6六西玛项目选择的特点PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,2003/11/23,02-,*,版权属于思比泰管理顾问有限公司，仅供学员本人使用，严禁外传,！,6,六西玛项目选择的特点,2003/11/23,2003/11/23,项目选择的三种方法,确定建议,项目筛选,确定方法,项目排列,战略相关性,从上之下,缜密的结构,创造性,利用最佳实践,/,转换,功能性远景,明确现有问题/流程问题,选择,1.,2.,3.,XXX,YYY,ZZZ,#,项目名称,1. XXX,3. ZZZ,2.YYY,方法,I,从上之下,方法,II,激励,方法,III,业务心声,项目建立,筛选,2003/11/23,从上之下方法简述,项目建立,选择,1.0,确定企业关键,成功要素,2.0,开发企业业务,部门关键,成功要素,3.0,确定战略,改进领域,发展战略,-,企业,-,业务部门,确定关键成功要素,企业,CSF,关键成功要素,确定关键成功要素,-,业务,设定目标,设定时限,评估现有绩效,总结记分卡,确定,SAI,-,核心/实现流程,-,改进主题,优先排列,SAI,SAI,战略改,进领域,4.0,建立和,筛选项目,项目建立渠道,-,制定项目清单,估测,COPQ /,现有绩效表现,筛选,- 6Sigma,筛选法,-,战略联盟筛选,-,经济影响筛选法,- DMAIC,和,DMEDI,筛选法,5.0,优先排列,&,选择,优先排列和选择,认可,-,最终的研讨和审核,2003/11/23,项目定位矩阵,重要性,可行性,低,中,高,分解成,相关项目群,绿带项目,快速成功方案,一做即成,黑带项目,自杀性项目,效益直接,(,高分),极具挑战性,(,低分),挑战性,(中等分数),2003/11/23,Six Sigma,项目的领域,销售,财务,采购,设计,制造,运输,服务,这里有着许多隐藏成本和巨大的财务回报,许多公司在这里开始,Six Sigma,产品,交付给客户,2003/11/23,Six Sigma,项目的三种类型,交易类 -,Transactional,项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程；,例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。,制造类 -,Operational,项目涉及产品的制造；,例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等,设计/工程类 -,Design/Engineering,项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更,项目涉及新产品或过程的设计,2003/11/23,两大典型项目的不同点：,所涉及的人多，通常跨越不同职能部门,问题的界定更难,指标很多或没有,现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难,问题的输入因素可能在测量阶段就很明显,存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂,过程无法触及,缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定,问题较易被界定,指标相对较易确认,计量型和计数型数据能够稳定地获得，且容易被验证,问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显,解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成,过程可被勾画出,缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪,制造类六西格玛项目,交易类六西格玛项目,2003/11/23,交易类项目,人力资源,雇佣,薪金福利,培训,快速录用,雇佣优秀人才,招募成本管理,高质量的培训,相关培训,课程的广泛选择,缩短招募周期,(DMAIC),提高新员工素质,(,DFSS),削减招募成本,(DMAIC),缩短享受福利待遇的周期,(,DMAIC),扩大福利范围,(DMAIC),优化成本,(,DMAIC),提高教材质量,(,DFSS),改进课程安排,(DMAIC),提高课程利用率,(,DMAIC),招募周期,应聘者评估,招募过程总成本,享受福利待遇的周期,行业比较,总成本,课程质量评估,教师评估,课程利用率,福利制度优化,薪金制度优化,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,交易类项目,财务,会计,开票,风险管理,审计,快速结算,准确的报告,准确的账目分类,准确账目合并,正确的发票,及时开票,易懂的发票,收票管理,没有员工伤亡和事故,减少汇率风险,坏账管理,符合财政政策,正确的审计报告,审计次数,较短的审计时间,缩短结账周期,(,DMAIC),减少月报的错误,(DMAIC),减少,JE,(DMAIC),减少发票错误量,(,DMAIC),缩短开票时间,(,DMAIC),减少投诉,(,DMAIC),减少坏账,(DFSS),减少意外支出,(DMAIC),报价审核 &,审批流程,(DFSS),改进审计报告流程,(,DFSS),改进审计的范围,(DMAIC),改进审计周期,(,DMAIC),结账的周期,错误量,不准确的,JE,数量,开票周期,发票错误率,营运资本增加,呼叫中心投诉量,坏账量和成本,伤亡事故量,审计报告的,Sigma,值,审计周期,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,产品,定价,销售和促销,产品成功的打入市场,快速打入市场,具有竞争性,良好的,SKU,管理,跟踪竞争价格,牢固的价格控制,减少低利润的情况,快速定价决策,高效的销售团队,大面积的市场投放,高客户忠实度,强有力的销售策略,减少废品的数量,(,DMAIC),提高产量,(,DMAIC),设计新的,PRD,(DFSS),提高跟踪竞争价格的准确率,(DMAIC),减少平均折扣率,(,DMAIC),缩短定价决策的周期,(DMAIC),开发新的价格控制系统,(DFSS),提高销售人员的电话量,(,DMAIC),建立新的销售补充流程,(DFSS),提高品牌知名度,(DMAIC),NPI,失败率,NPI,周期,SKU,产量/利润表现,平均售价,利润减少趋势,负面反应的数量,定价决策的平均用时,每天销售员的电话量,人均销售量,市场覆盖率,销售数量和计划的比较,关键客户需求,流程标准,项目示范,交易类项目,营销,2003/11/23,“,不要去摘这些地方的苹果”过分难和不现实的事情不是6,可以解决的,项目,“拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”-经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目没必要作6,项目,想办法去摘这些地方的苹果即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；,6, 项目,Six Sigma,项目难度的选择,2003/11/23,Six Sigma,项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：,对客户有益；,对公司有益；,过程的复杂性；,成本节约的潜力；,三种性质的项目,生产周期,质量/缺陷,成本,2003/11/23,常见的,Six Sigma,项目,用户抱怨,应收帐款,瓶颈,返工,消耗性,交货期,缺陷,减少定单错误,库存,来料质量控制,可靠性,维护成本,过多的测试和检验,停机时间和低成品率,2003/11/23,Six Sigma,项目的特点,突破性的改进,70%的缺陷；,财务绩效；,平均每个项目每年可创造,25,万美金；,项目周期；,典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成,3-5,个项目；,2003/11/23,首程合格率,70%90%95%,累计合格率,= 59.85%,质量成本,4001200800$2400USD,/,天,产量,150018001200,1200,件,/,天,按重要性排序项目,项目,1,项目,2,项目,3,DM A I C,DM A I C,DM A I C,D=,定义,M=,测量,A=,分析,I=,改善,C=,控制,A,C,B,2003/11/23,绩效基线,:,轮胎公司流程关键度量指标表,直通率,您能由数据解释为何您的问题是个关键问题吗,?,2003/11/23,用,Pareto,确定项目,两个可能的项目,:,刀具组装,内垫圈,相关过程的,COPQ,是最高的,刀具组装和内垫圈是两个主要的,COPQ,发生源,2003/11/23,项目定义的流程,问题陈述,定义项目,范围,重新定义,项目,过程输出,评估效益,衡量标准,评估机会,输出2?,项目标准?,重新考虑项目,项目开始,Yes,No,Yes,No,2003/11/23,问题陈述,问题陈述的目的,清楚地界定问题,所有人员对问题的认识有一致性,问题陈述应包括:,What? -,哪些过程或产品有缺陷? 缺陷是什么?,Where? -,在哪里观测到的? 在什么产品上?,When? -,何时观测到的? 有否典型性?,How Much? -,多少产品有缺陷? 每件产品上有多少缺陷? 趋势如何?,How Do I Know? -,什么标准我们没有满足?,2003/11/23,问题陈述,问题陈述可用如下格式:,“,What is wrong,Where it happened,When it occurred,To What Extent and,I Know That Because,.,”,问题陈述:,不应包含造成缺陷的原因,不应包含解决问题的方案,应清晰简洁并有针对性,好的问题陈述是解决问题的关键一步！,2003/11/23,什么不好&在哪发生？,一个好的问题陈述应清晰地定义：,What,is Wrong，,如：,“,用户对我们的产品不满意,”,“,成品率糟糕,”,“,可靠性不够,”,一个好的问题陈述应清晰地定义：,Where,the problem occurs，,如：,“,亚洲,的用户对我们的产品不满意,”,“,3#,生产线的成品率糟糕,”,“,YUMA,产品,的可靠性不够,.,”,2003/11/23,什么时候开始发现？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,When,the problem occurred.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来,可靠性一直不够,”,2003/11/23,问题的范围有多大？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,The EXTENT,of the problem.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份以来,，,用户抱怨已经上升了15%,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,，,FTY,仅为81%,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来可靠性一直不够,。