XX国际贸易有限公司管理模式诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page,*,NBHN,管理模式诊断报告,ZL,管理咨询公司,2001,年,11,月,机密,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page2,重要说,明,明,本报告,为,为中期,汇,汇报，,所,所有意,见,见均非,最,最终结,论,论。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3,导读,项目小,结,结,战略分,析,析,组织结,构,构分析,营销管,理,理分析,采购管,理,理分析,运作管,理,理分析,财务管,理,理分析,人力资,源,源管理,分,分析,企业文,化,化分析,下阶段,计,计划,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page4,项目进,程,程,第二周,15/10-21/10,NB,29/10-04/11,NB,第五周,05/11-08/11,访谈分,析,析阶段,面访：,40,人（公,司,司内部,34,人，供,应,应商,5,家，,国家有,关,关经济,部,部门,1,人）,撰写报,告,告阶段,汇报,第三周,22/10-28/10,北京,NB,NB,09/11,员工访,谈,谈，高,层,层访谈,，,，资料,分,分析,问卷调,查,查，工,作,作分析,，,，供应,商,商访谈,，,，集中,讨,讨论，,资,资料补,充,充,撰写建,议,议报告,初,初稿，,专,专家讨,论,论,修改报,告,告,中期汇,报,报,第四周,第二期,末,末,第一周,初步内,部,部资料,收,收集，,资,资料分,析,析,NB,09/10-14/10,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5,导读,项目小,结,结,战略分,析,析,组织结,构,构分析,营销管,理,理分析,采购管,理,理分析,运作管,理,理分析,财务管,理,理分析,人力资,源,源管理,分,分析,企业文,化,化分析,下阶段,计,计划,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page6,战略分,析,析,NBHN,在外贸,行,行业的,竞,竞争环,境,境下，,进,进行了,战,战略调,整,整，并,取,取得了,一,一定的,成,成效，,也,也遇到,一,一定的,困,困难。,NBHN,在战略,调,调整中,，,，缺乏,明,明确的,战,战略规,划,划，导,致,致对战,略,略方向,的,的不明,确,确。在,不,不明确,的,的战略,指,指导下,，,，,NBHN,的战略,实,实施效,果,果不明,显,显，并,导,导致管,理,理中的,问,问题。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page7,企业的,管,管理活,动,动是围,绕,绕战略,进,进行的,，,，战略,的,的关键,在,在于企,业,业如何,在,在价值,创,创造的,过,过程中,形,形成自,己,己的核,心,心能力,战略,组织结,构,构,运行体,系,系,人员,确定企,业,业远景,确定企,业,业目标,在内外,部,部环境,下,下，为,实,实现目,标,标确定,竞,竞争策,略,略,根据实,现,现战略,所,所需职,能,能进行,机,机构设,置,置,根据职,能,能实现,界,界定组,织,织之间,的,的关系,保障组,织,织结构,运,运行，,制,制定：,业务运,作,作制度,财务内,控,控制度,决策制,度,度,任务分,解,解到个,人,人,根据任,务,务目标,要,要求进,行,行人员,配,配置,控制目,标,标完成,过,过程与,结,结果,控制、,调,调整,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page8,整个产,业,业价值,链,链中，,众,众多厂,商,商在不,同,同增值,环,环节创,造,造价值,，,，同时,获,获得利,润,润，,NBHN,长期以来以外,贸,贸为主,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部,门,门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商,批发商,零售商,设计中心,如设计院、设,计,计公司等,采购集团,如采购联盟、,专,专业采购公司,等,等,加工中心,专业仓库,运输公司,外贸公司,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业公司,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page9,伴随外部环境,的,的变化，外贸,公,公司选择向价,值,值链横向和纵,向,向整合,外贸行业代理,差,差价日趋下降,业务竞争日渐,激,激烈,人员流失,行业借鉴：,中技进出口公,司,司：纵向整合,，,，投资入股生,产,产厂家、建筑,公,公司等,江苏海企：自,行,行投资工厂,NB,联合公司：横,向,向整合，专做,代,代理,进出口权进一,步,步放开,国家改革开放,力,力度扩大,对外交流渠道,日,日益增多,国内经济向外,向,向型转化,即将加入,WTO,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page10,NBHN,在环境变化中,基,基于对利润的,追,追求和资源的,控,控制，采取品,牌,牌战略，在价,值,值链上进行了,纵,纵向延伸,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,质检,售后服务,研发,采购,制造,物流,对外贸易,进口贸易,批发,零售,质检,售后服务,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page11,在价值链延伸,的,的同时，,NBHN,的服务对象实,质,质上由供应商,与,与国外进口商,转,转向终端用户,供应商,生产什么？,国外进口商,卖什么？,用户,能买到什么？,供应商,能生产什么？,国外进口商,能不能卖？,HN,提供什么？,用户,想买什么？,NBHN,能否撮合？