杭州某电子公司绩效管理咨询项目建议书

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004年6月,保密文件、版权所有,第,94,页,杭州士兰微电子股份有限公司绩效管理,咨询项目建议书,杭州士兰微电子股份有限公司绩效管理咨询项目建议书,2004年6月,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目工作步骤和成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,杭州士兰是一家高科技公司，2003年成为中国第一家境内上市的集成电路芯片设计企业,杭州士兰微电子股份有限公司于1997年9月注册成立，坐落于杭州高新技术产业开发区。2003年3月，杭州士兰在上海证券交易所挂牌交易，成为我国境内上市的第一家集成电路芯片设计企业。,公司背景,杭州士兰专注于集成电路以及半导体微电子相关产品的设计、生产与销售，经过几年持续快速的发展，公司已经成为集成电路芯片设计行业内的领先企业。,公司业务,公司拥有一批高素质的员工队伍。公司共有技术人员67人，技术干部38人，管理人员22人，管理干部12人。,公司员工,在高速发展过程中，杭州士兰建立了专注于核心竞争能力的成长，高效的企业运作模式,杭州士兰微电子股份有限公司,产品研发,特殊工艺研发与制造,产品生产,产品销售,业务价值链,强化,强化,外包,通过将公司的主要精力集中在研发领域并进行高强度的研发投入，使得杭州士兰在集成电路行业价值链中居于最有利地位，既实现了较高的产品附加值，也不断强化了企业的核心竞争能力。,在这一企业运作模式下，对高素质科研人才、管理人才的有效激励成为企业未来发展的关键，杭州士兰必须建立一套适合企业战略发展需要，科学高效的绩效管理系统,集中于高端产品的产品研发、特殊生产工艺研发，而将一般的产品生产进行业务外包,对高素质科研、管理人才的激励与管理,建立符合公司未来发展需要、科学高效的员工绩效管理系统,运作模式,成功关键因素,未来重要工作,在前期接触中，新华信公司对杭州士兰此次咨询项目所要解决的核心问题理解如下,问题一,杭州士兰的绩效管理体系还不完整，迫切需要建立完善、便于操作的绩效评估、管理、运用系统,问题二,杭州士兰的员工考核指标还没有充分实现战略导向，公司缺乏规范的战略指标分解机制,问题三,杭州士兰的员工考核指标还不够全面，需要建立能够进行对员工德、能、勤、技全方面考核的指标体系,问题四,杭州士兰的员工考核指标还需要进一步量化和细化,短期目标,建立科学完备、便于操作的绩效管理体系（包括绩效管理制度与流程）,制定战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标,培训公司员工运用绩效管理工具改善工作业绩,长期目标,吸引、留住和激励核心人才、为公司持续高速发展奠定基础,提升员工工作积极性和士气，塑造业绩导向的企业文化,新华信希望能够通过本次咨询项目，为杭州士兰微电子股份有限公司建立科学完备的绩效管理体系，并制定一套战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标,项目背景及目标,项目的内容和思路,项目工作步骤和成果,项目安排、运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,本次咨询项目整体思路分为四个阶段,项目启动,公司战略目标明晰,公司绩效管理诊断,管理诊断,制定绩效考核指标,建立绩效管理体系,设计绩效管理体系,制定员工绩效考核制度与流程,制定员工绩效结果运用方案,制定公司部门绩效考核指标,制定公司管理人员与技术人员绩效考核指标,制定公司工人岗位绩效考核指标,注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对杭州士兰的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。,实施与辅导,实施准备,组织培训,后期辅导,第一步，新华信将使用多种手段对杭州士兰的绩效管理体系进行全方位的分析和诊断,资料收集,内部访谈,调查问卷,重点收集杭州士兰的发展战略、考核体系、薪酬体系等相关内容。,对杭州士兰的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会和个别访谈的方式，了解公司绩效管理的现状及存在的问题。,针对公司战略目标制定与分解、考核体系、薪酬体系等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,通,过,过,对,对,高,高,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,访,访,谈,谈,了,了,解,解,士,士,兰,兰,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,目,目,标,标,，,，,并,并,分,分,析,析,公,公,司,司,战,战,略,略,目,目,标,标,对,对,绩,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,的,的,影,影,响,响,市,场,场,战,战,略,略,目,目,标,标,研,发,发,战,战,略,略,目,目,标,标,财,务,务,目,目,标,标,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,目,目,标,标,公,司,司,战,战,略,略,目,目,标,标,公,司,司,绩,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,绩,效,效,考,考,核,核,指,指,标,标,绩,效,效,考,考,核,核,结,结,果,果,员,工,工,薪,薪,酬,酬,调,调,整,整,员,工,工,职,职,业,业,发,发,展,展,公司战,略,略目标,是,是否充,分,分,分解落,实,实到考,核,核指标,中,中？