成本管理与招标采购管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,LOGO,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,新员工入入职培训训,成本管理理与招标标采购,培训内容容,一、成本本管理,二、招标标采购管管理,三、指导导检查管管理,四、总结结,1.,成本管理理的思想想,2.,成本管理理的三个个阶段,3.,成本的组组成,4.,目标成本本确定,5.,成本动态态控制,6.,限额设计计,7.,现场签证证控制,8.,工程结算算管理,一、成本本管理,1.,成本管理理的思想想,成本检验验管理水水平,目标制定定,目标控制制,企业管理理理念中中的成本本理念：成本检检验管理理水平,成本是项项目经营营思想的的量化结结果，通通过执行行实现。,围绕目标标进行成成本动态态管理、决算管管理、成成本数据据库。确确保项目目成本控控制在规规定的范范围内。,所有开发发项目的的成本管管理均必必须明确确目标成成本。分分为可研研目标成成本、计计划目标标成本、目标控控制成本本、预目目标成本本、目标标成本。,2.,成本管理理的三个个阶段,前期决策策,过程控制制,目标考核核与总结结,成本管理理三个阶阶段,各阶段目目标成本本制定,设计优化化和限额额控制、成本动动态控制制、结算算管理,分析成本本管理得得失、目目标考核核、建立立项目成成本资料料库,3.,成本的组组成,项目总成成本由工工程成本本、非工工程成本本组成（以某销销售物业业为例，工程总总成本,31.48,亿，非工工程成本本,11.45,亿）,4.,目标成本本的确定定,可研目,标,标成本,土地招,拍,拍挂（,拿,拿地）,前,前完成,原则上,不,不同阶,段,段,的,的目标,成,成本小,于,于可研,究,究目标,成,成本,是审核,商,商业计,划,划书的,依,依据,预目标,成,成本,开工前,30,天完成,确定工,程,程成本,是审批,工,工程招,标,标的依,据,据,计划目,标,标成本,成立项,目,目公司,前,前完成,用以指,导,导项目,的,的规划,方,方案设,计,计评审,方,方案设,计,计的依,据,据之一,目标控,制,制成本,规划、,建,建筑方,案,案经政,府,府批准,30,天内完,成,成,是指导,初,初步设,计,计和施,工,工图设,计,计的依,据,据,方案设计阶段,项目可研阶段,项目开工前,项目开盘前,初步设计计和施工工图设计计阶段,目标成,本,本,开盘前,30,天完成,确定所,有,有非工,程,程成本,是签订,该,该项目,经,经营管,理,理责任,书,书的依,据,据,确定目标标成本应应遵循的的基本原原则,1.,标杆瞄准准,2.,满足顾客客需求,找准销售价格、工程成本、以及非工程成本的市场标杆,关注目标客户定位、分析核心需求和一般需要、转化为定性或定量的明确描述,确定目标标成本应应遵循的的基本原原则,3.,竞争策略略要求,4.,倒逼成本本,调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源和经营目标形成竞争策略，转变为定量指标或定性描述,用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本,现场签证台帐,设计变更台帐,合同台帐,5.,成本动态态管理,成本动态管理,成本超支报警台帐,动态控制表,概念,限额设计计就是按按照设计计任务书书和投资资估算控控制初步步设计,并按照初初步设计计总概算算控制施施工图设设计。,意义,采用限额额设计是是控制投投资支出出,有效使用用建设资资金的有有力措施施。,操作,各专业在在保证达达到使用用功能的的前提下下,按分配的的投资限限额控制制设计,严格控制制不合理理变更,保证总投投资额不不被突破破。,6.,限额设计计,控制对象象,限额设计计控制的的对象是是已经确确定了工工程静态态投资的的项目。投资分分解和工工程量控控制是实实施限额额设计的的有效方方法如：低效资资产、材材料设备备性价比比、景观观外立面面等。,7,.2,现场签证证原则,特急类现现场签证证的办理理原则：以“边边洽边干干”为指指导思想想,7.,现场签证证控制,7,.1,现场签证证范围,正常类现现场签证证,:,可做到事事前控制制,能遵循“先估价价后施工工”原则则的现场场签证,多级审核核原则、权利限限制原则则、时间间限制原原则、原原件结算算原则、,标准表格格原则、法律约约束原则则,7,.3,现场签证分分类,7,.4,现场签证流流程,审批、通知知、确认,对内一单一一估算、对对外一单一一确认,8.1,工程结算重重计量,8.,工程结算管管理,8.2,工程结算监监督和复核核,8.3,工程结算的的审查要点点,对非总价包包干招标项项目施工图图纸出齐后后或阶段性性工程节点点施工完成成后,2,月内完成对对施工图重重计量和核核对,确定合同价价款,.,项目竣工结结算完成后后,集团成本控控制部对此此进行复核核,若项目总结结算超目标标成本,集团成本部部组织审核核所有结算算资料并分分析超支原原因,并要求项目目公司提出出整改意见见,审查结算书书、审查编编制结算书书的原始资资料是否正正确有效、对结算工工程量审查查、严格按按合同单价价对照审核核结算单价价和计算方方法、严格格审查施工工单位的索索赔要求,8.,工程结算管管理,8.,4工程结算算管理的要要求,1、实行三三级审核：咨询公司司、项目公公司、集团团成本部。