,MTBF,为3,500个小时,”,2003/11/23,标准是什么？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,HOW I KNOW,there is a problem.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份以来,，,用户抱怨已经上升了15%,，,这是美国用户投诉率的一倍,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,，,FTY,仅为81%,，,其他生产线的,FTY,要超过90%,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来可靠性一直不够,。,MTBF,为3,500个小时,，,用户的规格为5,000个小时,”,2003/11/23,练习：,阅读下面的每一个问题陈述，并决定它是否是有效的。如有陈述不是有效的，重写。,1） 在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映,他们对我们服务是非常不满或有些不满。,2）我们生产了太多有缺陷的泵。,3）我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。,4）我们部门间的交流很差。,2003/11/23,界定项目范围,缺陷是否被清楚定义,“,14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格,”,NOT：,“,最终检验的合格率没有达到目标,”,什么是你的目标过程,哪个过程中产生缺陷,哪个是造成缺陷的过程,NOT：,缺陷是在哪个过程中被发现的,HINT：,产品有缺陷可能是采购过程造成的,是否需要重新定义问题?,造成问题的缺陷是否不止一个,问题是否是由几个不同的过程造成的,范围过大的项目将显著增加项目的难度！,2003/11/23,界定项目范围,常犯错误,项目范围太大,解决世界饥饿问题,症状: 很多输出, 目标模糊, 问题定义不清, 过程输出无法衡量,解决方法: 分解成几个项目,其它错误:,太简单: 问题和解决方案已经知道. 地上苹果,BB,项目一般不解决管理问题,投资项目不是,BB,项目,与供应商谈判而降低原料价格不是,BB,项目,过程或产品再设计不属于,BB,项目,2003/11/23,直接指标,直接指标,用于衡量项目是否成功的标准,直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况,直接指标/时间图通常有,基线值（,Baseline Data）,目标值（,Target Performance）,实际值（,Actual Performance）,直接指标例子,流通合格率(,RTY),过程能力 (,Cpk),单位产品缺陷率(,DPU, Defects Per Unit),直接指标是衡量项目成功的依据！,2003/11/23,直接指标例子,You can use an Excel template to help you create a metric chart: Metrics.xls,2003/11/23,间接指标,间接指标,用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果,用来防止将问题从某一方面转到另一方面,用来保证项目成功的真实性,有的项目需要几个间接指标,意见一致,将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来, 听取他们的意见来确定间接指标,间接指标是你希望避免造成损害的东西！,2003/11/23,间接指标例子,2003/11/23,项目指标的一些例子,降低过程周期项目,直接指标-周期时间/产量,间接指标-工时数,降低缺陷项目,直接指标-,DPU, PPM, RTY,间接指标-单位产品的成本, 单位产品生产时间,降低成本项目,直接指标-非计划停车时间,间接指标-加班费用,2003/11/23,过程输出,你的项目的主要输出是什么？,缺陷是如何定义的？,可以测量吗？被测量过吗？,标准或目标是什么？,存在中间输出吗？,什么是子过程的,关键,输出？,哪些产品或过程的特性对客户是重要的？,你确定了多少关键的输出？,若大于2个，则你需要重新定义项目的范围。,2003/11/23,过程改进的量化,什么是过程潜在能力（,Entitlement）？,过程设计能力,过程在受控状态下的短期最佳表现,什么是改进机会？,目前表现（,Baseline）,与过程潜在能力（,Entitlement）,之间的差异,Six Sigma,项目应至少减低70%的上述差异,过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值,多快能够达到改进目标？,这是对项目完成时间的现实估计；,如果你能回答这些问题，你就能写下一个项目的目标,.,2003/11/23,项目的目标（,SMART,）,S,pecific,具体,M,easurable,可以量化,A,ggressive yet Achievable,积极进取,R,elevant,有资源约束,T,ime-Bound,有时间限制,2003/11/23,练习：,送额外的部件给顾客所花的运送时间太长。减少运送部件到达顾客手的时间。,由于帐单错误和所引起的迟收款，组织每年支付130万美元的利息减少由于帐单错误所引起的利息数额。,我们需要一台计算机项目跟踪系统来计划项目最终期限和准确地跟踪工作完成情况。,当客人退房时，接待处没有及时通知客房部。改进接待处与客房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。