,绩效管,理,理体系,是,是否能,够,够有力,促进公,司,司战略,目,目标的,实,实现？,然后，,新,新华信,将,将对杭,州,州士兰,公,公司的,绩,绩效管,理,理体系,进,进行全,面,面的分,析,析和诊,断,断,考核体,系,系,考核指,标,标,考核应,用,用,分析目,前,前实行,的,的绩效,考,考核制,度,度与流,程,程,分析目,前,前考核,实,实施过,程,程中存,在,在的问,题,题,分析公,司,司考核,指,指标设,计,计中存,在,在的问,题,题,分析公,司,司考核,标,标准确,定,定流程,的,的合理,性,性,分析公,司,司沟通,状,状况，,确,确定考,核,核对绩,效,效改善,的,的效果,分析薪,酬,酬体系,、,、员工,职,职业发,展,展与考,核,核挂钩,的,的程度,分析公,司,司对考,核,核结果,的,的应用,与,与激励,效,效果,判断公,司,司绩效,管,管理,状,状况，,诊,诊断公,司,司绩效,管,管理体,系,系存在,的,的核心,问,问题,第二步,，,，新华,信,信将根,据,据公司,战,战略要,求,求，为,杭,杭州士,兰,兰建立,完,完整的,绩,绩效管,理,理系统,公司发,展,展战略,客户,人力资,源,源,市场,设定绩,效,效目标,短期目,标,标,长期目,标,标,确认绩,效,效障碍,人员,技术,企业流,程,程,克服绩,效,效障碍,人员,技术,企业流,程,程,评估与,监,监控,平衡记,分,分卡,意外报,告,告,行动计,划,划,指导与,激,激励,员工评,估,估,激励制,度,度,将企业,经,经营方,向,向转换,为,为绩效,标,标准,启动实,现,现绩效,标,标准的,行,行动,根据绩,效,效标准,监,监控,什么是,我,我们的,障,障碍？,运用绩,效,效管理,影,影响员,工,工行为,确定经,营,营方向,首先，,通,通过前,期,期的绩,效,效考核,体,体系诊,断,断，确,定,定杭州,士,士兰的,考,考核体,系,系的设,计,计原则,确定绩,效,效考核,目,目标,对重点,岗,岗位进,行,行目标,管,管理,为员工,的,的职业,发,发展提,供,供参考,数,数据,为员工,的,的薪酬,调,调整提,供,供依据,为员工,的,的培训,提,提供信,息,息,评估士,兰,兰数据,处,处理能,力,力,士兰的,组,组织规,模,模,士兰的,信,信息收,集,集与处,理,理系统,士兰的,现,现有的,绩,绩效评,估,估数据,来,来源,绩效考,核,核体系,原,原则,由于组,织,织规模,大,大，尽,量,量采用,客,客观数,据,据,士兰数,据,据收集,和,和处理,能,能力强,可,可以采,用,用比较,精,精细的,绩,绩效考,核,核体系,对管理,人,人员注,重,重业绩,目,目标的,同,同时也,重,重视其,管,管理目,标,标,对专业,技,技术人,员,员的考,核,核，以,业,业绩和,能,能力并,重,重考核,在设计,原,原则下,，,，建立,一,一套综,合,合考核,员,员工品,德,德、能,力,力、态,度,度、业,绩,绩，以,业,业绩考,核,核为主,的,的绩效,考,考核体,系,系,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能,考核结果,绩效,考核结果,综合,考核结果,公司部门,业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能,考核结果,绩效,考核结果,综合,考核结果,公司部门,业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,个人职责,业绩考核结果,中高层管理者,部门员工,晋升淘汰,晋升淘汰,考核将,包,包括部,门,门绩效,、,、流程,绩,绩效和,个,个人绩,效,效，通,过,过考核,促,促进个,人,人和组,织,织之间,的,的沟通,互,互动，,并,并创建,杭,杭州士,兰,兰良好,的,的合作,氛,氛围,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的,业,业绩指,标,标,市场,产品,服务,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,杭州士,兰,兰战略,目,目标,示意,对公司,中,中高层,管,管理岗,位,位，将,采,采用综,合,合平衡,计,计分卡,考,考核其,分,分管领,域,域业绩,，,，,从而保,证,证绩效,管,管理的,战,战略导,向,向,愿景与战略,学习与成长：,员工职业化技能提升,组织气氛指数,干部培养,职业素养,内部流程：,内部业务策略与中心工作,核心竞争力提升措施,目标管理与决策改进,组织与流程建设,客户：,外部客户满意度,内部客户满意度,财务：,经营财务性指标的完成情况,竞争对手与业界最佳比较,不足/成绩,高管人,员,员绩效,考,考核模,型,型,通过在,平,平衡计,分,分卡中,设,设置完,善,善的目,标,标体系,，,，引导,公,公司的,全,全面发,展,展,目标体,系,系,考评指,标,标,（定量,指,指标）,（,（定性,指,指标）,财务指,标,标,F1-,提高收,入,入,F2-,扩大收,入,入混合,F3-,降低成,本,本结构,投资回,报,报,投资者,风,风险,收益增,长,长率,投资者,评,评价,客户指,标,标,C1-,提高客,户,户满意,程,程度,C2-,提高对,“,“售后,”,”服务,的,的满意,程,程度,客户流,失,失率,客户利,润,润贡献,度,度,关系的,广,广度,关系的,深,深度,声誉,内部指,标,标,I1-,流程效,率,率,I2-,信息化,程,程度,.,员工满,意,意度,应用软,件,件实施,效,效果,学习能,力,力指标,L1-,培养战,略,略性技,能,能,L2-,提供战,略,略性信,息,息,L3-,树立相,应,应的个,人,人目标,战略性,信,信息的,可,可用比,例,例,知识转,移,移速度,知识分,享,享程度,企业文,化,化的创,新,新性,学习型,组,组织实,现,现程度,示意,服务周,期,期,服务成,本,本，效,率,