保障制度体系的高效运行讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,EXECUTION,xx,纵横管理咨询公司,目录,一、关于执行综述,二、建立执行型的企业文化,三、保障制度体系的高效运行,四、选拔执行型人才,五、提升管理者的执行力,三、保障制度体系的高效运行,A,公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。,修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,案例分析,拿来主义，没有针对企业的具体情况,注重形式而忽略内容,过于复杂繁冗,缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合,制度缺陷,三、保障制度体系的高效运行,缺乏良好的沟通、宣传与培训,制度执行不坚决：“热炉”法则,没有有效的过程监督与控制,没有良好的制度执行考核与执行效果评估,制度执行的跟进与保障的问题,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。,IBM,前首席执行官 路.郭士纳,三、保障制度体系的高效运行,警告性原则,：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的,一致性原则,：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤,即时性原则,：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤,公平性原则,：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,三、保障制度体系的高效运行,“热炉”法则：,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,三、保障制度体系的高效运行,案例研究,某移动分公司执行应对联通公司的营销政策。,诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？,诸葛亮,街亭是可以守得住的,围山安营扎寨,只要照办，保证高枕无忧,马谡,街亭是可以守得住的,山上安营营扎寨,兵书上保证高枕无忧,怎样才是执行的马谡,街亭是很难守得住的,司马懿有若干种办法攻下,诸葛亮的办法只是其中一种,如果司马懿的办法更好,要守住街亭，我要做什么？,假定街亭可能守不住,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。,真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能,是不能实施的,，为了保证实,施，我们怎么,办？,把公司战,略转化为,个人战略：,制定措施,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变,我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”,1、你越奖励的行为，你得到的越多。,2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到,A，,却不经意地奖励,B，,而且还在困惑为什么会得到,B。,也就是说：,-你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；-人们往往犯这样的错误：希望、要求得到,A，,却往往得到了,B，,原因是他自己往往不经意地奖励了,B。,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？,我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？,我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？,我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？,我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？,我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？,自查,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”,执行就是有水吃,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪里挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核？,结果？,案例研究,执行分析：此时此地条件下如何追求结果,把叶老师的讲课,拍成,VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,案例研究,分析：为什么一个决策执行不下去？,高,低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,准备阶段 拍摄阶段 修订阶段,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,流程化,明晰化,到电话号码本中找这些人？,高,低,把明晰的工作内容纳入操作状态,准备阶段 拍摄阶段 修订阶段,操作化,货比三家,见面,打电话,货比三家,见面,打电话,准备阶段 拍摄阶段 修订阶段,高,低,首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容,操作化,分析：为什么一个决策执行不下去？,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,执行三化,流程化（从头到尾流程化）,明晰化（工作内容明晰化）,操作化（明晰内容操作化）,制度设计的三要原理：,要假设战略是不能执行的：措施,要假设措施是贯彻不下去的：检查,要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则,：,流程化,明晰化,操作化,制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,目录,一、关于执行综述,二、建立执行型的企业文化,三、保障制度体系的高效运行,四、选拔执行型人才,五、提升管理者的执行力,那些人是执行型人才？,他们是吗？,毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、,甘地、林彪,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完,全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：,四、选拔执行型人才,对自己负责任,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺,结果导向,永不放弃,四、选拔执行型人才,面试：如何判定谁是执行型的人,一个真实的故事,我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了近一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？,四、选拔执行型人才,用人：如何培养执行型的人,我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近200个人，有十多个组，我宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间,如果是你，你是怎么处理？,四、选拔执行型人才,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，,因为他们太容易发现捷径，反而花,太多时间去找各种各样的捷径。,四、选拔执行型人才,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？,2、他是否坦白诚实？,3、他如何安排工作的优先顺序？,4、他如何进行决策决策果断？独断专行？,5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？,6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？,7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？,8、他能否有效的激励下属？,切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为,人才甄选的基本方法关键行为考察,四、选拔执行型人才,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,目录。“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定。我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定。把被改变变成改变：奖罚的由来。要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定。世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工。我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人,