中国铝业上市公司薪酬激励体系设计

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,50,CHALCO,关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议,(供讨论),2001年4月11日,CHALCO,目录,中国铝业公,司,司的薪酬激,励,励体系现状,对中国铝业,上,上市公司总,体,体薪酬激励,体,体系的初步,建,建议,中国铝业上,市,市公司关键,岗,岗位薪酬激,励,励和业绩考,核,核管理办法,薪酬激励建,议,议,业绩考核管,理,理办法和管,理,理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管,理,理流程和关,键,键岗位绩效,指,指标,在本阶段，,埃,埃森哲为中,铝,铝上市公司,设,设计总体的,薪,薪酬激励体,系,系。,到面前为止,，,，埃森哲和,中,中铝组织设,计,计小组已经,就,就上市公司,目,目标组织结,构,构的设计完,成,成了以下工,作,作：,设计中铝上,市,市公司总体,的,的目标组织,结,结构模式,设计在目标,组,组织结构模,式,式下和过渡,期,期的组织机,构,构设置、部,门,门职责定义,和,和关键管理,岗,岗位的职责,描述,设计在上述,组,组织机构设,置,置和部门职,责,责界定下的,关,关键管理流,程,程,在本阶段，,埃,埃森哲为中,铝,铝设计上市,公,公司总体的,薪,薪酬激励体,系,系和业绩考,核,核管理办法,中铝现有薪,酬,酬激励体系,在,在薪酬指导,思,思想、内容,构,构成和与业,绩,绩的挂钩原,则,则上存在一,系,系列问题，,无,无法适应未,来,来上市公司,在,在收入分配,和,和人员激励,上,上的要求。,通,通过引进目,标,标薪酬激励,体,体系，改革,现,现有薪酬激,励,励体系的弊,端,端，在上市,公,公司内建立,起,起以业绩为,导,导向的管理,理,理念和薪酬,激,激励机制，,为,为下一步推,行,行股票增值,权,权和绩效单,元,元等长期激,励,励计划奠定,基,基础,设计目标薪,酬,酬激励体系,和,和业绩考核,管,管理办法的,主,主要内容包,括,括：,提出中铝上,市,市公司总体,的,的目标薪酬,激,激励体系,定义中铝上,市,市公司总部,、,、事业部和,下,下属铝厂的,重,重要管理岗,位,位的关键绩,效,效指标,制定中铝上,市,市公司有关,业,业绩考核的,管,管理办法和,管,管理流程,在本阶段，,埃,埃森哲为中,铝,铝上市公司,设,设计总体的,薪,薪酬激励体,系,系（续）。,在目标薪酬,激,激励体系的,设,设计中，埃,森,森哲首先分,析,析了中铝的,薪,薪酬激励体,系,系现状。在,现,现状分析基,础,础上考虑了,上,上市公司未,来,来业务战略,对,对组织绩效,的,的要求、公,司,司薪酬策略,和,和市场薪酬,行,行情等因素,对,对设计的影,响,响，确定了,目,目标体系应,具,具备的运作,原,原则。在此,基,基础上，我,们,们提出了中,铝,铝上市公司,目,目标薪酬激,励,励体系的模,式,式,基于目标的,薪,薪酬激励体,系,系，我们提,出,出上市公司,关,关键管理岗,位,位的薪酬水,平,平（限于董,事,事长/首席,执,执行官、总,裁,裁/首席运,营,营官、财务,总,总监、氧化,铝,铝/电解铝,分,分管副总裁,和,和人事/行,政,政总裁）、,薪,薪酬的构成,内,内容、构成,比,比例、岗位,关,关键绩效指,标,标以及绩效,贡,贡献与激励,的,的挂钩原则,对于目标薪,酬,酬激励体系,在,在未来上市,公,公司的实施,，,，我们列出,了,了需要开展,的,的具体后续,工,工作，并制,定,定了相应的,时,时间进程表,，,，中铝公司,需,需要在埃森,哲,哲提供的项,目,目文件基础,上,上，制定出,上,上市公司向,目,目标薪酬激,励,励体系过渡,的,的具