率,产品开,发,发周期,服务误,差,差率,对公司,基,基层管,理,理和技,术,术岗位,，,，将采,用,用关键,绩,绩效指,标,标（KPI）,考,考核方,式,式，设,计,计核心,岗,岗位的,考,考核指,标,标,人际交往能力,影响力,员工发展*,沟通,判断和决策,计划和执行,工作态度,客户服务,销售量（销售额）,利润情况,回款,销售单价,销售费用,安全,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团队协作,培训和发展*,实施,业务开拓,发现并满足客户需求,项目过程管理,技术能力,C,销售人员的能力,A,销售人员的业绩,B,销售人员的主要工作职责,新华信某企业咨询项目销售人员考核指标示意图,示意图,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,对于生,产,产和生,产,产辅助,岗,岗位，,新,新华信,将,将根据,实,实际需,要,要采用,适,适合的,考,考核方,法,法,计件考,核,核？,KPI,考核？,纪律与,操,操作规,范,范考核,？,？,士兰公,司,司工人,考核办,法,法,其他？,然后，,新,新华信,将,将设计,多,多种激,励,励方式,，,，将员,工,工的绩,效,效成果,与,与薪酬,水,水平、,职,职业发,展,展、个,人,人荣誉,等,等联系,起,起来，,提,提高公,司,司对优,秀,秀人才,的,的吸引,力,力，并,实,实现对,人,人才的,有,有效激,励,励,目标激,励,励,肯定激,励,励,参与激,励,励,工作激,励,励,英模激,励,励,发展激,励,励,个人目标与组织目标要协调一致,目标明确具体，并有阶段性,目标效价大、难度适中、期望概率高,奖励所希望的行为比惩罚所不希望的行为投入的资源少，且效果更好,薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物,员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值,组织目标不再是命令，而是自己的选择,工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会,通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情,使成功变成可以达到而且富有人情味,是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力,提供施展才华的舞台,创造培训提升的机会,鼓励失败不犹豫,第一章,总,总论,11,绩,绩效考,评,评意义,12,绩,绩效考,评,评原则,13,绩,绩效考,评,评周期,14,绩,绩效考,评,评者,15,被,被考评,者,者,第二章,绩,绩,效,效考评,内,内容,21,绩,绩效考,评,评体系,22,绩,绩效考,评,评标准,23,业,业绩考,评,评,24,能,能力考,评,评,25,态,态度考,评,评,26,工,工作业,绩,绩、工,作,作能力,、,、工作,态,态度权,重,重分配,第三章,绩,绩,效,效考评,实,实施,31,绩,绩效考,评,评领导,小,小组,32,绩,绩效考,评,评者训,练,练,34,绩,绩效考,评,评实施,过,过程,第四章,绩,绩,效,效考评,结,结果运,用,用,41,员,员工薪,酬,酬调整,42,员,员工晋,升,升,43,员,员工培,训,训,44,特,特殊情,况,况处理,第五章,绩,绩,效,效考评,制,制度修,订,订,51,绩,绩效考,评,评制度,修,修订委,员,员会,52,绩,绩效考,评,评内容,修,修订,第六章,绩,绩,效,效考评,文,文件使,用,用与保,存,存,61,绩,绩效考,评,评文件,保,保存格,式,式,62,绩,绩效考,评,评文件,分,分类编,号,号,63,绩,绩效考,评,评文件,保,保存方,法,法,64,绩,绩效考,评,评文件,查,查阅权,限,限,第七章,绩,绩,效,效考评,申,申诉,71,申,申诉条,件,件,72,申,申诉形,式,式,73,申,申诉处,理,理,示意,最终制,定,定绩效,管,管理手,册,册，以,此,此指导,公,公司人,力,力资源,部,部门开,展,展工作,在绩效,考,考核制,度,度中，,还,还将确,定,定具体,的,的考核,的,的流程,总经理,第1天,第2天,第3天,第4天,第5天,第6天,第7天,第8天,第9天,第10天,第11天,第12天,第13天,第14天,第15天,财务部,被考核者,考核者,绩效考核,领导小组,启动,发问卷,数据,收集,绩效,考核,考核,沟通,填自,评表,填考核,评分表,收集,评分表,评定考,核等级,公布考,核结果,确认考,核结果,填考核,汇总表,确定绩,效工资,发放绩,效工资,S,E,准备阶段,考核阶段,反馈及实施阶段,示意,通过全,程,程绩效,管,管理，,使,使杭州,士,士兰能,更,更准确,地,地评价,员,员工对,企,企业的,贡,贡献与,绩,绩效水,平,平，培,养,养企业,发,发展所,需,需的关,键,键人才,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩 (产出指标),态度,(投入指标),投入,态度,产出,业绩指标,转化过程,能力,全程绩效管理,第三步,，,，新华,信,信将应,用,用价值,树,树模型,对,对公司,战,战略目,标,标进行,分,分解，,将,将战略,目,目标转,化,化为可,考,考核的,定,定量指,标,标,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,每吨市场价,.,市场占有率,.,仓储利用率,.,.,产出率,.,.,原料吨成本,.,.,存货天数,应收款天数,.,每吨投资资,本,本,生产能力利,用,用率,.,然后以此为,基,基础确定中,高,高层管理岗,位,位的业绩评,价,价指标,工程质量,项目周期,资金回笼,财务费用,管理费用,销售费用,工程成本,销售收入,名称,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,编号,考核指标,5,10,10,5,5,5,15,20,权重,学,习,创,新,客,户,方面,考核内容,5,20,权重,骨干员工流,失,失率,2,员工满意度,3,4,5,6,5,创新成果,1,15,内,部,管,理,6,5,4,5,客户满意度,3,5,产品销售率,2,10,行业地位排,名,名,1,60,财,务,权重,名称,编号,权 