,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page12,NBHN,通过做品牌,实,实现价值增,值,值，取得了,一,一定的成果,，,，品牌产品,销,销售额增长,较,较快,单位：万美,元,元,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page13,在此过程中,，,，随着品牌,资,资源的定向,投,投入，,HN,也由综合外,贸,贸公司向专,业,业化公司过,渡,渡,产品类别,1995,为例,出口额,2001,年,电动工具、,打,打火机、注,塑,塑机、五金,水泵、工具,、,、文具,各类产品出,口,口额变化大,，,，不稳定,水泵出口额,稳,稳步上升,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page14,市场中强势,厂,厂商,NBHN,在一定程度,上,上也随之提,高,高了利润控,制,制能力,成本,=,价格,-,利润,=,价格,+,利润,=,价格,-,利润,成本,成本,市场中弱势,厂,厂商,市场中竞争,厂,厂商,厂商可调节,因,因素,厂商受控因,素,素,HN,换汇成本的,价,价格制定标,准,准只是在做,与,与不做中权,衡,衡，受制于,外,外商与供应,商,商，自身缺,乏,乏对利润的,控,控制能力，,只,只能通过对,交,交易的选择,来,来影响利润,。,。在竞争日,趋,趋激烈的市,场,场中，可选,择,择的余地将,越,越来越少，,最,最后将被迫,降,降低利润要,求,求，从而使,企,企业的盈利,能,能力受到影,响,响。做品牌,使,使,HN,在部分地区,具,具备一定程,度,度的价格影,响,响能力，从,而,而控制利润,水,水平。,企业由于某,种,种优势拥有,市,市场价格控,制,制能力，通,过,过调整价格,或,或控制成本,两,两种方式来,实,实现利润，,也,也可以选择,超,超额利润或,树,树立高进入,壁,壁垒保持竞,争,争优势，一,般,般为市场垄,断,断企业或技,术,术垄断企业,，,，如八十年,代,代国企、英,特,特尔、微软,等,等，,价格受市场,的,的制约，厂,商,商可以通过,控,控制成本来,保,保证股东的,利,利润实现。,西,西方企业通,常,常的价格模,型,型,企业在市场,中,中处于弱势,，,，价格受市,场,场制约，本,身,身无优势，,产,产品成本受,供,供应商或自,身,身成本费用,制,制约无法控,制,制，利润的,实,实现完全依,赖,赖市场价格,与,与产品成本,的,的差值，自,身,身无力控制,利,利润，利润,一,一般小于行,业,业平均利润,甚,甚至亏损。,一,一般为供大,于,于求市场中,无,无竞争优势,厂,厂商，如家,电,电业中科龙,、,、华菱冰箱,等,等国有企业,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page15,利润来源逐,渐,渐集中于水,泵,泵及成套业,务,务，形成公,司,司的主导业,务,务,资料来源：,HN,内部资料分,析,析,注：以上毛,利,利为销售收,入,入减销售成,本,本和经营费,用,用,单位：万元,NBHN,近年各部门,毛,毛利额,NBHN,近年各部门,毛,毛利占公司,比,比例,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page16,但在变革中,，,，出现人员,流,流失，造成,销,销售收入的,大,大幅下滑，,并,并对利润产,生,生直接影响,单位：万元,左轴,右轴,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page17,战略分析,NBHN,在外贸行业,的,的竞争环境,下,下，进行了,战,战略调整，,并,并取得了一,定,定的成效，,也,也遇到一定,的,的困难。,NBHN,的战略调整,缺,缺乏明确的,战,战略规划，,导,导致对战略,方,方向的不明,确,确。在不明,确,确的战略指,导,导下，,NBHN,的战略实施,效,效果不明显,，,，并导致管,理,理中的问题,。,。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page18,战略规划缺,乏,乏科学的分,析,析和广泛的,参,参与，属于,拍,拍脑袋式决,策,策，随意且,不,不严密,问题,现状,决策程序,信息收集,确定战略目,标,标,确定规划制,定,定部门,战略规划过,程,程,公司领导层,根据公司短,期,期业务目标,提,提出,凭主观认识,提,提出,零散，基本,没,没有市场和,竞,竞争对手资,料,料，仅依靠,头,头脑中积累,的,的数据,上层直接拍,板,板确定,1,、凭经验，,时,时间有限,2,、缺少专门,分,分析人员,1,、没有分析,外,外部市场,结构和环境,的,的变化,2,、没有分析,消,消费者需,求的变化,3,、没有分析,竞,竞争对手,4,、没有考虑,管,管理人才,的配套是否,跟,跟得上,1,、不系统,2,、不全面,1,、缺乏上下,双,双向,沟通,导致,结果,战略规划技,能,能积累少，,战,战略调整不,及,及时，战略,控,控制无人长,期,期关注,资源使用分,散,散，形不成,集,集中优势,决策时对许,多,多因素未予,考,考虑，随时,根,根据信息的,获,获得进行战,略,略决策调整,对全面信息,掌,掌握不足,难以让下层,把,把目标转化,为,为工作热情,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page19,公司为实现,平,平衡过渡，,以,以温和的促,进,进方式推进,战,战略转移，,缺,缺乏明确的,长,长期战略规,划,划和具体的,战,战略实施措,施,施,现状,缺乏规划，,没,没有明确的,发,发展方向；,企业战略定,位,位不清晰，,对市场环境的分,析,析缺乏足够的投,入,入；,对战略性方向资,源,源投入有限,后果,无法合理分配企,业,业资源；,组织结构设置不,明,明确，公司制度,不,不系统；,无法有效建立可,持,持续企业文化；,无法合理分配工,作,作内容并建立有,效,效考核标准,提倡做品牌,1997,2001,提出虚拟企业,CI,策划,1999,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page20,结果是员工知道,NBHN,的发展方向是经,营,营品牌，但对到,底,底什么是虚拟企,业,业大部分员工感,到,到迷茫,访谈中，大家对,如,如何做成虚拟企,业,业存在疑问，因,此,此引发对企业发,展,展方向和发展前,景,景的怀疑,大部分员工和业,务,务员认为目前的经营定位,是,是：外贸业务为,主,主，结合品牌经,营,营,员工认为,业务员认为,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page21,战略实施中战略,目,目标的不明确导,致,致公司在发展上,无,无明确的方向，,以,以短期的业务目,标,标为导向,财务,我们应向股东们,展,展示什么？