作者,，,，他知道,自,自己所能,作,作出的贡,献,献在于：,创,创造新思,想,想、远景,和,和理念；,他,他的原则,是,是：我能,作,作哪些贡,献,献？为了,达,达成整体,目,目标，我,如,如何激励,他,他人做出,自,自己的贡,献,献？他的,目,目标在于,提,提高整体,的,的绩效。4,、,、在选用,高,高层管理,者,者时，他,注,注重的是,出,出色的绩,效,效和正直,的,的品格。,他,他能敏锐,地,地感觉到,为,为一个关,键,键职务选,用,用人才，,是,是一项非,常,常艰巨的,任,任务。卓,有,有成效的,管,管理者也,知,知道，还,没,没有人能,永,永无过失,。,。他知道,人,人无完人,。,。即使是,最,最有能力,的,的人也有,弱,弱点。他,关,关心的是,一,一个人能,做,做什么，,而,而不是他,不,不能做什,么,么。他致,力,力于充分,集,集中人员,的,的知识和,技,技能，利,用,用这些优,势,势达成组,织,织的目标,。,。5、他知,道,道增进沟,通,通的重要,性,性；他有,选,选择性地,搜,搜集所需,要,要的信息,。,。他知道,有,有些事物,不,不能被量,化,化，而过,多,多的信息,会,会导致混,淆,淆和混乱,。,。6、他只,做,做有效的,决,决策。,一群平凡,人,人，能做,出,出不平凡,的,的事业吗,？,？,卓有成,效,效的管理,者,者告诉,我,我们，这,是,是完全可,以,以做到的,，,，只要我,们,们组织中,的,的每一个,人,人都能做,到,到卓有成,效,效。,卓有成效,可,可以学会,吗,吗？,答案是肯,定,定的,卓,卓有成效,是,是可以学,会,会的。,每个人都,必,必须卓有,成,成效吗？,卓有成效,的,的管理者,必,必须做到,的,的事，但,是,是所有的,知,知识组织,中,中，每一,位,位知识工,作,作者其实,都,都是管理,者,者即,使,使他没有,所,所谓的职,权,权，只要,他,他能为组,织,织做出突,出,出的贡献,。,。,目 录,第1章：,卓,卓有成效,是,是可以学,会,会的,第2章：,掌,掌握自己,的,的时间,第3章：,我,我能贡献,什,什么,第4章：,如,如何发挥,人,人的长处,第5章：,要,要事优先,第6章：,决,决策的要,素,素,第7章：,有,有效的决,策,策,第8章：,管,管理者必,须,须卓有成,效,效,管理者的,工,工作必须,要,要卓有成,效,效。推敲,起,起来，“,使,使某项工,作,作产生效,益,益”（To effect,）,）和“完,成,成某项工,作,作”（to execute），可,视,视为同义,词,词。身为,管,管理者，,首,首先必须,要,要按时做,完,完该做的,事,事情。换,言,言之，,管理者,做,做事必,须,须有效,。,。,卓有成效是可以学会的?,卓有成效是可以学会的?,只要你,努,努力，,你,你的人,生,生就能,够,够卓有,成,成效！,管理者,50,100,才智、想象力及知识水平,有效性,勤勉人士,50,100,才智、想象力及知识水平,有效性,卓有成效是可以学会的?,从把事情做到,到做对的事情。,知识工,作,作者必,须,须自己,管,管理自,己,己，自,觉,觉地完,成,成任务,，,，自觉,地,地做出,贡,贡献，,自,自觉地,追,追求工,作,作效益,。,。,知识工,作,作者的,工,工作动,力,力，取,决,决于他,是,是否具,有,有有效,性,性，及,他,他在工,作,作中是,否,否能有,所,所成就,。,。如果,他,他的工,作,作缺少,有,有效性,，,，那么,他,他对做,好,好工作,和,和做出,贡,贡献的,热,热情很,快,快就会,消,消退，,他,他将成,为,为朝九,晚,晚五在,办,办公室,消,消磨时,间,间的人,。,。,卓有成效是可以学会的?,在游击战中，每一个人都是“管理者”.,记者问,一,一位青,年,年步兵,上,上尉：,“,“在战,场,场混乱,的,的情况,下,下，你,如,如何指,挥,挥你的,下,下属？,”,”那位,青,青年步,兵,兵上尉,回,回答说,：,：“在,那,那里，,我,我是惟,一,一的负,责,责人。,当,当我的,下,下属在,丛,丛林中,遭,遭遇敌,人,人却不,知,知道该,怎,怎么行,动,动时，,我,我也因,为,为距离,太,太远无,法,法告诉,他,他们。,我,我的任,务,务，只,是,是训练,他,他们知,道,道在这,种,种情形,下,下应该,如,如何行,动,动。至,于,于实际,上,上该怎,么,么做，,应,应由他,们,们根据,情,情况加,以,以判断,。,。责任,虽,虽然在,我,我，但,行,行动的,决,决策却,由,由战场,上,上的每,个,个人自,己,己决定,。,。”,示,例,例,卓有成效是可以学会的?,管理者所应具备的,对组织,负,负有贡,献,献的责,任,任，能,实,实质地,影,影响该,组,组织的,经,经营能,力,力及达,成,成的成,果,果。,不仅以执行命令为满足，他必须能做决策。,比其他人更具有做出正确决策的能力。,时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。,必须力求有效。,卓有成效是可以学会的?,我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。,在一家,机,机构中,，,，一位,市,市场研,究,究员也,许,许有200位,下,下属，,而,而别一,家,家竞争,企,企业里,的,的市场,研,研究员,也,也许只,有,有一个,秘,秘书。,然,然而就,两,两位市,场,场研究,员,员做出,的,的贡献,来,来说，,却,却无太,大,大差别,，,，即使,有,有所差,别,别，也,只,只是行,政,政工作,上,上一些,细,细节的,不,不同。,有,有200位下,属,属，当,然,然远远,比,比只有,一,一个秘,书,书能够,多,多做许,多,多事，,但,但却并,不,不表示,他,他的产,出,出和贡,献,献一定,更,更大。