重,方面,考核指标,考核内容,示意,对于士兰公,司,司基层管理,和,和技术岗位,，,，新华信将,通,通过深入沟,通,通和科学分,析,析，制定其,关,关键绩效考,核,核指标,内容,关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作,对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，,评估标准是,KPI,各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一,确定,KPI,指标,步骤二：,软硬指标评估,步骤三：,建立评估标准,步骤四：,明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程,明确,KPI,指标原始数据来源、数据收集人,KPI,评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作,KPI,指标能够反映该岗位主要工作结果,通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,然后与杭州,士,士兰共同建,立,立,KPI,指标评分标,准,准，以保证,KPI,绩效管理体,系,系具备可操,作,作性，符合,公,公司实际需,要,要,生产计划的,定,定义,如何界定生,产,产计划已完,成,成,如何保证数,据,据由生产部,门,门到评估部,门,门不发生丢,失,失,生产计划完,成,成率,作业计划准,确,确率,工作失误,投诉次数,生产作业计,划,划的定义,计划的准确,性,性如何定义,如何界定计,划,划的不准确,是,是由该岗位,造,造成的,工作失误具,体,体包括的内,容,容,影响生产的,具,具体内容是,什,什么,如何确定影,响,响生产是由,该,该岗位的工,作,作失误造成,的,的,如何界定投,诉,诉的大小与,范,范围,什么人对该,岗,岗位的投诉,属,属于此范围,内,内,示意,示意,最终形成绩,效,效指标体系,使,使用手册,作,作为绩效考,核,核指标修正,和,和标准调整,的,的依据,在项目集中,咨,咨询阶段工,作,作完成后，,新,新华信还将,派,派人按阶段,参,参与杭州士,兰,兰项目的试,点,点和全面推,行,行进程,新华信,专家组,方案设计,实施辅导，,方,方案宣讲、,培,培训,后期服务,进行杭州士,兰,兰项目方案,设,设计与实施,的,的全程参与,并,并跟踪服务,辅导方案试,点,点实施和全,面,面推行，合,作,作解决实施,中,中出现的问,题,题,项目集中咨,询,询，完成方,案,案设计工作,项目背景及,目,目标,项目的内容,和,和思路,项目工作步,骤,骤和成果,项目安排、,运,运作方式,新华信相关,咨,咨询案例举,例,例,新华信管理,咨,咨询简介,目录,项目提交成,果,果汇总,提交文件,阶段一,项目启动会资料,杭州士兰管理诊断及战略明晰报告,杭州士兰员工调查问卷分析报告,阶段二,杭州士兰绩效管理体系设计方案,杭州士兰绩效管理流程,杭州士兰绩效管理手册,杭州士兰绩效激励措施优化方案,阶段三,杭州士兰部门绩效考核指标汇总,杭州士兰员工绩效考核指标汇总,杭州士兰绩效考核指标体系使用手册,杭州士兰员工行为规范与考核办法,阶段四,杭州士兰咨询补充文件和修订文件（视情况而定）,整个项目阶段,相关培训资料（视情况而定）,注：在项目,进,进行过程中,，,，新华信将,根,根据公司和,项,项目需要，,提,提供2次（,内,内容待定）,相,相关培训。,项目背景及,目,目标,项目的内容,和,和思路,项目工作步,骤,骤和成果,项目安排、,运,运作方式,新华信相关,咨,咨询案例举,例,例,新华信管理,咨,咨询简介,目录,新华信认为,项,项目的成功,依,依赖于以下,六,六个关键因,素,素：,问题分析的,深,深入性,项目内容的,具,具体性,双方沟通的,及,及时性,员工访谈的,充,充分性,项目成果的,可,可行性,成果执行的,持,持续性,项目小组人,员,员构成,方案设,计,计阶段,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求,配,配置,新华信,士兰公司,待定,待定,待定,待定,注：支持人,员,员属项目组,编,编外人员，,按,按需要为项,目,目组提供数,据,据收集和分,析,析支持，工,作,作地点在新,华,华信,项目人员职,责,责,方案设,计,计阶段,总体项目把,握,握,在各阶段讨,论,论主要建议,及,及方案,每月一次讨,论,论项目进程,组,组织内部沟,通,通,清除项目进,程,程中遇到的,障,障碍,决策,每月按项目,安,安排,访谈安排,根据需要安,排,排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工,作,作计划领导,项,项目进展,日常工作的,协,协调,内部沟通,至少每周一,次,次,访谈安排,根据需要随,时,时沟通,非正式沟通,收集数据资,料,料,数据分析,相关人员访,谈,谈,提出建议及,方,方案,制作相关报,告,告文件,访谈安排,根据项目需,要,要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安,排,排方案,设,设计阶段,注：项目正,式,式启动后，,经,经双方协商,后,后，不排除,对,对每阶段的,内,内容进行顺,序,序调整,共6周时间,战略明晰,制定绩效管,理,理制度与流,程,程,周,123456,项目启动,步骤一,步骤二,步骤三,管理诊断,设计绩效考,核,核体系,制定员工绩,效,效考核结果,运,运用方案,制定部门绩,效,效考核指标,制定员工绩,效,效考核指标,第一阶段汇,报,报,第二阶段汇,报,报,最终汇报,项目实施阶,段,段人员和时,间,间安排,人员,辅导时间,主要任务,和目标,全职资深顾,问,问1名,2周,与客户一起,全,全程参与项,目,目方案的实,施,施，内容包,括,括但不限于,：,：项目实施,相,相关培训、,项,项目实施计,划,划的制定、,方,方案辅助实,施,施以及过程,中,中管理问题,的,的解决。