,学习与成长,如何保持和提高,能,能力,?,客户,向客户展示什么,?,内部经营过程,哪些业务过程我,们,们应,该建立优势,?,目标,近期财务指标相,对,对比较重视，但,计,计划制订随意，,执,执行约束不强,对具体的业务过,程,程的要求建立在,财,财务指标基础上,以满足业务需要,为,为要求,客户的合同成为,追,追求的最终目标,目标和计划不明,确,确,战略目标的实现,主,主要在于保持长,期,期的竞争优势，,也,也就是持续保持,和,和加强核心能力,。,。核心能力依赖,于,于上述四个方面,目,目标的实现。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page22,在组织的各个层,次,次中，存在对战,略,略的理解和执行,不,不一致,公司,业务员,业务部门,对战略目标的认,识,识错位，着眼于,经,经营收入，而对,目,目标,/,市场份额的要求,仅,仅停留于要求，,无,无调查，对部门,没有支持，,缺少落实措施和,评,评价考核指标,根据公司的指导,开,开展本部门的工,作,作，对公司的意,图,图了解认识不明,确,确，或从自身利,益,益出发回避公司,的,的战略要求,对战略目标的认,识,识错位，对品牌,，,，而对市场份额,的,的要求仅停留于,口,口头要求，,员工没有认同度,和,和认真执行。,缺少落实措施和,评,评价考核指标,目标不能实现也,无,无严格措施，只,是,是奖金上有些差,别,别,战略目标得不到,明,明确的界定，公,司,司对核心能力培,养,养缺乏方向，无,法,法控制核心能力,形,形成，只能听任,发,发展,阶段性及部门性,目,目标的实现与否,缺,缺乏有力的控制,，,，影响公司的战,略,略总目标实现。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page23,对战略的理解与,认,认同不同，导致,各,各部门对战略执,行,行结果的不协调,单位：万美元,资料来源：,2000,年业务统计数据,各部门对品牌建,设,设的态度不同，,结,结果也不同,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page24,还造成业务活动,中,中重视财务业绩,指,指标，忽视战略,性,性业绩指标，在,核,核心能力的建设,上,上考虑不多,出口退税,投资,回报率,现金流,品牌实力,战略性指标,财务性指标,产品开发,客户,服务,企业存在的目的,是,是获得利润，包,括,括短期利润和长,期,期利润。财务性,指,指标保证公司的,短,短期盈利能力，,企,企业的短期盈利,一,一是为实现股东,的,的回报要求，更,重,重要的是为公司,继,继续发展提供资,金,金动力。战略性,指,指标保证公司的,长,长期盈利能力，,战,战略性指标实现,的,的同时也形成了,企,企业的核心能力,，,，从而保持和增,强,强了企业的长期,竞,竞争优势，在市,场,场竞争中能获得,稳,稳定的市场地位,和,和份额，也形成,了,了稳定的长期利,润,润来源。,NBHN,对战略性指标的,忽,忽视，使企业在,市,市场中缺乏长期,竞,竞争优势，业务,稳,稳定性不高，容,易,易产生业绩波动,风,风险。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page25,战略规划的缺乏,，,，导致组织结构,设,设置和调整随意,性,性大，降低组织,效,效率,新业务的产生,业务量上升,业务量下降,组织结构的层级,、,、规范性受到挑,战,战，从心理上导,致,致对组织控制的,弱,弱化,导致长期权责利,失,失衡，只关注短,期,期目标,导致部门职能作,用,用弱化,导致资源的投入,随,随意，资源浪费,与,与重复,设立新部门，,如成套部,设立新部门，,如电机部成立,合并部门，,如日用品与九部,合,合并,人员流失,裁撤部门，,如电机部与轴承,部,部,战略是随环境变,化,化的，组织结构,为,为确保战略的实,现,现也应随之调整,，,，并且通过组织,结,结构的不断调整,，,，促进企业能力,的,的提高和组织的,优,优化。西方公司,大,大多每年调整组,织,织结构，国内如,联,联想、海尔等企,业,业每年随战略调,整,整组织结构。,组织结构的调整,，,，意味着资源的,重,重新配置，需放,弃,弃和再投入某些,资,资源，如无目标,的,的调整，导致资,源,源的无目的浪费,；,；由于经验曲线,的,的存在，新的组,织,织结构有一段适,应,应期，效率受到,影,影响。,组织结构的调整,要,要在长期目标的,指,指导下有的放矢,，,，系统考虑。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page26,战略方向的缺乏,，,，还导致公司运,行,行体系中缺乏业,务,务指导和规范控,制,制的依据,财务策略,营销策略,采购策略,人力资源策略,无法进行目标客,户,户定位，产品开,发,发、价格定位、,渠,渠道建立、推广,手,手段均无法进行,相,相应的规划，只,能,能由各业务部门,业,业务员自己决定,，,，高层缺乏判断,的,的依据,对合同的履行无,法,法规定质量标准,、,、服务标准，完,全,全因客户的不同,而,而采取随意的做,法,法（合同中用语,“,“质量好一些”,）,）,无法建立长期的,供,供应商关系，只,能,能需要什么采购,什,什么，对供应商,的,的条件因事、因,人,人而异，造成供,应,应商与业务员的,特,特殊关系，而与,公,公司产生距离,无法界定对供应,商,商与客户的信用,政,政策，为防范风,险,险只能统一采取,保,保守的信用政策,无法规划需要什,么,么样的人，需要,多,多少人，如何发,展,展，只能根据当,前,前业务需要碰到,事,事情再进人,运作策略,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page27,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分,析,析,企业文化分析,下阶段计划,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page28,组织结构分析,NBHN,的组织结构以业,务,务单元为核心设,置,置和管理，呈现,多,多元小作坊式特,点,点，未发挥企业,组,组织资源的规模,效,效应。