,下面的问题陈述和任务陈述包括问题和目标描述。阅读任务陈述，并决定它们是否有效。如果它们不是有效的，指出你们将如何改进它们。,2003/11/23,实际操作案例,(,厨房手册,),五、六西格玛案例,2003/11/23,6,.,烤制面包,发酵粉,面粉,使用,12,步骤法,好面包公司,2003/11/23,第一步,.,选择,“,关键质量特性,”,(,CTQs or Y),顾客看重的是什么,?,蓬松度,软硬度,香味,新鲜,口味,Y,=,口味,!,6,概述,测量,2003/11/23,第二步,.,对,CTQs or Y,定义绩效标准,6,概述,如何测量口味,(,Y)?,品尝小组,从,1,到,10,划分等级,目标,:,平均为,8,级,期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷,Y,= 1 2 3 4 5 6,7 8 9 10,目标,缺陷,最坏,好最,但是.,.,这个系统正确吗,?,测量,2003/11/23,6,概述,第,3,步.验证,Y,的测量系统,如何开展,?,让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本,有些样本重复使用,同一样本的级别稳定-,“,重复性,”,不同测定人员的级别稳定-“再现性,”,“,重复性,”,与“再现性表明该测量系统有效,品尝 小组,面包,1,面包,2,面包,3,A,5,8 9,B,4,9,1,C,4,9,2,D,8,9 8,E,4,8,2,F,5,9,1,G,8,9,2,*,1,单位内,测量,2003/11/23,6,概述,第四步,.,建立,Y (,口味,),的,产品能力,这是一个,3,过程,!,7,缺陷,(,等级小于,7),24,等级数,(,得自品尝小组,),=,.292,每1,ooo,ooo,面包有,292,000 缺陷,或,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,#,等级数,等级,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷,7,目标,= 8,分析,如何实施,?,正常条件下烘烤几块面包,品尝小组评级,平均等级为,7.4,相对于,6,过程来说,该偏差过大,3,x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 3,1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3,2003/11/23,6,概述,第5步,.,定义,Y (,口味,),的改进目标,如何定义改进,?,将竞争对手作为标竿,关注缺陷,(,即 口味等级, 7),明确“可接受的西格玛水平,”,设定相应的改进目标,或许,5,过程是足够的,!,1,000,000 -,100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1 -,2 3 4 5 6 7,“,好面包,”,烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,Freihofer,W,O,N,D,E,R,Pepperidge Farm,Sunbeam,分析,2003/11/23,6,概述,第六步,.,识别,Y (,口味,),波动的来源,如何确定偏差的主要来源,(,Xs)?,厨师大脑风暴,可能的原因是,:,-,盐的用量,-,面粉品牌,-,烘烤时间,-,烘烤温度,-,发酵粉等级,YEAST,FLOUR,多种来源,:,厨师,供货商,控制条件,分析,2003/11/23,6,概述,第,7,步.,如何筛选波动的潜在根源,(,Xs)?,如何筛选波动根源,(,Xs)?,设计试验,采用潜在波动的不同来源,品尝小组对试验中使用的面包评级,结果可显示关键变量,发酵粉,面粉,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注,“,关键变量”,提高,盐,2003/11/23,6,概述,第八步,.,发现关键变量,(,Xs),与,Y,之间的关系,如何发现发现关键变量,(,Xs),与,Y,之间的关系,?,进行更详尽的试验,关注,:,烘箱温度从,325,到 375 ;三种品牌的面粉,次数,#,温度,品牌,1 325,A,2 325 B,3 325 C,4 350 A,5 350 B,6 350 C,7 375 A,8 375 B,9 375 C,FLOUR,FLOUR,FLOUR,Brand A,Brand B,Brand C,提高,结果,:,350 &,品牌,A,是最佳组合,注意,:,在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,2003/11/23,6,概述,第9步,.,建立关键变量,(,Xs),的容差,如何确保烘箱温度受控,?,数据表明,350 ( 5 ),是降低口味变化的最佳温度,除非紧急情况,否则使用品牌,A,的面粉,“,好面包,”,寻找好的面粉供货商以备,不时之需,FLOUR,Brand A,但是,.,我们的测量系统正确吗?,提高,2003/11/23,6,概述,第,10,步.验证,Xs,的测量系统,如何进行,?,校正温度仪的准确性,需要标准仪器以备比较,租用其他高级设备,比较结果,验证测量仪器是准确的,控制,2003/11/23,6,概述,第,11,步.明确关键变量,Xs,的控制能力,如何实施,?,检查所有烤箱温度,实时监控温度,关注过程能力,查找波动的程度,波动不错,但是,平均值偏高,(,算法需检查),30,345,#,烤箱号,温度,346,357,347,348,349,350,351,352,353,354,355,356,25,20,15,10,5,控制,