,示,例,例,卓有成效是可以学会的?,在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有一下属，但仍是管理者。,示,例,例,有200位下,属,属的市,场,场研究,员,员,只有一,位,位秘书,的,的市场,研,研究员,1、人,数,数众多,，,，集思,广,广益；,2、人,数,数众多,，,，产生,众,众多问,题,题，主,管,管人员,被,被问题,缠,缠身，,焦,焦头烂,额,额，无,暇,暇顾及,真,真正的,市,市场研,究,究和基,本,本决策,；,；,3、整,日,日忙于,审,审核数,据,据，没,有,有时间,考,考虑“,我,我们的,市,市场”,到,到底情,况,况如何,？,？,4、当,市,市场发,生,生重大,变,变化，,足,足以影,响,响企业,存,存亡都,疏,疏于察,觉,觉。,1、能,干,干的：,成,成为公,司,司发展,的,的知识,和,和愿景,的,的源泉,；,；,2、能,力,力很低,的,的：将,时,时间耗,于,于细权,末,末节上,，,，以至,于,于视而,不,不见，,听,听而不,闻,闻。,卓有成效是可以学会的?,管理者必须面对的现实是：一方面要具有有效性，另一方面却又使他们很难达成。,管理者,的,的时间,往,往往只,属,属于别,人,人，而,不,不属于,自,自己。,管理者,往,往往被,迫,迫忙于,“,“日常,运,运作”,，,，除非,他,他们敢,于,于采取,行,行动来,改,改变周,围,围的一,切,切。,管理者,需,需要的,是,是一套,判,判断标,准,准，使,他,他们能,够,够针对,真,真正重,要,要的事,项,项去工,作,作。,使管理,者,者缺乏,有,有效性,的,的第三,项,项现实,因,因素是,：,：管理,者,者本身,处,处于一,个,个“组,织,织”之,中,中。,对管理,者,者的有,效,效性而,言,言，最,重,重要的,人,人物，,往,往往并,不,不是管,理,理者直,接,接控制,的,的下属,，,，而是,其,其他部,门,门的人,，,，即所,谓,谓“旁,系,系人士,”,”，或,是,是管理,者,者本人,的,的上司,。,。一位,管,管理者,如,如果不,能,能与这,些,些人主,动,动接触,，,，不能,使,使这些,人,人利用,他,他的贡,献,献，他,本,本身就,没,没有有,效,效性可,言,言。,管理者是身处,一,一个组织“内,部,部”，受到组,织,织的局限。,具体地说，在,组,组织的内部，,不,不会有成果出,现,现，一切成果,都,都存在于组织,之,之外。举例来,说,说，企业机构,的,的成果，是通,过,过顾客产生的,，,，企业付出的,成,成本和努力，,必,必须通地顾客,买,买其产品或服,务,务，才能转变,为,为收入和利润,。,。,卓有成效是可以学会的?,趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成效关键，身为管理者必须有意识地努力去觉察外部世界。,在组织内部所,发,发生的，只有,人,人工和成本。,我,我们说企业内,部,部的“利润中,心,心”，其实是,客,客气的称呼而,已,已，实质上应,该,该是“人工中,心,心”。一个组,织,织要产生一项,既,既定成果，其,工,工作量越少，,表,表示成绩越好,。,。如果要用10万人来生产,市,市场上需要的,汽,汽车或钢铁，,那,那就是一项工,业,业技术的失败,。,。,人数越少，规,模,模越小，内部,的,的工作越轻，,组,组织就越接近,于,于完美，就越,有,有存在的理由,。,。而组织存在的,惟,惟一理由，就,是,是为外部环境,提,提供良好的服,务,务。这一点，,我,我们每一位管,理,理者都应该清,醒,醒地认识到。,卓有成效是可以学会的?,对于有效性的认识：万事先精而后博。,今天有许多年,轻,轻的受过高等,教,教育的人士，,不,不论是在企业,机,机构、医院还,是,是政府，他们,的,的缺点之一，,是,是往往以自己,精,精通了某一狭,窄,窄领域的专门,学,学问而自满，,不,不屑于其他。,一,一位会计当然,不,不一定需要钻,研,研人际关系，,一,一位工程师当,然,然不一定要钻,研,研如何促销产,品,品；可是他们,至,至少应该知道,那,那些是什么样,的,的领域，为什,么,么要设计那些,领,领域，那些领,域,域到底做些什,么,么？,示,例,例,我们选择人才,的,的时候，并不,要,要求他们要通,才,才，知识渊博,，,，才华横溢，,那,那是不现实的,，,，我们将会选,择,择在某一领域,有,有一技之长的,人,人才，并且认,他,他能够在这个,领,领域里充分发,挥,挥。,卓有成效是可以学会的?,有效性是可以学会的！,有效性是一种,后,后天的习惯，,是,是一种实践的,综,综合。即然是,一,一种习惯，便,是,是可以学会的,。,。不过要把习,惯,惯建立得很好,，,，却是不容易,的,的。习惯必须,靠,靠学习才能养,成,成，就像我们,学,学习乘法口诀,一,一样。我们每,天,天读乘法表，,一,一遍又一遍，,直,直到我们纯熟,得,得不加思考随,口,口可以说出“,六,六六三十六”,，,，那就成为我,们,们固定的习惯,了,了。,学习习惯就非,得,得反复地实践,不,不可。,没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。,卓有成效是可以学会的?,成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：,1、,有效的管理者,知,知道他们的时,间,间用在什么地,方,方。,他们所能控制,的,的时间非常有,限,限，他们会有,系,系统地工作，,来,来善用这有限,的,的时间。,2、,有效的管理,者,者重视对外,界,界的贡献。,他们并非为,工,工作而工作,，,，而是为成,果,果而工作。