,职能部门职能弱,化,化，公司整体的,管,管理职能未能充,分,分发挥，部门职,责,责划分不明确。,层级中日常管理,授,授权不足，而业,务,务权限实际失控,。,。,横向部门的协作,以,以程序为导向，,而,而非以责任为导,向,向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page29,NBHN,内部价值链,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤、质,量,量管理,售后服务,运作,市场,推广,报价,/,投标,合同签,定,定,采购,质检,物流,保修,企业在,价,价值创,造,造过程,中,中存在,必,必然存,在,在这些,职,职能，,各,各职能,的,的实现,程,程度在,不,不同企,业,业不同,，,，因此,而,而形成,各,各企业,不,不同的,核,核心能,力,力。,所有职,能,能创造,的,的价值,共,共同形,成,成了对,客,客户的,价,价值。,每,每一项,职,职能的,强,强化，,都,都提高,了,了对客,户,户的价,值,值。低,成,成本地,实,实现每,一,一个职,能,能，使,企,企业形,成,成整体,的,的成本,优,优势。,间接价,值,值创造,职,职能,直接价,值,值创造,职,职能,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page30,NBHN,组织结,构,构,总经理,企业文化、党政,总经理助理,副总经理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page31,NBHN,的组织,结,结构是,以,以销售,运,运作为,中,中心设,置,置，而,非,非以市,场,场为中,心,心设置,供应商,客户,业务部,门,门,总经理,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,在不同,的,的市场,环,环境下,，,，企业,组,组织结,构,构设计,应,应有不,同,同的导,向,向，供,不,不应求,时,时应以,生,生产为,导,导向，,市,市场供,求,求基本,平,平衡时,应,应以产,品,品为导,向,向，市,场,场供给,局,局部过,剩,剩时应,以,以销售,为,为导向,，,，市场,竞,竞争激,烈,烈时应,以,以市场,为,为导向,。,。,NBHN,以销售,运,运作为,中,中心的,设,设置，,有,有利于,集,集中发,挥,挥销售,与,与运作,职,职能，,保,保证业,务,务人员,的,的积极,性,性与灵,活,活性，,但,但同时,也,也使企,业,业对市,场,场反应,滞,滞后，,仅,仅依靠,业,业务人,员,员的个,人,人灵活,性,性而非,整,整个企,业,业的市,场,场响应,机,机制。,业务部,门,门,业务部,门,门,业务部,门,门,供应商,供应商,客户,客户,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page32,各业务,部,部门乃,至,至业务,员,员个人,分,分别承,担,担基本,完,完整的,创,创造价,值,值职能,，,，形成,“,“小,作,作坊”,式,式生产,单,单元,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤,售后服务,运作,营销,推广,报价,/,投标,合同签定,采购,质检,物流,保修,业务部,门,门承担,了,了大部,分,分直接,与,与间接,职,职能，,同,同时也,分,分割了,大,大部分,资,资源，,从,从而拥,有,有了更,多,多的决,策,策权力,。,。在缺,乏,乏目标,导,导向的,情,情况下,，,，各部,门,门各自,发,发展，,自,自行控,制,制发展,方,方向，,使,使公司,发,发展方,向,向与资,源,源配置,方,方向不,统,统一，,各,各个业,务,务单元,成,成为互,不,不相关,的,的独立,主,主体，,组,组织的,最,最基本,的,的协同,职,职能未,得,得到发,挥,挥。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page33,各产品,业,业务部,门,门职能,的,的划分,未,未能体,现,现出专,业,业分工,的,的原则,，,，导致,组,组织效,率,率不高,主要任,务,务,1,）联系,客,客人，,确,确认订,单,单,50%,2,）联系,工,工厂，,确,确定价,格,格，安,排,排生产,35%,3,）其他琐,碎,碎事情,，,，如安排,彩,彩盒，,铭,铭牌等,包,包装事,宜,宜，偶,尔,尔出去,考,考察工,厂,厂，验,货,货,15%,主要任,务,务,1,）客户,传,传真来,往,往、工,厂,厂联系,60%,2,）外商,订,订单、,销,销售合,同,同的联,系,系,20%,3,）内部,的,的协调,、,、沟通,20%,4,）市场,研,研究、,总,总结调,研,研等,临时任,务,务,1,）,VCD,制作,2,）新产,品,品开发,3,）货源工,作,作、品,管,管工作,工具部,某,某业务,员,员,工作内,容,容,水泵部,某,某业务,员,员,工作内,容,容,专业分,工,工即要,让,让拥有,某,某一技,能,能的人,专,专门做,某,某一项,工,工作，,从,从而形,成,成现代,科,科学管,理,理所要,求,求的协,同,同效果,。,。业务,人,人员的,业,业务技,能,能在工,作,作中仅,有,有限的,发,发挥，,大,大部分,时,时间用,于,于其它,工,工作，,造,造成对,业,业务技,能,能的浪,费,费，同,时,时要求,业,业务人,员,员掌握,更,更多的,其,其它技,能,能，不,利,利于业,务,务人员,业,业务能,力,力的积,累,累和提,高,高。