,说明：实施,完,完成后，新,华,华信还将提,供,供3个月的,免,免费售后服,务,务，为客户,解,解决基于咨,询,询方案的问,题,题。,项,目,目,背,背,景,景,及,及,目,目,标,标,项,目,目,的,的,内,内,容,容,和,和,思,思,路,路,项,目,目,工,工,作,作,步,步,骤,骤,和,和,成,成,果,果,项,目,目,安,安,排,排,、,、,运,运,作,作,方,方,式,式,新,华,华,信,信,相,相,关,关,咨,咨,询,询,案,案,例,例,举,举,例,例,新,华,华,信,信,管,管,理,理,咨,咨,询,询,简,简,介,介,目,录,录,客,户,户,背,背,景,景,NBBF,集,团,团,有,有,限,限,公,公,司,司,是,是,一,一,家,家,集,集,文,文,具,具,的,的,研,研,制,制,开,开,发,发,、,、,生,生,产,产,销,销,售,售,和,和,国,国,际,际,商,商,贸,贸,服,服,务,务,于,于,一,一,体,体,的,的,大,大,型,型,民,民,营,营,制,制,笔,笔,集,集,团,团,。,。,公,司,司,成,成,立,立,于,于1994,年,年,，,，,目,目,前,前,公,公,司,司,注,注,册,册,资,资,金,金1005,万,万,美,美,元,元,，,，,现,现,有,有,资,资,产,产4.5,亿,亿,元,元,，,，,员,员,工,工4000,余,余,人,人,，,，,占,占,地,地,面,面,积,积126000,平,平,方,方,米,米,。,。,BF,集,团,团,近,近,几,几,年,年,销,销,售,售,额,额,每,每,年,年,增,增,长,长30,以,以,上,上,，,，2003,年,年,销,销,售,售,收,收,入,入,达,达6600,万,万,美,美,元,元,。,。,BF,集,团,团,是,是,中,中,国,国,制,制,笔,笔,行,行,业,业,里,里,远,远,远,远,领,领,先,先,于,于,其,其,它,它,公,公,司,司,的,的,龙,龙,头,头,企,企,业,业,。,。,新,华,华,信,信,曾,曾,为,为,宁,波,波,某,集,团,团,有,有,限,限,公,公,司,司,提,提,供,供,管,管,理,理,体,体,系,系,与,与,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,提,提,升,升,咨,咨,询,询,服,服,务,务,客,户,户,需,需,要,要,解,解,决,决,的,的,主,主,要,要,问,问,题,题(,一,一),客,户,户,将,将,公,公,司,司,分,分,成,成,经,经,营,营,、,、,生,生,产,产,、,、,行,行,政,政,等,等,六,六,大,大,系,系,统,统,，,，,各,各,系,系,统,统,各,各,自,自,为,为,政,政,，,，,本,本,位,位,主,主,义,义,及,及,其,其,严,严,重,重,各,各,部,部,门,门,只,只,向,向,各,各,自,自,的,的,系,系,统,统,领,领,导,导,负,负,责,责,系,系,统,统,间,间,沟,沟,通,通,，,，,经,经,常,常,必,必,须,须,通,通,过,过,系,系,统,统,领,领,导,导,才,才,能,能,进,进,行,行,遇,遇,到,到,问,问,题,题,，,，,各,各,系,系,统,统,间,间,相,相,互,互,推,推,诿,诿,现,现,象,象,严,严,重,重,新,华,华,信,信,解,解,决,决,方,方,案,案(,一,一),新,华,华,信,信,打,打,破,破,了,了,客,客,户,户,的,的,“,“,系,系,统,统,”,”,观,观,念,念,，,，,而,而,代,代,之,之,以,以,分,分,管,管,领,领,导,导,的,的,概,概,念,念,；,；,同,同,时,时,推,推,出,出,责,责,任,任,中,中,心,心,考,考,核,核,方,方,案,案,各,各,分,分,管,管,领,领,导,导,有,有,权,权,对,对,所,所,有,有,的,的,部,部,门,门,或,或,分,分,厂,厂,进,进,行,行,考,考,核,核,，,，,打,打,破,破,部,部,门,门,只,只,向,向,“,“,系,系,统,统,”,”,领,领,导,导,负,负,责,责,的,的,局,局,面,面,推,推,行,行,责,责,任,任,中,中,心,心,考,考,核,核,，,，,引,引,入,入,相,相,关,关,部,部,门,门,互,互,相,相,考,考,核,核,的,的,机,机,制,制,，,，,打,打,破,破,各,各,部,部,门,门,各,各,自,自,为,为,政,政,的,的,局,局,面,面,明,明,确,确,考,考,核,核,责,责,任,任,，,，,杜,杜,绝,绝,推,推,诿,诿,责,责,任,任,的,的,现,现,象,象,客,户,户,需,需,要,要,解,解,决,决,的,的,主,主,要,要,问,问,题,题(,二,二),客,户,户,的,的,研,研,发,发,能,能,力,力,成,成,为,为,公,公,司,司,发,发,展,展,的,的,瓶,瓶,颈,颈,，,，,理,理,顺,顺,产,产,品,品,开,开,发,发,流,流,程,程,是,是,目,目,前,前,客,客,户,户,当,当,务,务,之,之,急,急,客户产品,品,品种繁多，,销,销售人员一,味,味迎合客户,需,需求，导致,产,产品开发任,务,务异常繁重,产品开发,过,过程中标准,化,化执行不力,，,，造成重复,开,开发现象严,重,重,模具制造,厂,厂管理混乱,，,，新开发的,模,模具长期拖,延,延移交时间,，,，导致新产,品,品不能及时,面,面市,新华信解决,方,方案(二),新华信对客,户,户的新产品,开,开发流程进,行,行了重组，,调,调整了产品,开,开发部门的,组,组