,他,他们不会一,接,接到工作就,一,一头钻进去,，,，更不会一,开,开头就探究,工,工作的技术,和,和手段，他,们,们会首先自,问,问：“别人,期,期望我做出,什,什么成果？,”,”,3,、有效的管,理,理者善于利,用,用长处，包,括,括自己的长,处,处、上司的,长,长处、同事,的,的长处和下,属,属的长处他,们,们还善于抓,住,住有利形势,，,，做他们想,做,做的事。他,们,们不会把工,人,人建立在自,己,己的短处上,，,，也绝不会,去,去做自己做,不,不了的事。,4,、有效的管,理,理者集中精,力,力于少数重,要,要的领域。,在这少数重,要,要的领域中,，,，如果能有,优,优秀的绩效,就,就可以产生,卓,卓越的成果,。,。他们会按,照,照工作的轻,重,重缓急设定,优,优先次序，,而,而且坚守优,先,先次序。他,们,们知道：要,事,事第一。重,要,要的事先做,，,，不重要的,事,事放一放，,除,除此之外也,没,没有其他办,法,法，否则反,倒,倒会一事无,成,成。,5,、有效的管,理,理者必须善,于,于做出有效,的,的决策。,他们知道有,效,效的决策事,关,关处事的条,理,理和秩序问,题,题，也就是,如,如何按正确,的,的次序采取,正,正确的步聚,。,。他们知道,一,一项有效的,决,决策，总是,在,在“不同意,见,见讨论”的,基,基础上做出,判,判断，它绝,不,不会是“一,致,致意见”的,产,产物。他们,知,知道快速的,决,决策多为错,误,误的决策，,真,真正不可或,缺,缺勤的决策,数,数量并不多,，,，但一定是,根,根本性的决,策,策，他们需,要,要的是正确,的,的战略，而,不,不是令人眼,花,花缭乱的战,术,术。,目 录,第1章：卓,有,有成效是可,以,以学会的,第2章：掌,握,握自己的时,间,间,第3章：我,能,能贡献什么,第4章：如,何,何发挥人的,长,长处,第5章：要,事,事优先,第6章：决,策,策的要素,第7章：有,效,效的决策,第8章：管,理,理者必须卓,有,有成效,掌握自己的时间,最稀缺的资源就是时间。,有效的管理,者,者并不是一,开,开始就着手,工,工作，他们,往,往往会从时,间,间安排上着,手,手。他们并,不,不以计划为,起,起点，认识,清,清楚自己的,时,时间用在什,么,么地方才是,起,起点。那么,如,如何将零星,的,的时间集中,成,成大块连续,性,性的时段？,以,以下三步骤,可,可实现：,一、记录时,间,间,二、管理时,间,间,三、统一安,排,排时间,有效的管理,者,者知道，如,果,果要管理好,自,自己的时间,，,，首先应该,了,了解自己的,时,时间实际上,是,是怎么耗用,的,的。,掌握自己的时间,时间对管理者的压力,每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。,作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。,作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。,作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。,作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。,掌握自己的时间,时间对管理者的压力,在大型的组,织,织中，如果,职,职员绩效表,现,现不错，往,往,往是因为该,组,组织的高级,主,主管能定期,地,地抽出时间,来,来与他们进,行,行交流，甚,至,至一些资历,较,较浅的职员,交,交流：“你,认,认为我们组,织,织的领导，,对,对你的工作,应,应该了解些,什,什么？你对,我,我们这个组,织,织有什么看,法,法？你觉得,我,我们还是有,哪,哪些尚未开,拓,拓的机会？,你,你觉得我们,有,有哪些尚未,察,察觉的危机,？,？还有，你,希,希望从我这,里,里知道些什,么,么？”,如果没有这,样,样轻松的交,流,流，职员工,作,作就会丧失,热,热情，成为,得,得过且过的,人,人，或者只,关,关注自己的,领,领域，看不,到,到整个组织,的,的需要与机,会,会。当然这,样,样的交流也,是,是非常费时,间,间的。,示,例,例,这实际上意,味,味着管理者,必,必须干更多,的,的事！,掌握自己的时间,时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策,据说通用汽,车,车公司前任,总,总裁斯隆先,生,生对于人事,问,问题，从来,不,不在问题第,一,一次提出就,做,做决定。他,通,通常是先做,一,一个初步判,断,断，而初步,判,判断往往也,得,得花费好几,小,小时。然后,，,，他将问题,搁,搁置一旁，,隔,隔几天甚至,几,几星期之后,，,，再拿出来,重,重新考虑，,而,而且不会受,第,第一次判断,的,的影响。他,往,往往要反复,考,考虑好几次,。,。斯隆先生,一,一向以知人,善,善任而闻名,。,。有人问他,用,用人的秘诀,是,是什么，据,说,说他的回答,是,是：“我没,有,有秘诀。我,只,只是有这样,的,的感觉，我,第,第一念到的,人,人选 ，往,往,往不会是最,适,适当的人选,。,。我总要反,复,复再三，才,做,做最后的决,定,定。”斯隆,用,用人如此谨,慎,慎，然而我,们,们也知道，,其,其实在别的,方,方面他并不,是,是一个很有,耐,耐心的人。,看到这则故,事,事，您有什,么,么想法呢？,示,例,例,掌握自己的时间,时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策,一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的问题。那位高级主管已经50多岁了，几乎一生都献给了这个机构。可是多年优良表现之后，他忽然不行了，不能再胜任现职。