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page34,业务部,门,门以承,包,包代替,管,管理，,导,导致公,司,司对各,部,部门管,理,理失控,，,，且容,易,易使各,部,部门倾,向,向短期,行,行为,费用预,算,算执行,无,无监督,，,，根据,财,财务程,序,序由总,经,经理控,制,制,目标,年初分,配,配业务,指,指标,年初业,务,务指标,由,由公司,根,根据以,住,住业绩,加,加成作,出,出，而,非,非根据,业,业务单,元,元本身,的,的发展,目,目标做,出,出,资源投,入,入,根据业,务,务指标,做,做费用,预,预算,业绩评,价,价,创汇及,利,利润指,标,标,品牌产,品,品出口,实,实行奖,励,励，业,务,务员挣,的,的是做,品,品牌的,辛,辛苦费,，,，而非,经,经营业,绩,绩的报,酬,酬,对业务,缺,缺乏过,程,程控制,，,，无法,约,约束业,务,务部门,朝,朝向业,务,务单元,目,目标发,展,展；换,汇,汇成本,控,控制方,式,式僵化,，,，且接,近,近于失,控,控,管理控,制,制,换汇成,本,本表控,制,制,缺乏业,务,务单元,规,规划、,长,长期目,标,标和管,理,理制约,，,，未能,体,体现出,业,业务单,元,元的战,略,略发展,优,优势，,更,更象一,个,个单纯,的,的生产,型,型单元,，,，实际,上,上变成,自,自生自,灭,灭。,管理控,制,制的不,足,足，导,致,致业务,部,部门有,机,机会根,据,据个人,意,意愿积,累,累资源,（,（客户,关,关系和,供,供应商,关,关系）,。,。自己,发,发展的,好,好，也,控,控制了,资,资源，,成,成为事,实,实上的,独,独立王,国,国，一,有,有机会,即,即拉出,单,单干。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page35,组织结,构,构分析,NBHN,的组织,结,结构以,业,业务单,元,元为核,心,心设置,和,和管理,，,，呈现,多,多元小,作,作坊式,特,特点，,未,未发挥,企,企业组,织,织资源,的,的规模,效,效应。,职能部,门,门职能,弱,弱化，,公,公司整,体,体的管,理,理职能,未,未能充,分,分发挥,，,，部门,职,职责划,分,分不明,确,确。,层级中,日,日常管,理,理授权,不,不足，,而,而业务,权,权限实,际,际失控,。,。,横向部,门,门的协,作,作以程,序,序为导,向,向，而,非,非以责,任,任为导,向,向,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page36,长期以,来,来，职,能,能管理,部,部门一,直,直被视,为,为后勤,部,部门存,在,在,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page37,职能部,门,门以执,行,行操作,为,为主，,未,未体现,出,出管理,的,的职能,总经理,企业文,化,化、党,政,政,总经理,助,助理,副总经,理,理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资,源,源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,根据业,务,务部门,要,要求质,检,检,按业务,部,部门通,知,知办理,相,相关储,运,运事宜,会计薄,记,记为主,尚未起,动,动,合同法,律,律审核,、,、计算,机,机系统,管,管理等,事,事务性,工,工作为,主,主,职能分,离,离后仅,有,有行政,后,后勤职,能,能,职能部,门,门未承,担,担的管,理,理职能,，,，转由,总,总经理,承,承担，,从,从而造,成,成总经,理,理管理,内,内容的,宽,宽广，,必,必然造,成,成管理,职,职能的,弱,弱化。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page38,综合部,门,门职责,界,界定不,清,清晰，,以,以事务,划,划分，,而,而非以,职,职能划,分,分,总经理,企业文,化,化、党,政,政,总经理,助,助理,副总经,理,理,成,套,部,储运部,财务部,办公室,人力资,源,源部,企划部,品管部,轻,纺,部,工,具,部,水,泵,部,1,）人力资,源,源,2,）文秘,、,、档案,、,、资产,管,管理,3,）行政,事,事务,4,）后勤,事,事务,5,）文化,宣,宣传,与人力,资,资源部,、,、企划,部,部功能,重,重合多,1),薪酬体,系,系设计,2),绩效评,估,估体系,设,设计,实际工,作,作现以,品,品管部,设,设置为,主,主，人,力,力资源,职,职能未,发,发挥,1),规范,公,公司,内,内部,管,管理,，,，提,高,高管,理,理效,益,益；,2),能及,时,时准,确,确反,应,应投,资,资项,目,目信,息,息；,3),对外,处,处理,好,好公,司,司法,律,律事,务,务，,对,对内,规,规避,法,法律,风,风险,。,。,企业,管,管理,职,职能,未,未实,现,现,计算,机,机非,信,信息,管,管理,而,而是,维,维护,操,操作,资料,来,来源,：,：问,卷,卷调,查,查、,工,工作,分,分析,表,表、,访,访谈,员工,对,对部,门,门间,职,职责,划,划分,的,的观,点,点,质量,管,管理,技术,管,管理,新产,品,品开,发,发,新产,品,品开,发,发职,能,能以,技,技术,研,研究,为,为主,还,还是,以,以产,品,品线,的,的管,理,理开,发,发为,主,主,质量,管,管理,还,还是,质,质检,1),储运,工,工作,2),单证,管,管理,3),统计,工,工作,4),进出,口,口代,理,理业,务,务管,理,理,单证,管,管理,与,与业,务,务部,门,门界,定,定不,清,清,代理,是,是属,业,业务,而,而非,运,运作,内,内容,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page39,以事,务,务划,分,分部,门,门职,责,责存,在,在弊,端,端,部门,无,无法,确,确定,自,自己,的,的长,期,期目,标,标，,只,只能,着,着眼,于,于短,期,期目,标,标，,无,无方,向,向,对未,界,界定,的,的事,务,务，,无,无人,负,负责,，,，导,致,致互,相,相推,诿,诿,对未,来,来发,生,生的,事,事件,，,，缺,乏,乏预,见,见,重视,局,局部,结,结果,和,和阶,段,段性,结,结果,，,，而,不,不重,视,视整,体,体结,果,果,出现,问,问题,，,，无,法,法界,定,定责,任,任人,只根,据,据大,量,量的,事,事务,累,累积,无,无法,客,客观,考,考核,部,部门,和,和员,工,工的,业,业绩,部门,事,事务,多,多变,，,，无