体实施,方,方案和操作,细,细则,目录,中国铝业公,司,司的薪酬激,励,励体系现状,对中国铝业,上,上市公司总,体,体薪酬激励,体,体系的初步,建,建议,上市公司关,键,键岗位薪酬,激,激励和业绩,考,考核管理办,法,法,薪酬激励建,议,议,业绩考核管,理,理办法和管,理,理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管,理,理流程和关,键,键岗位绩效,指,指标,中铝公司现,有,有薪酬激励,体,体系存在的,问,问题使其难,以,以在新的战,略,略发展阶段,满,满足上市公,司,司对组织绩,效,效的要求。,中铝公司现,有,有薪酬体系,的,的主要问题,在要素构,成方面,构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度,在工资的挂,钩,钩原则方面,固定收入的,确,确定标准不,够,够合理，基,本,本工资和福,利,利/辅助工,资,资收入主要,与,与行政级别,、,、职称和工,龄,龄挂钩，而,非,非岗位重要,性,性、岗位市,场,场价值、所,需,需专业技能,和,和资历经验,，,，论资排辈,现,现象阻碍了,企,企业人才队,伍,伍的发展,在奖励分,配方面,在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情,在长期激,励方面,变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起,目前中国铝,业,业公司的薪,酬,酬构成中包,括,括固定收入,部,部分的基本,工,工资、福利/辅助工资,以,以及变动收,入,入部分的奖,金,金。,中铝公司现,有,有薪酬体系,由,由固定收入,和,和变动收入,两,两部分组成,固定收入包,括,括基本工资,和,和福利/辅,助,助工资,变动收入主,要,要指奖金（,包,包括月度、,年,年中和年底,奖,奖金）,变动收入中,没,没有引进长,期,期激励要素,主要特征,固定收入,奖金,变动收入,福利,工资,现有薪酬体,系,系构成,与国际水平,相,相比，中国,铝,铝业公司整,体,体收入构成,中,中固定收入,比,比重偏高，,变,变动收入比,重,重偏低。,中铝公司现,有,有薪酬体系,中,中总体的固,定,定收入部分,占,占75%以,上,上,中铝总部员,工,工固定收入,、,、变动收入,占,占总薪酬收,入,入的平均比,重,重分别为83%和17%（不考虑,年,年中和年底,奖,奖金情况下,）,）,下属企业员,工,工的固定收,入,入、变动收,入,入占总薪酬,收,收入的平均,比,比重分别为80%和20%,根据国际行,业,业水平，固,定,定收入、变,动,动收入占总,薪,薪酬收入的,平,平均比重目,前,前约为40%，未来变,动,动收入比重,还,还将进一步,提,提高,83%,80%,60%,17%,20%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企,业,业,国际行业平,均,均水平,（预测）,固定薪酬,浮动薪酬,资料来源：,中铝人事部,门,门提供的劳,动,动工资数据,（,（2000,年,年数据）,埃森哲分析,预,预测,固定收入和,变,变动收入的,构,构成比例,特 征,现有薪酬体,系,系中固定收,入,入比重偏高,，,，削弱了变,动,动收入的激,励,励杠杆作用,中铝公司固,定,定收入中基,本,本工资体系,仍,仍沿用计划,经,经济下的管,理,理模式，其,构,构成和运作,带,带有较强的,机,机关行政等,级,级色彩。