所长念他多年贡献不想太亏欠他，想来想去始终想不出两全其美的办法来。,直到有一天，他与副所长两人利用一个晚上，整整花了三四个小时研究，不让任何别的事情打扰，他们才忽然发现解决办法原来那么“明显”。说起来其实简单极了，办法就是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当能力所不及的行政责任。,示 例,看到这则故事，您有什么想法呢？,掌握自己的时间,用脚走不通的路，用头可以走得通。,一件工作，,用,用“脚”的,时,时间越少（,体,体力劳动）,，,，则需用“,头,头”的时间,肯,肯定越多（,脑,脑力劳动）,。,。为了使一,般,般工人、机,械,械操作员等,工,工作变得更,容,容易，就必,须,须更加重知,识,识工作者的,工,工作。,创新与变革,形,形成了对管,理,理者时间的,过,过度需求。,所,所以作为管,理,理者，一定,要,要了解自己,是,是如何使用,时,时间的。,掌握自己的时间,如何诊断自己的时间,第一步：记,录,录时间耗用,的,的实际情形,管理者经常,保,保持这样一,份,份的时间记,录,录，每月定,期,期拿出来检,讨,讨。有效的,管,管理者往往,以,以连续三四,个,个星期为一,个,个时段，每,天,天记录，一,年,年内记录两,三,三个时段。,这,这样他们就,知,知道自己的,时,时间花在哪,里,里，哪 些,是,是浪费不需,要,要做的，哪,些,些可以做得,更,更简单一些,，,，哪些更应,该,该深入些？,等,等等。,记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之以恒！,掌握自己的时间,如何诊断自己的时间,第二步：系,统,统的时间管,理,理,1、首先找,出,出什么事根,本,本不必做，,做,做了等于浪,费,费时间，无,助,助于成果；,2、时间记,录,录上的哪些,活,活动/事情,是,是否可由别,人,人代替？,3、管理者,自,自己可以控,制,制并可以消,除,除的：管理,者,者在浪费别,人,人的时间；,掌握自己的时间,如何诊断自己的时间,某财务部经,理,理深感会议,浪,浪费太多的,时,时间。通常,不,不管讨论的,是,是什么，他,都,都通知财务,部,部各单位主,管,管全体来开,会,会，其结果,各,各主管为了,表,表示自己对,问,问题的关切,，,，都表示意,见,见，但意见,却,却大多与问,题,题无关。会,议,议时间自然,就,就拖长了。,后,后来，这个,财,财务经理想,了,了一个两全,的,的办法。开,会,会前他先发,一,一份通知：,“,“兹订于星,期,期三下午3,时,时，于四楼,会,会议室，邀,请,请赵钱孙李,四,四君开会讨,论,论下年度资,本,本预算问题,，,，如哪位需,了,了解这个问,题,题或愿意参,与,与讨论亦请,届,届时出席。,如,如无法出席,，,，我们将于,会,会后立刻呈,送,送记录，供,各,各位参考并,希,希望提供宝,贵,贵意见。”,示,例,例,掌握自己的时间,如何诊断自己的时间,第二次世界,大,大战期间，,罗,罗斯福总统,的,的机要顾问,霍,霍普金斯先,生,生就是一个,实,实例。霍普,金,金斯当年体,衰,衰力竭，举,步,步维艰，每,隔,隔一天才能,办,办公几个小,时,时。因此，,他,他不能不把,一,一切事务撇,开,开，仅处理,真,真正重要的,工,工作。但这,丝,丝毫无损于,他,他的有效性,。,。丘吉尔还,对,对他钦佩备,至,至，赞美他,是,是一位“盖,世,世奇才”。,他,他完成的任,务,务，当年美,国,国政府无人,能,能出其右。,当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。,示 例,掌握自己的时间,消除浪费时间的活动,第一点：找出由,于,于缺乏制度或远,见,见而产生时间浪,费,费的因素；,一个平静无波的,工,工厂，必是管理,上,上了轨道。如果,一,一个工厂常是高,潮,潮迭现，在参观,者,者看来忙得不可,开,开交，就必是管,理,理不善。管理好,的,的工厂，总是单,调,调无味，没有任,何,何刺激动人的事,件,件。那是因为凡,是,是可能发生的危,机,机都早已预见，,且,且已将解决办法,变,变成例行工作了,。,。,同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。,掌握自己的时间,消除浪费时间的活动,第二点：人员过,多,多，也常常造成,时,时间浪费。,“某工作2人在2天内可以完成,，,，4人一起做需,几,几天完成？”这,样,样的问题对于小,学,学生来说答案应,该,该是1天，但是,在,在一个组织里，,正,正确的答案可能,是,是4天，甚至于,是,是永远无法完成,。,。因为人员太多,，,，大家的精力没,有,有花在工作上，,而,而是花在了协调,关,关系上了。,用一个人，应该,每,每天的工作都需,要,要用他。判断人,数,数是否过多，有,一,一个靠得住的标,准,准，如果一个高,级,级管理人员不得,不,不将他的工作时,间,间1/10花在,处,处理所谓的“人,际,际关系问题”上,，,，那么这个单位,就,就嫌人数过多了,。,。,掌握自己的时间,消除浪费时间的活动,第三点：组织不,健,健全,组织不健全的表,现,现就是会议太多,。,。开会时不能工,作,作，工作时就不,能,能开会。开会的,目,目的是要彼此合,作,作，完成某一特,定,定的任务，是因,为,为某一情况所需,的,的知识和经验，,不,不能全部装在一,个,个人的头脑里，,需,需要集思广益。,一位管理者的时,间,间，绝不能让开,会,会占用太多。会,议,议太多，表示职,位,位结构不当，也,表,表示单位设置不,当,当。会议太多，,表,表示本应由一个,职,职位或一个单位,做,做的工作，分散,到,到几个职位或几,个,个单位去了。