,法,法有,目,目的,的,的培,养,养员,工,工，,积,积累,能,能力,部门,有,有确,定,定自,己,己的,长,长期,目,目标,，,，短,期,期目,标,标为,长,长期,目,目标,服,服务,在职,能,能范,围,围内,的,的事,务,务都,有,有确,定,定的,人,人员,负,负责,，,，不,会,会出,现,现遗,漏,漏,对未,来,来发,生,生的,事,事件,，,，可,以,以预,见,见,不但重视,过,过程结果,，,，也重视,最,最终结果,出现问题,，,，从职能,上,上责任明,确,确,根据职能,作,作用的结,果,果可客观,考,考核部门,和,和员工的,业,业绩,部门可以,根,根据部门,的,的职能要,求,求有目的,的,的培养员,工,工，积累,能,能力,以事务划,分,分部门,以职能划,分,分部门,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page40,组织结构,分,分析,NBHN,的组织结,构,构以业务,单,单元为核,心,心设置和,管,管理，呈,现,现多元小,作,作坊式特,点,点，未发,挥,挥企业组,织,织资源的,规,规模效应,。,。,职能部门,职,职能弱化,，,，公司整,体,体的管理,职,职能未能,充,充分发挥,，,，部门职,责,责划分不,明,明确。,层级中日,常,常管理授,权,权不足，,而,而业务权,限,限实际失,控,控。,横向部门,的,的协作以,程,程序为导,向,向，而非,以,以责任为,导,导向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page41,公司整体,管,管理幅度,由,由于授权,有,有限而过,宽,宽,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,副总经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,总经理,在企业发,展,展初期，,总,总经理有,精,精力直接,管,管理和控,制,制，效率,高,高、反应,快,快。企业,发,发展到一,定,定阶段，,管,管理幅度,太,太大总经,理,理精力顾,及,及不到，,控,控制太紧,导,导致反应,速,速度慢、,效,效率低，,控,控制不紧,导,导致失控,，,，出现风,险,险。合理,授,授权有利,于,于提高效,率,率、降低,风,风险。,总经理忙,于,于具体事,务,务，无暇,考,考虑更多,公,公司发展,的,的重大问,题,题,由于程序,上,上的要求,，,，有时总,经,经理不在,无,无法签字,影,影响经营,活,活动的效,果,果，如例,行,行财务付,款,款签字,部门内部,事,事事均需,请,请示经理,，,，经理定,夺,夺不下再,请,请示,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page42,用人权限,大,大部分集,中,中于总经,理,理，中层,管,管理人员,用,用人权不,足,足，发挥,不,不出管理,职,职能,部门经理,总经理,配置权,评价权,激励权,淘汰权,指导权,无,一定建议权,业务部门有,职能部门无,无,有,有,有,有,限于观念，基本无执行,有,选择权,无,有,人员的选择基本由总经理组织小组确定,部门经理可以提出人员要求，但无决定权,多级评价，最终评价结果由总经理领导的考评小组决定,业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段,各项权能,的,的行使需,要,要有正式,、,、规范的,工,工作程序,来,来保证，,NBHN,用人环节,的,的规范工,作,作程序缺,乏,乏，导致,各,各部门负,责,责人实际,权,权限不足,。,。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page43,将近一半,的,的管理人,员,员认为：,在,在本部门,人,人员调配,、,、考核,/,晋升、年,终,终奖金方,面,面需要更,大,大的权力,管理的职,能,能中重要,的,的计划、,组,组织职能,需,需要相应,的,的资源来,支,支持，人,力,力成本资,源,源是其中,最,最重要的,一,一项资源,。,。缺乏资,源,源，管理,人,人员的计,划,划、组织,职,职能即无,从,从谈起，,只,只能从事,操,操作性工,作,作。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page44,财务权限,有,有授权，,但,但无预算,约,约束，使,管,管理依赖,于,于管理人,员,员的自觉,性,性，而非,体,体制的约,束,束,部门经理,总经理,费用执行,审批权,监督权,有,有对下的,财,财务审批,权,权限,有,有,有,有,预算权,无,无预算约,束,束,从无授权,到,到有授权,，,，扩大了,部,部门自主,性,性，但缺,乏,乏制约的,机,机制，短,期,期内可以,依,依靠管理,人,人员的自,觉,觉性，长,此,此以往将,形,形成费用,失,失控的弊,端,端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page45,业务决策,权,权限无层,次,次划分，,业,业务人员,权,权力过大,，,，导致公,司,司对业务,人,人员业务,管,管理权能,弱,弱化,部门经理,员工,总经理,执行权,监督权,有,有,有,有,有,有,决策权,有,有,有,主要通过,换,换汇成本,决,决定权控,制,制,产品品种,选,选择权、,销,销售区域,选,选择权、,供,供应商选,择,择权、进,出,出价格制,定,定权均掌,握,握,业务员权,力,力过大，,使,使其有机,会,会掌握个,人,人资源，,从,从而使资,源,源游离于,公,公司的控,制,制范围之,外,外,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page46,组织结构分析,NBHN,的组织结构以业,务,务单元为核心设,置,置和管理，呈现,多,多元小作坊式特,点,点，未发挥企业,组,组织资源的规模,效,效应。,职能部门职能弱,化,化，公司整体的,管,管理职能未能充,分,分发挥，部门职,责,责划分不明确。,层级中日常管理,授,授权不足，而业,务,务权限实际失控,。,。,横向部门的协作,以,以程序为导向，,而,而非以责任为导,向,向。