艾迪思咨询法-《把握变革》(2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,艾迪思咨询法把握变革,参考书,把握变革,（,（美）伊查克,艾迪思著，,赵,赵睿、陈（更,生,生）译，华夏,出,出版社1998年10月第,一,一版,把握变革,文,文章结构,1、管理的含,义,义,2、观测决策,质,质量,3、效率与效,益,益,4、角色不相,称,称,5、管理不当,的,的类型,6、针对变革,采,采取什么措施,7、责任及职,权,权、权力、影,响,响,8、观测决策,实,实施效率,9、靠什么驱,动,动,10、相互信,任,任、尊重人的,素,素质,11、缺乏沟,通,通,12、如何与,风,风格不同的人,沟,沟通,13、感受现,实,实,14、如何转,化,化为团队协作,第一章 管理,的,的含义,第一节、传统,的,的管理理论,第二节、职能,主,主义者的观点,传统的管理理,论,论,管理的含义,决策,操作,控制,组织,管辖,达到目标,领导,激励,完成任务,支配,操纵,共谋,共同特性,单向过程,美军军官的徽,章,章,从树上爬到天,上,上,尉官的杠,树,树干,上尉的两杠,正在爬树,少校有片叶子,树顶,上校鹰,天上翱翔,将军星星,传统的管理理,论,论三,在希伯莱语中,下属的意思,“弯曲”,倒进模子去塑,造,造。,传统的管理理,论,论四,领导与激励,等级制,单向式过程,操纵,妈妈与儿子,工会与雇主,传统的管理,理,理论六,“领导”,操纵,如果仔细阅,读,读某些领导,理,理论，你就,会,会发现，领,导,导职能不是,作,作为“决定,需,需要做什么,”,”和“为什,么,么要做这件,事,事”的过程,来,来讨论的,讨论实际上,是,是“如何使,追,追随者服从,”,”。,领导者应不,应,应该指挥追,随,随者或者与,他,他们讨论决,策,策？这可以,被,被视为是操,纵,纵，因为领,导,导者不见得,必,必须关照追,随,随者真正的,需,需要。,职能主义者,观,观点一,变革,问题,管理,职能主义者,观,观点二,管理涉及两,上,上过程,决策,实施,要想把管理,工,工作做好,制定好的决,策,策,有效地加以,实,实施,职能主义者,观,观点三,制定决策和,实,实施决策这,两,两个过程是,不,不相称的,决策质量既,不,不能预测也,不,不能确保其,实,实施的质量,与,与可能性。,有些决策要,求,求变革，即,使,使它们非常,出,出色，却得,不,不到实施；,而有些不好,的,的决策，像,抽,抽烟或者大,吃,吃大喝，实,施,施起来倒是,很,很快的。,职能主义者,观,观点四,民主制最易,制,制定出好的,决,决策，然而,却,却很难实施,。,。,民主制的利,于,于制定好的,决,决策,却很难实施,你是否注意,到,到在民主制,下,下实施要求,变,变革的公共,政,政策方面的,决,决策有多难,？,？制定决策,所,所必需的合,法,法的政治纷,争,争在实施中,变,变成了一种,障,障碍。民主,体,体制下的大,多,多数领导人,抱,抱怨他们的,决,决策在实施,时,时没有他们,想,想像的那么,快,快。,职能主义者,观,观点五,极权制最易,实,实施决策，,但,但较难制定,出,出好的决策,。,。,极权制则不,允,允许讨论、,纷,纷争或问题,的,的存在,这样就能够,很,很快地实施,决,决策。然而,极,极权制常常,会,会做出坏的,决,决策。,职能主义者,观,观点六,好的管理在,决,决策制定时,要,要民主，而,在,在决策实施,时,时要独裁。,在个人生活,中,中，这意味,着,着为了做出,好,好的决策，,你,你必须放开,思,思路，你必,须,须对自己的,意,意见和他人,的,的意见都采,取,取民主的做,法,法。但是一,旦,旦决策已定,，,，你就必须,专,专断。,这种决策时,民,民主而实施,时,时专断可以,称,称之为“民,主,主决断制”,。,。,这是一个非,常,常困难的过,程,程，许多管,理,理不当是因,为,为把这一过,程,程给弄倒了,：,：他们在决,策,策制定时专,断,断，在实施,时,时却很民主,。,。