同,时,时表示职责混乱,，,，以及未能将信,息,息传送给需要信,息,息的人员。,掌握自己的时间,消除浪费时间的活动,第四点：信息功,能,能不健全,某一医院的院长,，,，多年来一直为,应,应付院内医生们,的,的电话而苦恼。,医,医生们打电话给,他,他，要求给病人,安,安排一个床位。,住,住院部都说没有,床,床位了，但是这,位,位院长却每次都,可,可以找到空床位,。,。原因是病人出,院,院时住院部不能,立,立刻接到通知。,当,当然，有没有床,位,位，各病房的护,士,士长随时都清楚,，,，主办出院结帐,手,手续的出纳台也,能,能随时知道。住,院,院部的人，是在,每,每天清早5点办,理,理“床位调查”,工,工作，而通常病,人,人大多是在上午,医,医生查房之后才,办,办出院手续。其,实,实像这样的问题,，,，只要各病房护,士,士长在填写出院,通,通知单给出纳台,时,时，多填一份副,本,本送住院部就解,决,决了。,示 例,掌握自己的时间,统一安排可以自由支配的时间,有效的管理者，,第,第一步应先估计,究,究竟有多少“自,由,由时间”，真正,是,是他自己的时间,，,，然后保留出相,当,当分量的一段连,续,续性的整块时间,来,来。一旦发现还,有,有别的事情在“,蚕,蚕食”他保留的,时,时间，便立刻再,仔,仔细分析他的时,间,间记录，再将其,中,中比较次要的工,作,作重新过滤一次,。,。他们已知道这,层,层道理，因此不,至,至于过分删减。,一切卓有成效的,管,管理者都懂得：,对,对时间的控制与,管,管理不能一劳永,逸,逸。他们要持续,不,不断地做时间记,录,录，定期对这些,记,记录进行分析，,还,还必须根据自己,可,可以支配的时间,的,的多少，给一些,重,重要的活动定下,必,必须完成的期限,。,。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的,第2章：掌握自己的时间,第3章：我能贡献什么,第4章：如何发挥人的长处,第5章：要事优先,第6章：决策的要素,第7章：有效的决策,第8章：管理者必须卓有成效,我能贡献什么？,管理者的有效性,表,表现在以下四方,面,面：,1、自己的工作,，,，包括工作内容,、,、工作水准及,其,其影响；,2、自己与他人,的,的关系，包括对,上,上司、对同事和,对,对下属；,3、各项管理手,段,段的运用，例如,会,会议或报告等；,4、培养与开发,明,明天所需要的人,才,才；,一个人如果只知,道,道埋头苦干，如,果,果老是强调自己,的,的职权，那不论,其,其职位有多高，,也,也只能算是别人,的,的“下属”。反,过,过来说，一个重,视,视贡献的人，一,个,个注意对成果负,责,责的人，即使他,位,位卑职小，也应,该,该算是“高层管,理,理人员”，因为,他,他能对整个机构,的,的经营绩效负责,。,。,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,某科学研究所出,版,版部主任他是一,个,个从该研究所成,立,立就在服务于出,版,版部的。本身既,不,不是科学家，也,不,不擅长笔墨。后,来,来他退休了，改,由,由一位科学家来,继,继任。当然该所,出,出版的书刊面貌,为,为之一新，具有,高,高度学术水准了,，,，但一向阅读该,书,书刊的科学团体,却,却从此停止订阅,了,了。一位与该研,究,究所关系甚密的,大,大学教授发现了,原,原因。这位教授,说,说：“你们的前,任,任出版部主任，,出,出版的书刊都是,为我们而写,的,的，而现在的新,主,主任，却把我们,当,当成了写的对象,。,。”,示 例,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,美国某一商业银,行,行设有“代理部,”,”，其工作非常,单,单调，却是个盈,利,利部门，代理各,大,大公司股票债券,的,的登记及交易业,务,务。直到有一天,，,，一位新经理上,任,任了。他提出这,样,样的问题：“我,们,们代理部究竟能,做,做出什么贡献？,”,”他终于发现，,代,代理部 经常与,各,各大公司的高级,财,财务主管来往，,这,这些人常握有各,公,公司的存款、贷,款,款、投资和拨存,退,退休金等等的决,定,定权。当然，以,代,代理部本身来说,，,，其本职工作必,须,须先做好。但新,任,任经理却从这里,发,发现了一项最大,的,的潜力：该部门,可,可以成为银行其,他,他部门的“推销,员,员”。从此以后,，,，本来只是一个,文,文件处理性质的,部,部门，一下子变,成,成了该银行最成,功,功的推销部门了,。,。,示 例,我能做出什么贡献,我能贡献什么？,一位年届60的,人,人却出任一家遍,布,布全美的连锁商,店,店总经理，他是,学,学财务，对于数,字,字特别在行。现,在,在他升任为公司,总,总经理了，开始,自,自问：“我能做,哪,哪些别人没有做,过,过的事，而如果,做,做得好，能使本,公,公司有所改变呢,？,？”经过一番思,索,索，他得到了结,论,论：如果能替本,公,公司造就明日的,经,经理人才，那才,是,是最有意义的贡,献,献。,于是每星期三次,，,，在他吃过中饭,回,回到办公室时，,都,都会到人事部随,机,机抽取八九份年,轻,轻干部的人事资,料,料，大致过目一,番,番，然后接一通,长,长途电话到某一,分,分店去。“罗经,理,理吗？我是总经,理,理。你们分店中,有,有一位姓钟的小,伙,伙了，说是要调,职,职的，好让他增,加,加一些推销经验,，,，为什么现在还,没,没调？”,示 例,只满足于今天的,企,企业，在变幻无,常,常的明天就会感,到,到难以生存下去,。,。,如何使专业人员的工作卓有成效,我能贡献什么？,有些专业人员认,为,为，普通人应该,并,并且可以做出努,力,力来理解他们，,甚,甚至认为他们只,要,要能够和同行的,少,少数专业人员沟,通,通就够了，这真,是,是傲慢自大。