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page47,横向部门的协作,以,以程序为导向，,而,而非以责任为导,向,向,客户,业务员,工厂,企划部,储运部,财务部,品控部,客户来,电查询,联络,是否可行,否,能否生产,起草合同,与盈亏表,是,审核合同,与盈亏表,合格与否,否,与客户、工,厂签合同,是,生产,质量检验,检验是,否合格,存储与出票、,联系航运,是,否,办理票据,业务,通知检验,通知存储,和航运,见合同办理货运,根据签字程序付款,主要审核合同法律内容,对业务部门提出要求的产品进行质量检验,公司为客户提供,价,价值的过程中，,各,各部门应承担各,自,自价值创造责任,，,，并以在整体价,值,值创造中的责任,来,来衡量部门责任,，,，如此才能保证,对,对客户价值创造,的,的有效、可控实,现,现。以程序为导,向,向的协作，只以,完,完成规定的操作,为,为导向，无法保,证,证结果。如对客,户,户付款，根本目,的,的是为保证公司,在,在无风险情况下,使,使客户按期拿到,款,款，从而体现公,司,司对客户的规范,服,服务，而非仅仅,按,按程序办理账务,。,。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page48,导读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,采购管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分,析,析,企业文化分析,下阶段计划,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page49,营销管理分析,营销管理整体规,划,划缺乏，未能配,合,合公司战略意图,的,的实现，业务组,织,织主要围绕销售,展,展开，各自为战,，,，缺乏资源共享,与,与部门协同。,市场职能弱化，,为,为做品牌而做品,牌,牌。,除水泵外，缺乏,支,支撑强势品牌的,主,主导产品系列，,新,新产品开发能力,弱,弱。,价格控制能力不,强,强，定价因素以,价,价格为主。,渠道覆盖面小，,对,对渠道的控制力,不,不强。,售后服务不规范,，,，不利于品牌建,设,设。,业务人员管理不,善,善，导致流失严,重,重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page50,营销规划功能薄,弱,弱，营销工作未,能,能彻底贯彻公司,战,战略,结,果,最高管理层对市,场,场信息了解形成,滞,滞后，无法针对,性,性决策,公司制度、政策,执,执行不到位，缺,少,少监督,营销资源不能集,中,中投入,用户的信息无响,应,应,“,品牌战略,”,在大多数情况下,成,成为一句口号,品牌不能得到广,泛,泛的认同,部门,工具部,轻纺部,水泵部,战略贯彻,一般,薄弱,较强,功能实现不力,纯贸易导向，零,散,散的品牌销售,对销售网络的发,展,展和规范的营销,管,管理不足,成套部,薄弱,任务导向，,“,水工程,”,的战略意图未完,全,全发挥,品牌的实现限于,贴,贴上标识,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page51,营销组织机构中,缺,缺乏营销管理部,门,门，仅靠总经理,个,个人整合公司营,销,销管理,总经理,总助,副总,工具部,轻纺部,成套部,轴承部,水泵部,电机部,储运部,财务部,办公室,人力资源部,企划部,品管部,辅助职能部门,营销职能部门,营销管理职能无,专,专门部门承担，,依,依靠总经理的一,人,人管理和各部门,的,的自我管理，管,理,理职能发挥不足,，,，管理工作重复,，,，,营销管理的日常,性,性工作无人承担,，,，导致营销过程,缺,缺乏控制,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page52,NBHN,的营销观念从生,产,产观念及产品观,念,念逐步转向推销,观,观念，但未形成,真,真正的市场营销,观,观念,观点,风险,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,消费者会喜欢那,些,些随处可以买到,的,的价格低廉的产,品,品,企业特征,生产导向型,注意力集中在改,进,进生产和销售效,率,率,消费者欢迎那些,质,质量最优、性能,最,最好、特色点最,多,多的产品,只有采取大规模,的,的推销和促销活,动,动，消费者才会,购,购买,产品导向型,企业致力于对产,品,品不断地进行改,进,进,过分狭隘地注重,自,自己的生产经营,营销近视症，忽,视,视了替代品竞争,者,者,销售导向型,推销企业生产的,产,产品，而不是市,场,场需要的产品,注重的是做成买,卖,卖，而不是与顾,客,客建立长期的可,获,获利关系,组织目标的实现,有,有赖于对目标市,场,场的需要和欲望,的,的正确判断，并,能,能以比竞争者更,有,有效的方式去满,足,足消费者的要求,市场导向型,生产市场需要的,产,产品,将风险降低到最,小,小,被动的以撮合为,主,主的贸易方式，,仅,仅是一种生产观,念,念。现代市场竞,争,争要求企业能创,造,造顾客，而非创,造,造产品。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page53,市场组织结构围,绕,绕原有的贸易模,式,式展开，实际以,合,合同运作为主要,内,内容，造成,营销职能,的,薄弱,促销,服务,业务一部,业务二部,业务七部,业务,单一业务员导向,职,职能的组织设置,时间：,93-96,年,渠道,调研,工具部,轻纺部,成套部,水泵部,公关,小型事业部职能,的,的组织设置,时间：,97-01,年,任何业务部门都,不,不具备完整的执,行,行战略的营销职,能,能！,业务部门更多的,时,时间和精力放在,如,如何完成客户合,同,同，而非如何开,发,发市场与客户，,长,长期满足客户需,求,求。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page54,现有业务体系中,缺,缺乏对产品的整,体,体规划，仅就销,售,售谈销售（以水,泵,泵部为例）,水泵部,生产,用户,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏对单项产品,的,的整体规划和管,理,理,对单项产品信息,的,的收集、分析、,处,处理不足，生产,环,环节与市场之间,信,信息沟通在销售,环,环节被割裂,对新的市场重视,和,和开拓不足,对市场潜力大的,新,新产品营销投入,不,不够,问题表现,水泵,MKP60,发电机,喷雾机,空压机,缺乏产品规划，,导,导致客户需求的,零,零散，无法有目,的,的地集中营销投,入,入,所投入的资源在,客,客户中也无法沉,积,积下来，形不成,强,强有力的品牌积,累,累。