织结构,将原来客,户,户多种不同,类,类型产品完,全,全共享开发,资,资源的状况,转,转变为分系,列,列产品单独,开,开发，统一,制,制模，统一,试,试制样品的,开,开发模式,新的开发,模,模式让产品,外,外形和结构,设,设计人员更,加,加专业化，,提,提高开发效,率,率，更加有,利,利于促进标,准,准化的推进,客户需要解,决,决的主要问,题,题(三),客户的人力,资,资源管理体,系,系不规范，,薪,薪酬体系混,乱,乱，关键岗,位,位流动过快,，,，员工责任,心,心差,岗位冗余,人,人员多，人,浮,浮于事现象,严,严重,没有绩效,考,考核体系，,员,员工没有积,极,极性,同岗不同,酬,酬现象较为,严,严重,新华信解决,方,方案(三),新华信通过,深,深入调研分,析,析，确定了,裁,裁员方案；,制,制定了员工,考,考核方案，,薪,薪酬方案；,理,理顺了人力,资,资源管理体,系,系,经过深入,的,的工作分析,与,与现场访谈,和,和调研，新,华,华信确定了,切,切实可行的,裁,裁员操作方,案,案,为客户建,立,立了一套可,操,操作的员工,绩,绩效考核方,案,案，调动员,工,工工作积极,性,性,通过外部,薪,薪酬调查与,内,内部岗位相,对,对重要性评,价,价，确定了,对,对内公平，,对,对外有竞争,力,力的薪酬体,系,系,为客户理,顺,顺了人力资,源,源管理的管,理,理制度和流,程,程体系，提,高,高了人力资,源,源管理的执,行,行力,客户评价,NBBF,集团有限公,司,司是中国最,大,大的民营制,笔,笔企业，98年底开始,与,与咨询公司,的,的合作，先,后,后聘请了三,家,家国际、国,内,内管理咨询,公,公司提供咨,询,询服务，但,是,是他们都折,戟,戟沉沙，无,功,功而返。在,企,企业面临管,理,理转型的关,键,键时期，我,们,们经过对数,十,十家国际、,国,国内咨询公,司,司的仔细筛,选,选，最后选,择,择了中西结,合,合、实战派,的,的代表,新,新华信管理,咨,咨询做为我,们,们的合作伙,伴,伴，进行了,管理体系,与,与人力资源,管,管理提升咨,询,询。,在为期三个,月,月的咨询过,程,程中，新华,信,信咨询顾问,们,们勤奋、严,谨,谨、专业。,诊,诊断准确，,坚,坚持原则，,措,措施科学可,行,行。不仅圆,满,满完成了项,目,目，而且赢,得,得了公司富,有,有正义感的,广,广大员工的,尊,尊敬。让我,们,们理解了什,么,么是真正的,管,管理咨询。,我,我为我们的,正,正确选择深,感,感庆幸和欣,慰,慰，他们以,职,职业素养证,明,明了：,新华信是中,国,国最出色的,管,管理咨询公,司,司!,NBBF,集团有限公,司,司总裁：邱,智,智铭,2004年3月5日,新华信曾为,知,知名电信运,营,营与服务企,业,业-,GACX,提供人力资,源,源管理全面,解,解决方案,项目概况：,客户为北京,地,地区最大的,集,集通讯、互,联,联网和企业,信,信息化建设,于,于一身的全,方,方位资讯接,入,入商，是一,家,家快速成长,的,的高科技企,业,业，已逐步,将,将业务拓展,到,到全国。,客户关键问,题,题：,1.,企,企,业,业文化表述,缺,缺乏系统性,、,、层次性、,概,概括性以及,实,实现的制度,层,层、物质层,的,的保证；,2.,企,企,业,业部门、员,工,工之间存在,沟,沟通障碍，,表,表现在观念,和,和认识上的,不,不一致；,3.,组,组,织,织结构不能,合,合理地反映,公,公司的业务,流,流程，部门,和,和岗位说明,书,书体系不完,善,善；,4.,薪,薪,酬,酬、绩效考,核,核体系尚未,系,系统建立，,不,不能对员工,起,起到应有的,激,激励作用；,5.,企,企,业,业没有建立,一,一套完整的,员,员工职业发,展,展体系，员,工,工没有自己,的,的职业生涯,设,设计，从工,作,作中得到的,满,满足感不足,，,，员工流动,性,性较大。,6.,员,员,工,工的培训缺,乏,乏针对性和,系,系统性，尤,其,其体现在老,员,员工对培训,的,的满意度偏,低,低，后勤支,持,持部门的培,训,训力度不够,。,。,新华信人力,资,资源项目组,所,所做的工作,新华信解决,方,方案：,1.组织企业文,化,化培训和讨,论,论会，提炼,企,企业文化的,核,核心层，并,在,在制度、物质,层,层面体现企,业,业追求的核,心,心价值观等,文,文化内涵，,制,制订企业文,化,化推广方案,；,；,2.建立广泛的,沟,沟通渠道，,鼓,鼓励员工提,出,出建设性的,意,意见，建议,定,定期进行员,工,工调查，公,司,司中高层开,会,会讨论、总,结,结并改进；,3.,对,对企业的流,程,程做了详细,的,的调查分析,，,，结合企业,特,特点和现状,重,重新设计了,组,组织结构，,进,进行全面的,岗,岗位工作分,析,析和描述，,确,确定了部门,职,职责，编写,了,了全部岗位,的,的职位说明,书,书；,4.,设,设计了以关,键,键绩效考核,指,指标为核心,的,的绩效考核,体,体系，并保,证,证有效实施,。,。,5.,按,按照新华信,计,计点评分法,重,重新评估了,各,各岗位的价,值,值，全面调,整,整了薪酬结,构,构，帮助客,户,户 制定了,体,体现公平原,则,则，能够有,效,效激励员工,的,的薪酬政策,；,；,帮助客户制,订,订了完善、,系,系统的员工,职,职业发展手,册,册和培训制,度,度。,新华信培训,与,与服务：,1.,结,结,合,合实际情况,，,，在项目过,程,程中组织了,多,多次的相关,管,管理理念、,知,知识和技能,的,的培训，为,项,项目方案的,有,有效实施提,供,供了充分的,保,保证；,2、 作,为,为方案实施,的,的一部分，,项,项目组在撤,离,离后还坚持,进,进行培训和,跟,跟踪服务，,帮,帮助客户及,时,时调整实施,过,过程中遇到,的,的问题。