一,个,个人如果想成为,管,管理者，换句话,说,说，如果愿以贡,献,献为目标，就必,须,须使自己的“产,品,品”-即他的知识能,为,为别人所用。,卓有成效的管理,者,者都懂得这一点,，,，因为他们都想,把,把工作干得更好,的,的心理动力，总,想,想了解别人需要,什,什么、发现了什,么,么以及理解些什,么,么。他们会向机,构,构内部人员提出,这,这样的问题：“,为,为便于你为机构,做,做出贡献，你需,要,要我做些什么贡,献,献？需要我在什,么,么时候，以哪种,形,形式，用什么方,式,式来提供这些贡,献,献？”,正确的人际关系,我能贡献什么？,一位是第二次世,界,界大战时的美国,陆,陆军参谋长马歇,尔,尔将军，一位是,曾,曾任通用汽车公,司,司总裁达30余,年,年的斯隆先生，,另,另一位是斯隆先,生,生的高级主管之,一,一杜瑞斯特。其,中,中杜瑞斯特，曾,在,在美国经济萧条,时,时期，替通用公,司,司成功地开发了,凯,凯迪拉克牌汽车,，,，此人不幸在二,战,战结束后去世，,要,要不然很可能出,任,任通用公司总裁,。,。这三位先生个,性,性各不相同。马,歇,歇尔是职业军人,，,，严肃忠诚，但,不,不乏热情。斯隆,先,先生就一副“领,导,导”模样，拘谨,得,得体，有令人凛,然,然不可侵犯之感,。,。而杜瑞斯特则,是,是一位具有德国,“,“老海德堡人”,气,气质的人，温暖,而,而热情。但这三,个,个人有一项共同,点,点：他们都能忠,诚,诚待人，令人乐,于,于亲近。他们三,人,人待人方式虽各,有,有不同，但都把,人,人际关系建立在,“,“贡献”的基础,上,上。他们能与人,密,密切合作，凡事,都,都设身处地替别,人,人着想。当然，,他,他们也要面临许,多,多严峻的人事决,策,策，但是从来没,有,有受到所谓人际,关,关系的困扰。他,们,们所做的人事决,策,策，人人都视为,理,理所当然。,示 例,互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人,正确的人际关系,我能贡献什么？,有效的人际关系,，,，有下列四项基,本,本要求：,主管与下属,部门之内,或者部门与,部门之间,员工个人的,发展及价值的,实现,为未来培养,更具远见与,谋略的管理人才,有效的会议,我能贡献什么？,会议开始,紧紧围绕会议主题,会议开始,原则,说明主题,期望结果,听取重要,发言,共同讨论,结合主题,得出结论,会议结束,重视贡献的重要性,我能贡献什么？,重视贡献的,重要性,烦杂的事务中,分出轻重缓急来,掌握各项工作,的关联性,消除过分的依赖,性及组织之内的转,变为力量，创造出,坚强的工作团队,与外界的有效,接触,努力使视线开阔,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的,第2章：掌握自己的时间,第3章：我能贡献什么,第4章：如何发挥人的长处,第5章：要事优先,第6章：决策的要素,第7章：有效的决策,第8章：管理者必须卓有成效,一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。,如何发挥人的长处,我能贡献什么？,李将军手下有一,位,位将领常不按照,命,命令行事，往往,使,使李将军预定的,计,计划完全改变。,李,李将军屡次都忍,受,受了，但终于有,一,一次他忍不住大,发,发雷霆。当他平,静,静下来时，一位,幕,幕僚问他：“你,为,为什么不将他革,职,职呢？”据说当,时,时李将军不禁一,时,时愕然，无以为,答,答，好一会儿他,才,才说：“多么荒,唐,唐的问题！把他,撤,撤了，谁还能打,胜,胜仗？”,示,例,例,职位设计需合理,我能贡献什么？,一些知,名,名的消,费,费品生,产,产厂家,经,经验说,明,明，设,置,置一个,揽,揽全部,营,营销业,务,务的职,位,位，根,本,本是行,不,不通的,。,。如果,行,行得通,，,，那么,出,出任这,一,一职位,的,的人，,一,一方面,要,要有高,度,度的第,一,一线销,售,售能力,如,何,何有效,推,推动“,物,物”；,一,一方面,又,又要有,高,高度的,广,广告和,促,促销能,力,力,如,如何有,效,效推动,“,“人”,。,。这就,要,要求做,这,这项工,作,作的人,有,有各种,不,不同的,性,性格特,点,点。这,样,样的人,，,，在世,上,上很难,找,找到的,。,。,一个职,位,位如果,前,前后两,、,、三人,都,都担任,失,失败，,这,这个职,位,位肯定,需,需重新,设,设置。,示,例,例,职位设计需合理,我能贡献什么？,在今天,的,的跨国,大,大企业,中,中，设,置,置了专,营,营国际,业,业务的,副,副总裁,职,职位。,起,起初，,这,这一职,职,职位也,许,许还能,找,找到理,想,想人选,，,，但是,等,等到国,外,外分公,司,司的产,销,销业务,成,成长到,相,相当程,度,度，也,许,许是成,长,长到总,公,公司产,销,销总额1/5,以,以上时,，,，国际,部,部副总,裁,裁便成,为,为坑人,的,的职位,了,了。要,解,解决这,个,个问题,，,，不是,应,应按产,品,品类别,来,来调整,组,组织（,例,例如荷,兰,兰飞利,浦,浦公司,所,所做的,）,），便,是,是应按,市,市场的,社,社会和,经,经济背,景,景来调,整,整组织,。,。例如,：,：国际,部,部副总,裁,裁不妨,分,分设三,位,位，一,位,位管高,度,度发达,国,国家（,美,美国、,加,加拿大,、,、日本,和,和西欧,国,国家）,业,业务，,一,一位管,发,发展中,国,国家（,澳,澳大利,亚,亚、印,度,度和拉,丁,丁美洲,及,及近东,的,的国家,）,）的业,务,务，另,一,一位管,其,其余不,发,发达国,家,家的业,务,务。一,些,些化学,工,工业公,司,司走的,就,就是这,条,条路。