,职能主义者,观,观点七,民主和专断,顺序,职能主义者,观,观点八,第二章 观,测,测决策质量,第一节、管,理,理对象是人,第二节、爱,迪,迪思法,制,制定决策的,四,四大角色,第三节、短,期,期与长期效,益,益,第四节、四,个,个角色的例,子,子,管理对象是,人,人,两个小组,不同答案,是人不同,好决策,组织短期效,益,益与效率,组织长期效,益,益与效率,爱迪思法,决策四大,角,角色3,管理维他命,英国医生的,发,发现,爱迪思,管,管理维他命,爱迪思法的,特,特点,不开药方,咨询报告,教导企业自,己,己产生“维,他,他命”,短期与长期效益,长期效益,企业正在达到其,为,为之而存在的目,的,的,短期效益,做好正在做的事,不要执着于结果,评价性思维,创,创造性思维,占有性思维,生,生存性思维,四个角色的例子,郊游遇到巨石,I整合系统,E创新,P执行,A管理,短期与长期效益5,第三章 效益与,效,效率,第一节、短期效,益,益与短期效率,第二节、长期效,益,益,第三节、长期效,率,率,第四节、机械意,识,识与有机意识,短期效益与效率,P短期效益,A短期效率,打网球的例子,企业的短期效益,与,与效率,企业年轻时,有效益没有效率,企业老了,有效率没有效益,长期效益,E创新,给未来定位,E,创造力,承担风险,长期效率,I整合,休戚相关者,大家都赢,有机意识与机械,意,意识,椅子,手,砌砖,角色、功能、效,果,果,P机能化,短期效益,A系统化,短期效率,E超前化,长期效益,I有机化,长期效率,第四章 角色不,相,相称,第一节 家庭管,理,理的例子,第二节、角色不,相,相称,第三节、几个重,要,要的PAEI准,则,则,家庭管理的例子,儿子吵架,P型解决办法,A型解决办法,E型解决办法,I型解决办法,角色不相称,PI,PE,PA,AE,AI,几个重要的PAEI准则,市场营销IEPA,个人销售层次PaeI,销售部门Paei,市场营销PaEi,激励,pAeI,paEI,第五章 管理不,当,当的类型,第一节、独行侠,第二节、官僚主,义,义者,第三节、纵火犯,第四节、超级跟,屁,屁虫,第五章引言,独行侠1,独行侠2,独行侠3,独行侠4,独行侠5,独行侠6,官僚主义者1,官僚主义者2,官僚主义者3,官僚主义者4,官僚主义者5,纵火犯1,纵火犯2,纵火犯3,纵火犯4,纵火犯5,纵火犯6,超级跟屁虫1,超级跟屁虫2,超级跟屁虫3,超级跟屁虫4,超级跟屁虫5,超级跟屁虫6,总结,第六章 针对变,革,革采取什么措施,第一节、废物,第二节、互补的,团,团队,废物,对内容、方法、,原,原因及人不感兴,趣,趣,只关心生存,管理方面的新陈,代,代谢和精力很低,总是说“嗯嗯”,、,、“行行”，但,从,从来不干实事,废物的来源,独行侠世界,变,变了，经验过时,官僚主义者,本,本本换了,纵火犯多次,纵,纵火无法控制局,面,面,超级跟屁虫,一,一场危机要求立,刻,刻拿出解决办法,互补的团队1,互补的团队2,互补的团队3,互补的团队4,第七章 责任、,权,权力、影响,责任,职权,权力,影响,魏恩图,责任,P干什么,A怎么干,E何时干,I谁来干,责任四边形,行不行,职权,制定某项决策的,合,合法的权利,行不行,圆,与责任四边形不,能,能完全重叠,官僚体系没有效,率,率,互补团队才有效,率,率,权力,一种能力,一种惩罚与奖励,的,的能力,如果我能伤害你,或,或使你快乐，如,果,果你想从我这里,得,得到任何东西，,我,我就对你拥有权,力,力,权力老板,职员,影响,一种能力，而非,权,权利,是一种不用职权,或,或权力就使另一,个,个人做某事的能,力,力,魏恩图,三个相互交叉的,圆,圆,职权,权力,影响,职权权力,职权影响,权力影响,职权权力,影响,第八章 预测决,策,策效率,三种情形,管理效果与效率,正常情况下的管,理,理,a,p,i,a,p,i,capi,一、三中情形,以上四方形都是,PAEI,责任四边形。,第九章 靠什么,驱,驱动,总结,相互信任,方法工具,第十章 相互信,任,任、尊重与人的,素,素质,冲突普遍存在，,关,关键是处理的方,式,式,成功的共同分母,成熟的人,第十一章 如何,转,转化为团队协作,规则之一：关于,开,开会时间,规则之二：关于,发,发言的人,