,客户对于本,次,次人力资源,项,项目的评价,- 通过,项,项目方案的,落,落实，全面,提,提升了客户,的,的人力资源,管,管理水平，,健,健全了人力,资,资源管理体,系,系，极大的,促,促进了客户,企,企业文化的,改,改善，企业,内,内部沟通顺,畅,畅，员工工,作,作效率显著,提,提高，对公,司,司的满意度,增,增加，调整,优,优化后的组,织,织结构更加,符,符合公司的,发,发展需要，,新,新的绩效考,核,核和薪酬体,系,系在没有增,加,加成本的条,件,件下起到了,积,积极的激励,作,作用，新的,人,人力资源管,理,理体系也保,证,证了企业决,策,策者能够充,分,分收集企业,内,内部的人力,资,资源信息，,为,为提高决策,质,质量提供了,保,保障，此外,项,项目进行期,间,间项目组与,客,客户的充分,沟,沟通和培训,也,也对客户产,生,生了相当深,入,入积极的影,响,响。,项目背景及,目,目标,项目的内容,和,和思路,项目工作步,骤,骤和成果,项目安排、,运,运作方式,新华信相关,咨,咨询案例举,例,例,新华信管理,咨,咨询简介,目录,创立于1992年的新,华,华信现有500多名全,职,职员工，是,中,中国成立时,间,间最早、规,模,模最大的咨,询,询公司之一,；,；新华信总,部,部位于北京,，,，在上海、,广,广州设有分,公,公司。,新华信致力,于,于为企业提,供,供专业咨询,服,服务，业务,范,范围涵盖战,略,略咨询、营,销,销咨询、人,力,力资源咨询,、,、运作/信,息,息化咨询、,资,资本运作咨,询,询、教育培,训,训服务、中,高,高级人才甄,选,选服务等。,新华信已获,得,得亚洲开发,银,银行和世界,银,银行的正式,咨,咨询资格。,多,多名合伙人,和,和高级经理,拥,拥有证监会,认,认可的上市,公,公司独立董,事,事资格。,新华信管理,顾,顾问公司简,介,介,中国第一家,专,专业商业风,险,险咨询公司,中国第一家,在,在香港开设,子,子公司的咨,询,询公司,中国第一家,向,向大学(北,大,大光华管理,学,学院)捐款,的,的咨询公司,中国咨询业,第,第一起企业,兼,兼并案的承,接,接企业,中国第一家,有,有限合伙制,风,风险投资机,构,构的创办者,中国第一家,参,参加瑞士达,沃,沃斯“世界,经,经济论坛”,的,的咨询公司,中国第一家,在,在“哈佛中,国,国评论”年,会,会上演讲的,咨,咨询公司,中国第一家,经,经过民主选,举,举的北京科,技,技咨询协会,理,理事长单位,中国第一家,向,向可可西里,国,国家藏羚羊,保,保护区捐资,的,的咨询公司,中国第一家,为,为抗击,SARS,的医护人员,捐,捐资建雕塑,的,的咨询公司,新华信在中,国,国管理咨询,业,业界创造的,“,“第一”,时代管理创,新,新的推动者,复杂管理问,题,题的解决者,东方管理方,法,法的创造者,现代管理理,论,论的传播者,成功管理经,验,验的总结者,优秀管理人,才,才的培育者,帮助中国企,业,业争创一流,，,，建立持续,发,发展核心优,势,势,新华信管理,顾,顾问公司的,使,使命和宗旨,新华信管理,顾,顾问公司的,定,定位和特色,客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。,1,结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。,2,价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。,3,吸收西方现代管理精华,深入中国企业变革一线,做中国管理咨询的实践派,定 位,特 色,新华信管理,顾,顾问公司的,核,核心竞争力,品牌（,Reputation）：,持续增长的品牌价值,R,知识（,Intelligence）：,厚实缜密的知识管理,I,人才（,Staff）：,忠诚高效的人才团队,S,执行（,Enforcement）：,脚踏实地的执行精神,E,R-I-S-E,新华信管理,顾,顾问公司的,优,优势在于其,强,强大的国际,和,和国内背景,，,，以及将西,方,方现代管理,理,理论和经验,与,与中国市场,与,与环境相结,合,合的核心能,力,力。同国际,知,知名管理咨,询,询企业相比,，,，新华信对,中,中国企业的,理,理解更深入,、,、更全面，,拥,拥有更丰富,的,的本土企业,经,经营管理的,实,实践经验，,因,因而能提供,更,更实用的和,更,更有效的专,业,业咨询服务,；,；与本土管,理,理咨询企业,相,相比，新华,信,信站在更高,的,的国际角度,，,，具有丰富,的,的国际管理,实,实践经验和,更,更系统的西,方,方管理理论,训,训练。,这些优,势,势使得,我,我们能,为,为企业,提,提供带,来,来明显,实,实际效,果,果,又适合,企,企业特,色,色的高,质,质量管,理,理解决,方,方案,新华信,管,管理顾,问,问公司,的,的优势,新华信,管,管理顾,问,问公司,的,的五大,优,优势是,：,1、对,西,西方现,代,代管理,的,的精深,理,理解和,实,实践经,验,验与中,国,国市场,的,的丰富,管,管理实,践,践经验,2、毕,业,业于国,内,内外一,流,流商学,院,院的高,素,素质专,业,业咨询,师,师,3、在,中,中国市,场,场各行,各,各业的,近,近百个,管,管理咨,询,询成功,案,案例,4、在,管,管理咨,询,询行业,的,的专业,信,信誉和,品,品牌,5、以,实,实施性,和,和客户,最,最终价,值,值最大,化,化为目,标,标的过,程,程咨询,新华信,管,管理顾,问,问公司,的,的团队,新华信,管,管理顾,问,问公司,拥,拥有一,支,支毕业,于,于国际,国,国内一,流,流商学,院,院的强,大,大专业,咨,咨询师,队,队伍。,咨,咨询师,们,们除了,拥,拥有良好的,的,的管理,和,和商业,教,教育背,景,景外，均拥有,数,数年的,战,战略、营销、,人,人力资,源,源、管,理,理、投,资,资或工,程,程技术,等,等方面,的,的一线国内或,国,国际一,流,流企业,实,实际工,作,作经验,。,。