,示,例,例,管理用人时：不同的考评方式,我能贡献什么？,“你们,的,的考评,制,制度，,目,目的只,是,是发现,一,一个人,的,的错误,和,和弱点,。,。但在,我,我们日,本,本，由,于,于不能,因,因为某,人,人有缺,点,点而把,他,他开除,或,或降级,，,，我们,自,自然对,考,考评制,度,度不感,兴,兴趣了,。,。反过,来,来说，,我,我们倒,以,以为最,好,好不要,知,知道一,个,个人的,缺,缺点。,我,我们想,知,知道是,他,他有什,么,么优点,，,，他能,做,做些什,么,么。而,我,我们的,考,考评制,度,度，却,根,根本不,重,重视这,一,一点。,”,”日本,人,人这一,番,番话，,西,西方人,士,士听了,，,，尤其,是,是设计,考,考评制,度,度的人,士,士听了,，,，肯定,会,会大不,以,以为然,。,。但事,实,实上这,正,正是每,一,一位日,本,本、美,国,国或德,国,国的主,管,管，对,传,传统考,评,评制度,的,的看法,。,。,示,例,例,管理用人时：不同的考评方式,我能贡献什么？,（1）,哪,哪方面,的,的工作,他,他确实,做,做得很,好,好？,（2）,因,因此，,哪,哪方面,的,的工作,他,他可能,会,会做得,更,更好？,（3）,为,为了充,分,分发挥,他,他的长,处,处，他,还,还应该,再,再学习,或,或获得,哪,哪些知,识,识？,（4）,如,如果我,有,有个儿,子,子或女,儿,儿，我,愿,愿意让,我,我的子,女,女在他,的,的指导,下,下工作,吗,吗？,A、如,果,果愿意,，,，理由,是,是什么,？,？,B、如,果,果不愿,意,意，理,由,由是什,么,么？,列出对,某,某人过,去,去职务,和,和,现任职,务,务所期,望,望的贡,献,献,某人的,实,实际绩,效,效记录,对照,检讨,充分发挥自己的长处,我能贡献什么？,了解自己不能做什么？,了解自己能做什么？该做什么？应该还会有很多。,勇往直前,善于发掘机会,注意自己的绩效、成果，发展自己的工作方式。,问题消失，机会开发,管理者的任务，在于运用每一个人的才干。,我能贡献什么？,提高领,导,导人的,水,水平容,易,易，但,提,提高全,体,体人员,的,的水平,很,很难，,所,所以，,他,他一定,要,要找出,有,有条件,做,做出突,出,出贡献,，,，并能,起,起带头,作,作用的,人,人才，,赋,赋予他,们,们领导,人,人的地,位,位，把,他,他们安,置,置到能,“,“制订,标,标准”,并,并能创,造,造成绩,的,的位置,上,上。这,就,就要求,管,管理者,能,能重视,人,人的长,处,处，而,不,不介意,其,其缺点,。,。,任何一,个,个团体,，,，其行,事,事标准,都,都取决,于,于领导,人,人的表,现,现。有,效,效的管,理,理者会,把,把自己,的,的表率,作,作用建,立,立在充,分,分发挥,所,所长上,。,。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的,第2章：掌握自己的时间,第3章：我能贡献什么,第4章：如何发挥人的长处,第5章：要事优先,第6章：决策的要素,第7章：有效的决策,第8章：管理者必须卓有成效,善于集中精力,要 事 优 先,有些人一事无成，做事非常吃力：,低估了完成一件任务所需的时间，事情总会有意外,喜欢赶工，结果总不免使进度更落后一步,喜欢着手几件要事，无法获得足够的最低整块时间,有效的管理者对时间估计宁可有余而不可不足。,有效的管理者不愿赛跑，按部就班，稳定前进,有效的管理者只集中精力一个时间段做好一件事情,摆 脱 昨 天,要 事 优 先,任何一,位,位企业,主,主都要,审,审视一,下,下自己,的,的公司,是,是否沉,湎,湎于昨,天,天的过,时,时产品,，,，浪费,自,自己的,主,主要智,囊,囊人物,的,的时间,，,，也扼,杀,杀了明,天,天的产,品,品？有,效,效的管,理,理者打,算,算做一,项,项新的,业,业务，,一,一定先,删,删除一,项,项原有,的,的业务,。,。,当然，,有,有人会,想,想到另,聘,聘新人,来,来负责,新,新工作,，,，但这,太,太冒险,了,了。任,何,何一个,组,组织都,必,必须时,时,时注入,新,新血。,如,如果任,何,何职位,都,都只在,原,原有名,单,单中找,人,人提升,，,，这组,织,织必将,萎,萎缩。,问,问题是,新,新人不,宜,宜用于,风,风险最,大,大之外,，,，例如,高,高层职,位,位，或,主,主持某,一,一新工,作,作的职,位,位。任,用,用新人,，,，可用,在,在“比,高,高层略,低,低”的,职,职位上,，,，用在,已,已有成,规,规或目,标,标明确,的,的职位,上,上。,要“出新”，必从“推陈”着手。,先后次序的考虑：时机的掌握是何等重要,要 事 优 先,两个企,业,业如果,是,是在六,、,、七年,前,前合并,，,，至今,应,应该已,有,有相当,发,发展了,。,。只因,为,为当时,某,某一个,企,企业的,总,总经理,不,不愿在,合,合并后,屈,屈居他,人,人之下,，,，而未,能,能成为,事,事实。,六,六七年,之,之后，,那,那当初,不,不愿屈,居,居的总,经,经理已,告,告退休,，,，这两,个,个企业,的,的合并,是,是否值,得,得旧事,重,重提？,时,时过境,迁,迁，合,并,并恐怕,不,不见得,合,合适了,。,。,示,例,例,事情被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不可轻易地延缓任何工作，要学会区分。