,中铝公司总,部,部和下属企,业,业的工资体,系,系仍沿袭国,家,家事业机关,单,单位的管理,模,模式，按行,政,政级别划分,工,工资等级,中铝公司总,部,部的工资等,级,级分为8级,，,，下属企业,基,基本工资等,级,级达到36,级,级,中铝总部和,企,企业的福利/辅助工资,占,占收入的比,重,重分别达到41%和44%，而国,际,际金属行业,平,平均水平约,为,为32%,工资等级的,确,确定依据行,政,政级别、人,员,员工龄和职,称,称等要素，,缺,缺乏对岗位,重,重要性、所,需,需专业和经,验,验及其市场,价,价值的反映,，,，论资排辈,现,现象严重,工资等级,工资数额,高,低,低,高,工资线，,逐年上升,59%,56%,68%,41%,44%,32%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企,业,业,国际金属行,业,业平均水平,非福利收入,福利,/,辅助工资,资料来源：,中铝人事部,门,门提供的劳,动,动工资数据,SARATOGA,人力资源研,究,究机构资料,库,库数据（1998年）,埃森哲分析,福利/辅助,工,工资与非福,利,利收入比例,结,结构对比,基本工资结,构,构示意图,特 征,行政性的工,资,资体系无法,适,适应市场情,况,况下企业薪,酬,酬管理的要,求,求,中铝公司目,前,前的奖励分,配,配机制不是,以,以业绩为导,向,向，缺乏目,标,标体系和业,绩,绩评价体系,的,的支持。,中铝公司的,奖,奖金数额取,决,决于奖金基,数,数和奖金系,数,数,奖金基数与,公,公司/下属,企,企业经济效,益,益挂钩，奖,金,金系数根据,职,职位级别高,低,低评定，高,职,职位对应较,高,高系数,经营目标的,确,确定依据上,年,年度的完成,情,情况，而不,是,是基于预先,制,制定的年度,经,经营计划,岗位的奖金,分,分配取决于,职,职位级别，,而,而不是业绩,表,表现,缺乏健全的,业,业绩评价体,系,系支持,奖金系数,奖金数额,高,低,低,高,奖金线，随,着,着经济效益,而,而上下变动,资料来源：,埃,埃森哲和中,铝,铝人事部门,的,的访谈结果,公司奖金结,构,构示意图,特 征,缺乏以业绩,为,为导向的奖,励,励分配机制,，,，不利于调,动,动员工工作,积,积极性,与国际惯例,相,相比较，中,铝,铝公司的高,层,层管理人员,薪,薪酬激励机,制,制中缺乏长,期,期激励要素,。,。,82%,26%,45%,18%,74%,15%,0%,0%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企,业,业,国际行业平,均,均水平,固定薪酬,年度奖金,长期激励,资料来源：,中铝人事部,门,门提供的劳,动,动工资数据(2000,年,年数据）,中国企业联,合,合会企业应,对,对“入世”,策,策略课题组,研,研究报告（2001年,发,发表）,埃森哲分析,中铝总部和,下,下属企业高,层,层管理人员,的,的薪酬构成,国际上企业,高,高层管理人,员,员的变动收,入,入占总收入,的,的55%左,右,右，其中长,期,期激励占总,收,收入的比重,约,约为40%,中铝总部副,总,总裁以上（,含,含）高层管,理,理人员的变,动,动收入约占,总,总收入的17%（不考,虑,虑年中和年,底,底奖金情况,下,下），没有,长,长期激励要,素,素,下属企业高,层,层管理人员,采,采用年薪制,，,，年薪中的,变,变动收入约,占,占总收入的74%（不,考,考虑年中和,年,年底奖金情,况,况下），没,有,有长期激励,要,要素,特 征,缺乏长期激,励,励使,高层管理人,员,员的,切身利益没,有,有和企业的,长,长远发展相,联,联系，导致,其,其,忽视企业长,期,期发展能力,的,的培养,目录,中国铝业公,司,司的薪酬激,励,励体系现状,对中国铝业,上,上市公司总,体,体薪酬激励,体,体系的初步,建,建议,对上市公司,关,关键岗位薪,酬,酬激励和业,绩,绩考核管理,办,办法,薪酬激励建,议,议,业绩考核管,理,理办法和管,理,理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管,理,理流程和关,键,键岗位绩效,指,指标,设计中铝上,市,市公司的目,标,标薪酬激励,体,体系需要对,以,以下问题作,出,出回答。