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page55,业务部门之间无,法,法共享市场信息,，,，造成营销资源,的,的浪费,工具部,轻纺部,水泵部,市场区域,成套部,中东,东南亚,南美,欧洲,市场资源,业务关联度,一级经销商,二级经销商,人力资源,促销推广,业务部门,高度相关,高度相关,相关,零售终端,市场信息,在公司各业务,部,部门规模不足,够,够大，共享资,源,源带来的价值,高,高于部门间协,作,作的成本时，,业,业务部门需要,进,进行资源共享,，,，协作的方式,和,和内容取决于,其,其协作成本与,产,产生价值的差,值,值。,NBHN,各部门明显存,在,在协作的机会,。,。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page56,营销管理分析,营销管理整体,规,规划缺乏，未,能,能配合公司战,略,略意图的实现,，,，业务组织主,要,要围绕销售展,开,开，各自为战,，,，缺乏资源共,享,享与部门协同,。,。,市场职能弱化,，,，为做品牌而,做,做品牌。,除水泵外，缺,乏,乏支撑强势品,牌,牌的主导产品,系,系列，新产品,开,开发能力弱。,价格控制能力,不,不强，定价因,素,素以价格为主,。,。,渠道覆盖面小,，,，对渠道的控,制,制力不强。,售后服务不规,范,范，不利于品,牌,牌建设。,业务人员管理,不,不善，导致流,失,失严重。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page57,各业务部门销,售,售职能冲击市,场,场职能，建立,强,强势品牌所要,求,求的市场职能,弱,弱化,工具部,轻纺部,水泵部,市场调研,职能,部门,市场策划,广告策划,促销,服务,注： 表示,NBHN,公司业务部门的现有的市场职责,市场职能的发,挥,挥是为了更好,的,的销售，磨刀,不,不误砍柴工。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page58,市场调研功能,严,严重缺乏，导,致,致品牌策略无,依,依据，只能凭,经,经验或印象,功能,作用,市场调查,HN,业务部门现状,市场调研,广告策划,市场工作规划,了解市场各方,面,面现状，承上,启,启下的交流沟,通,通各方面信息,公司品牌广告,的,的整体策划，,支,支持销售,客户信息了解,很,很少,对终端客户状,况,况缺乏了解，,仅,仅靠经销商讲,述,述,（组成、分布,、,、购买动机、,利,利益、购买行,为,为、,方式、习惯等,）,）,对公司产品的,潜,潜在客户及开,发,发缺乏认识,对公司产品的,市,市场份额及市,场,场潜力缺乏认,识,识,对区域市场的,特,特点缺乏了解,竞争对手状况,缺,缺乏了解,竞争对手的策,略,略和目标市场,（,（,Pederollo,格兰富等）,竞争对手的优,势,势和劣势,竞争对手的市,场,场营销计划和,动,动态,主要竞争对手,在,在不同区域市,场,场的表现,品牌的策略是,针,针对满足市场,需,需求和相对竞,争,争对手竞争而,采,采取的策略。,市,市场需求与竞,争,争对手的变化,需,需要品牌策略,做,做出相应的调,整,整。缺乏市场,调,调研的支持只,能,能是闭门造车,，,，在市场变化,不,不大、竞争对,手,手不强时，其,后,后果尚不严重,，,，当危机到来,时,时，往往会造,成,成企业应对不,及,及。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page59,市场拓展的手,法,法单一，无系,统,统、持续、有,效,效的市场推广,计,计划,专业展会,当地媒体广告（杂志）,人员推销,电话推销,Internet,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作,有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,针对不同地区,、,、不同客户群,、,、不同时期特,点,点不同，市场,拓,拓展的方式也,不,不尽相同，各,种,种拓展方式的,效,效果搭配也不,尽,尽相同，需要,根,根据一定的投,入,入有针对性、,有,有计划加以应,用,用，各种资源,投,投入要从时间,到,到空间上产生,互,互补效果，即,有,有限的投入产,生,生最大的效果,。,。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page60,产品推广无策,划,划，只以卖货,和,和当期盈利为,目,目的,原因,无市场,/,产品的详细推,广,广计划？,推广中没有鲜,明,明的策略,推广计划中的,竞,竞争性不够,策划人员专业,性,性不强，无相,应,应部门或专职,人,人员,效果没有测算,结果,简单的卖货,产品定位不清,费用投入少,推广计划的专,业,业程度受到质,疑,疑,投入产出没有,衡,衡量容易造成,浪,浪费,有的产品推广,仅,仅立足于经销,商,商事后口头说,明,明（如印尼水,泵,泵客户），缺,乏,乏投入目的，,无,无法判断投入,效,效果。,品牌的建立要,立,立足于长期的,市,市场策划与投,入,入。只立足于,当,当期交易的推,广,广其投入延伸,价,价值被浪费。,ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page61,产品广告量少,、,、无系统地规,划,划，尚未发挥,建,建立品牌形象,的,的作用,原因,作品牌广告还,是,是作产品广告,？,？,模糊的广告定,位,位,广告主打口号,不,不醒目,广告词不能够,突,突出主卖点,广告策划人员,专,专业性不强,广告的效果没,有,有测算,结果,广告运动无规,划,划,广告定位不清,量少、频次不,够,够,广告无创意,不能更好的实,现,现广告的功能,作广告的目的,不,不明确,品牌不仅仅是,一,一个商标和产,品,品的称呼，其,价,价值在于品牌,所,所蕴含的独有,的,的、有别于竞,争,争对手的概念,ALLPKU_ NHN-