,区分先后次序的重要原则,要 事 优 先,重将来而不重过去,重视机会，不能只看到困难,选择自己的方向，而不盲从,目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,要 事 优 先,有效的,管,管理者,知,知道他,们,们必须,要,要完成,许,许多工,作,作，但,他,他们在,一,一段时,间,间内只,集,集中努,力,力做好,一,一件事-,集,集中他,们,们本人,的,的时间,和,和精力,，,，以及,整,整个组,织,织的时,间,间和精,力,力。他,们,们坚持,把,把重要,的,的事情,放,放在前,面,面先做,，,，而且,每,每次只,做,做好一,件,件事情,。,。,要想,集,集中,精,精力,，,，全,神,神贯,注,注于,一,一项,工,工作,，,，首,先,先要,有,有足,够,够的,勇,勇气,，,，要,敢,敢于,决,决定,真,真正,该,该做,和,和真,正,正先,做,做的,工,工作,。,。只,有,有这,样,样，,管,管理,者,者才,能,能成,为,为时,间,间和,任,任务,的,的“,主,主宰,”,”，,而,而不,会,会成,为,为它,们,们的,奴,奴隶,。,。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的,第2章：掌握自己的时间,第3章：我能贡献什么,第4章：如何发挥人的长处,第5章：要事优先,第6章：决策的要素,第7章：有效的决策,第8章：管理者必须卓有成效,有效的管理者不做太多的决策,决策的要素,卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。,有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策 。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。,罗斯福总统的故事,决策的要素,1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。,于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。,示 例,如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。,决策的关键是研究正确的决策是什么,决策的要素,德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们是正确的，我们才能有正确的折中。”,示 例,决策需及时转化为行动,决策的要素,某一,制,制造,生,生产,设,设备,的,的大,厂,厂家,，,，几,年,年前,决,决定,停,停产,某,某一,型,型号,的,的设,备,备。,这,这种,设,设备,本,本是,该,该公,司,司多,年,年来,的,的标,准,准设,备,备，,迄,迄今,仍,仍普,遍,遍使,用,用，,有,有关,这,这种,设,设备,的,的订,单,单很,多,多，,因,因此,公,公司,决,决策,在,在未,来,来三,年,年继,续,续向,老,老客,户,户提,供,供这,种,种设,备,备。,三,三年,之,之后,，,，公,司,司才,停,停止,生,生产,和,和销,售,售这,种,种设,备,备。,整,整个,公,公司,上,上下,，,，谁,也,也没,有,有想,到,到这,一,一决,策,策应,让,让什,么,么人,知,知道,。,。甚,至,至公,司,司采,购,购部,门,门也,不,不知,道,道，,因,因此,仍,仍然,继,继续,订,订购,这,这种,设,设备,的,的零,件,件，,采,采购,人,人员,只,只知,道,道按,销,销货,金,金额,的,的一,定,定比,率,率购,进,进零,件,件。,结,结果,到,到了,公,公司,正,正式,停,停产,的,的那,一,一天,，,，库,存,存竟,积,积存,了,了足,够,够8,年,年到10,年,年的,零,零件,库,库存,。,。这,笔,笔损,失,失是,相,相当,可,可观,。,。,示,例,例,决策要转化为行动,决策的要素,谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。,实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。,管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的,第2章：掌握自己的时间,第3章：我能贡献什么,第4章：如何发挥人的长处,第5章：要事优先,第6章：决策的要素,第7章：有效的决策,第8章：管理者必须卓有成效,决策时需先有自己的见解与亲身实践,有效的决策,汽车,制,制造,业,业人,士,士没,有,有亲,身,身查,看,看，,也,也正,是,是该,行,行业,未,未及,早,早发,现,现应,该,该改,善,善车,辆,辆安,全,全设,计,计的,原,原因,。,。汽,车,车行,业,业一,向,向采,用,用惯,用,用的,衡,衡量,方,方法,，,，如,“,“平,均,均每,行,行车,公,公里,交,交通,事,事故,件,件数,”,”。,如,如果,他,他们,能,能亲,身,身查,看,看，,会,会发,现,现交,通,通事,故,故应,该,该改,以,以“,人,人体,伤,伤残,情,情况,”,”来,衡,衡量,。,。如,果,果能,这,这样,估,估，,他,他们,就,就能,知,知道,这,这项,“,“安,全,全运,动,动”,的,的重,点,点，,该,该放,在,在“,一,一旦,发,发生,事,事故,时,时如,何,何使,损,损伤,减,减至,最,最低,”,”方,面,面，,也,也就,是,是说,，,，应,该,该改,良,良车,辆,辆的,设,设计,。,。,示,例,例,管理者的决策不是从“众口一词”中得来。,有效的决策,好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。,通用,汽,汽车,公,公司,总,总裁,斯,斯隆,曾,曾在,该,该公,司,司一,次,次高,层,层会,议,议中,说,说过,这,这样,一,一段,话,话：,“,“诸,