,新华信,管,管理顾,问,问公司,的,的领域,包,包括公,司,司战略,、,、组织,和,和人力,资,资源、,营,营销、,企,企业信,息,息化、业务流,程,程及培训等多个,方,方面,新华信,的,的经验,分,分布于,各,各行各,业,业,新华信,近,近期服,务,务过的,部,部分客,户,户,北京,房,房地产,上,上市公,司,司,中国,某,某省电,力,力开发,公,公司,中国,建,建筑机,械,械集团,北京,国,国家级,开,开发区,福建,房,房地产,上,上市公,司,司,中国,西,西部公,路,路施工,上,上市公,司,司,河北,省,省级电,力,力施工,公,公司,中国,生,生物化,工,工上市,公,公司,中国,包,包装印,刷,刷上市,公,公司,中国,汽,汽车上,市,市公司,中国,摩,摩托车,上,上市公,司,司,中国,电,电视机,上,上市公,司,司,中国,农,农业技,术,术公司,中国,洗,洗衣机,生,生产商,中国,冰,冰箱生,产,产商,中国,小,小家电,生,生产商,中国,服,服装生,产,产公司,中国,综,综合性,进,进出口,公,公司,中国,白,白酒上,市,市公司,中国,葡,葡萄酒,上,上市公,司,司,中国,啤,啤酒上,市,市公司,中国,最,最大移,动,动通信,集,集团,中国,最,最大运,动,动用品,生,生产商,海洋,石,石油香,港,港上市,公,公司,中国,物,物流集,团,团公司,中国,油,油漆上,市,市公司,香港,上,上市公,司,司中国,地,地产子,公,公司,中国,通,通信设,备,备公司,中国,乳,乳业集,团,团,中国,化,化肥生,产,产商,中国,农,农业上,市,市公司,中国,通,通信设,备,备上市,公,公司,中国,通,通信运,营,营公司,中国,国,国家级,开,开发区,中国,电,电器上,市,市公司,中国,洗,洗涤用,品,品公司,中国,中,中央空,调,调生产,商,商,中国,汽,汽车配,件,件公司,中国,生,生物制,品,品公司,中国,医,医药公,司,司,中国,光,光学技,术,术开发,公,公司,中国,卡,卡车上,市,市公司,中国,建,建筑设,备,备上市,公,公司,中国,最,最大的,期,期货公,司,司,中国,重,重型汽,车,车公司,中国,最,最大客,车,车公司,中国,汽,汽车营,销,销和建,材,材上市,公,公司,中国,水,水泥上,市,市公司,美国,主,主要的,通,通讯设,备,备公司,美国,著,著名的,综,综合性,娱,娱乐公,司,司,美国,最,最大的,环,环保科,技,技公司,美国,航,航空科,技,技上市,公,公司,美国,大,大型制,药,药公司,美国,大,大型矿,山,山机械,公,公司,美国,最,最大日,用,用品公,司,司,美国,主,主要化,妆,妆品公,司,司,美国,主,主要石,油,油公司,英国,主,主要商,业,业协会,德国,重,重型机,械,械设备,制,制造商,韩国,最,最大通,讯,讯公司,韩国,最,最大家,电,电公司,韩国,最,最大化,工,工公司,英国,某,某大学,新华信,管,管理咨,询,询的部,分,分客户,清,清单,2001年：,哈佛,商,商业评,论,论精萃,系列9,本,本,2002年：,总裁,成,成功,系,系列8 本,信息技术的商业价值,非赢利性组织,创业精神,价值链管理,不确定性管理,公司战略,品牌战略,危机管理,谈判与冲突化解,总裁思维,战略远见,战略创新,永远忠诚,开发智力资本,战略实践,战略定位,未来人力资源管理,新华信,推,推出的,新华,信,信管理,丛,丛书,，,，既有,国,国际第,一,一流的,战,战略、,营,营销、,人,人力资,源,源、,IT,技术、,创,创业、,并,并购等,管,管理专,著,著,又有自,己,己撰写,的,的中国,管,管理实,践,践的总,结,结,2003年：,企业,并,并购,系,系列3 本,2004年:,信用,治,治理,系,系列1 本,金字塔,原,原理,改造董事会,一线万金,咨询的真相,新华信,的,的高级,咨,咨询人,员,员在众,多,多主流,经,经济报,纸,纸和财,经,经杂志,上,上长期,发,发表文,章,章、专,业,业研究,报,报告，,并,并开办,专,专栏, 财,富,富, 财,经,经, 英,才,才, 公司, 经理人, 大公报, 新财富, 新财经, 赢周刊, 财经时,报,报, 新闻周,刊,刊, 中外管,理,理, 中国经,营,营报, 经济观,察,察报, 国际金,融,融报, 中国企,业,业家, 环球企,业,业家, 世界经,理,理人,IT,经理世界,IT,时代周刊, 互联网,周,周刊, 中国经,济,济时报, 北京现,代,代商报, 21世,纪,纪经济报道,新浪,网易,中人网,世界经理人,网,网,中国信息产,业,业网,中华管理咨,询,询网,中央人民广,播,播电台,TOM,搜狐,中央电视台,慧聪商务网,中华管理信,息,息网,中国企业管,理,理世界网,新华信同时,与,与电视、电,台,台、网络等,多,多种媒体开,展,展合作,新华信的高,级,级咨询人员,被,被20多所,大,大学邀请，,发,发表演讲，,举,举办讲座，,进,进行企业管,理,理案例培训,，,，广泛传播,企,企业管理咨,询,询实践经验,和,和技巧,中国投资论,坛,坛,亚洲资本论,坛,坛,中国企业高,峰,峰会,哈佛中国评,论,论会,北京国际科,技,技产业博览,会,会,中国留学人,员,员回国创业,与,与发展论坛,博鳌亚洲论,坛,坛,世界经济论,坛,坛,中国咨询高,峰,峰会,中国企业家,论,论坛,中国企业领,袖,袖年会,新华信的高,级,级咨询人员,多,多次被邀请,参,参加国内外,大,大型会议和,论,论坛，并发,表,表演讲,1999年,中国第一家,向,向大学商学,院,院捐款的本,土,土管理咨询,公,公司,北京大学光,华,华管理学院,“,“新华信管,理,理研究奖励,基,基金”,2002年,第一家向国,家,家级自然保,护,护区（可可,西,西里藏羚羊,自,自然,保护区）捐,款,款的中国管,理,理咨询公司,2003年,共同发起“,中,中国企业家,反,反对战争签,名,名”,新华信积极,参,参加社会公,益,益活动，承,担,担“社会公,民,民”的职责,“改造董事,会,会”观点,“中国三代,企,企业家”观,点,点,“中国企业,的,的危机周期,”,”观点,“中国产业,发,发展三个阶,段,段”观点,“中国企业,管,管理发展三,步,步曲”观点,“中国企业,的,的人才危机,周,周期”观点,“,“中国企,业,业的员工价,值,