项目公司司将结算计计划按时上上报集团成成本部。项项目整体结结算计划要要求在项目目开发计划划执行书下下达之日起起,10日内编编制完成并并上报,（季度调整整计划）；,2、集团成成本部根据据各公司上上报的项目目整体结算算计划和季季度调整结结算计划，在5日内内编制完成成集团结算算审核计划划。,3、集团成成本部结算算审核时间间要求如下下：总承包包合同-75日；指定分包包工程-60日；独立分包包工程-45日；指定供应应-30日。,二、招标、采购管理理,1.,招投标的目目的,2.,招标管理的的基本要求求,3.,招投标管理理层次,4.,招投标操作作程序,5.,集中采购,6.,供方管理,1.,招投标的目目的,目的,追求公司利利益最大化化,满足规定的的质量,满足进度和和成本控制制要求,广义：,创造一个公公开、公平平、公正的的竞争环境境；防止腐败、推广新技技术、降低低成本、提提高收益,狭义：,选择优质的的合作伙伴和和 付出合合理成本,2,、招标管理理的基本要要求,制度为纲,计划为先,策划周密,组织协调,工作标准,廉洁自律,项目公司组组织，报集集团检查备备案,项目公司组组织,报集团备案案或备查,二类招标,一类招标,地方类标,集团组织,3.,招投标的管管理层次,工程类：总总承包和酒酒店内外装装、大商业业外装、5A写字楼楼外装、泛泛光照明,材料设备类类：电梯、制冷机组组、空调末末端、冷却却塔、柴油油发电机、大商业地地面石材、LED显示屏、外墙涂料料,工程类包括括：大商业业内装、,5A,写字楼内装装工程,材料设备类类包括：电电缆、风机机、水泵、消防报警警设备、变变压器、断断路器、防防水卷材、影院设备备、复合风风管,除一、二类类招标以外外的招标，合同估算算金额50万元以上上的工程、材料设备备和合同估估算金额20万元以以上的营销销服务类招招标仍须上上报集团备备案检查；其余招标标存档备查查,4.,招投标的操操作程序,招投标操作作程序,招标采购计计划,发标、开标标,评标、定标标,招标文件,入围单位,和入围标准准,招标小组,供方管理,5,、集中采购购,01,集中采购意意义,1,、发挥集团团资源优势势，,降低开发的的综合成本本,、使跨地域域开发能够够采用标准准统一的操操作流程。,2,、确保材料料设备的质质量和应用用标准实现现地域统一一性、供应应一致性。,3,、得到更为为稳定的服服务和完善善的技术支支持，同时时提高设备备管理人员员技术水平平。,4,、使今后设设计中更有有针对性和和准确性，减少在施施工阶段进进行二次技技术数据复复核和现场场变更，提提高工作效效率。,实施对接,单项合同签订,履约反馈,年度考评,模 型,入 围,评定标,履约评估,评标办法,使用情况调查,技术标准调查,商务条件调查,技术标准模型,商务条件模型,价格评定,商务响应,财务状况,服务体系,评定比例,技术条件评定,总价评定,单价分析,商务偏离评定,财务状况评定,服务体系评定,综合评价,市场调研,资格预审,现场考察,考察评定,合格入围,集中采购核核心流程,02,五、集中采采购提升与与探讨,集中采购,促,促进了标,准,准化建设,供应商逐,步,步提升了,服,服务意识,降低综合,成,成本的同,时,时提高了,工,工作效率,开创了共,赢,赢局面,追求标准,化,化、统一,化,化,服务体系,要,要转化成,执,执行力,适合集团,项,项目工期,紧,紧的特点,推动其不,断,断改善产,品,品技术和,工,工艺水平,、,、提高管,理,理效率、,完,完善重点,客,客户的服,务,务体系,6.1,供方管理,发布预,审公告,现场考察,合格供,方评定,合格供,方管理,编制资格,预审文件；,发出资格,预审公告；,潜在供方,提供申请,文件,编制考察,计划；编,制考察问,题清单；,实施考察,后，会签,意见,一类招标,报集团主,管成本副,总裁批准；,二类、地方方,类招标报集集,团所属公,司总经理,批准,对合格供,方进行日,常管理，,随时更新,供方基本,信息和近,期业绩；对对,合格供方,跟踪评审,供方管理：好的合作作伙伴是成成功的一半半,市场挖掘,合作品牌,入围单位,履约评估,改变思维,，,，自我营,销,销,品牌战略,，,，注重品,质,质,认真考察,，,，各司其,职,职,过程控制,，,，优胜劣,汰,汰,6.2,供方管理,三、指导检检查,对第二类招标（采购）、地方类招标（采购）的指导检查,1,对设计变更、现场签证管理指导检查,2,对成本档案管理的指导检查,3,检查合同是否与招标结果一致,检查招标过程违规现象,检查技术、商务文件,检查招标程序,检查上报备案,1.,对第二类招招标（采购购）的指导导检查,2.,对设计变更更、现场签签证管理指指导检查,检查设计变更、现场签证的办理是否及时，存档资料是否真实有效、,系统完整，具有可追溯性,检查设计变更、现场签证程序是否符合管理制度的规定，理由是否充足、有效,检查设计变更、现场签证的计价依据和计量方法是否正确,3.,对成本档案案管理指导导检查,真实、有效、完整,及时、准确,清晰、完整,检查成本、招标,及合同资料存档,检查各种台帐,上报资料,检查各种样品、,样册,四、总结,动态管理,形成数据,资料库,经验与应用,目标制订,招标、采购,成本控制系统,持续改进和提高,标准化,谢谢！,建平台、图图伟业、齐齐进步、共共发展,