,目标薪酬激,励,励体系应该,符,符合哪些运,作,作原则？,目标薪酬激,励,励体系由哪,些,些内容构成,？,？,它们的构成,原,原则和作用,是,是什么？确,定,定薪酬收入,中,中各组成部,分,分比例的依,据,据是什么？,设计上市公司的,目,目标薪酬激励体,系,系时主要考虑哪,些,些方面的影响因,素,素？,目标薪酬激励体,系,系的设计应该考,虑,虑上市公司未来,的,的业务发展、企,业,业的经营理念和,组,组织的绩效目标,要,要求，以及市场,薪,薪酬情况的影响,。,。,影响目标薪酬激,励,励体系设计的方,面,面,上市公司未来的,业,业务战略对组织,机,机构的建设提出,了,了新的要求，引,进,进新的薪酬激励,体,体系和变化的业,务,务战略相匹配，,是,是组织机构建设,成,成功的关键要素,在未来发展阶段,，,，薪酬政策要确,保,保较低的总体人,事,事成本，与上市,公,公司持续降低经,营,营成本的策略相,一,一致,建立以业绩为导,向,向的收入分配机,制,制，加大变动收,入,入的激励力度，,充,充分调动员工积,极,极性,基于未来业务成,功,功的驱动因素要,求,求，建立完善的,绩,绩效目标体系和,相,相应的激励机制,市场的薪酬行情,影,影响上市公司对,薪,薪酬水平的定位,，,，尤其是对高级,经,经营管理人才的,薪,薪酬水平定位,上市公司未来的,业,业务发展,企业的薪酬管理,理,理念,组织的绩效目标,市场的薪酬情况,薪酬激励体系的,设,设计理念、内容,构,构成和运作机制,要,要体现与国际惯,例,例接轨,建立业绩考核体,系,系，将薪酬激励,和,和绩效目标的达,成,成相联系，强化,员,员工对企业的责,任,任感,中铝上市公司借,鉴,鉴其他海外上市,公,公司在薪酬激励,体,体系和激励机制,方,方面的成功经验,，,，建立起自己的,薪,薪酬激励体系,目标薪酬激励体,系,系需要与公司战,略,略实施的要求相,匹,匹配，并具备合,法,法性、公平性、,激,激励性和有效竞,争,争性等主要特性,。,目标薪酬激励体,系,系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合法律和,国,国家政策的薪酬,激,激励体系，引进,可,可操作的长期激,励,励办法,薪酬激励体系的,运,运作规范化、制,度,度化，杜绝收入,分,分配中的非透明,激,激励成分和灰色,收,收入成分,激励性,加大变动收入的,比,比重，明确业绩,目,目标和奖励办法,，,，强化激励力度,建立长期激励机,制,制，将员工（尤,其,其是高层管理人,员,员）的切身利益,和,和上市公司的长,远,远发展联系起来,公平性,固定收入的确定,依,依据所担任岗位,的,的重要性、所需,技,技能和专业经验,而,而定,收入的分配以企,业,业经营绩效和个,人,人岗位工作业绩,为,为导向，与员工,对,对企业的贡献挂,钩,钩,参照其他海外上,市,市公司对高层管,理,理岗位的总体薪,酬,酬激励水平，做,到,到既能有效吸引,高,高素质的经营管,理,理人才，又不过,于,于突出,与公司战略,的匹配性,目标薪酬激励体,系,系要有效引导上,市,市公司员工的绩,效,效行为去实现公,司,司的战略目标,控制总体人事成,本,本，与上市公司,持,持续降低运营成,本,本的战略相一致,1,4,3,2,5,中铝上市公司的,目,目标薪酬激励体,系,系包括固定收入,、,、年度奖励和长,期,期激励收入三个,部,部分。,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体,系,系,固定收入,取决于岗位重要,性,性、,所需技能和专业,经,经验,变动收入,以经营业绩,为,为导向,工资,+,福利,年度,奖励,长期,激励,目标薪酬激励体,系,系中的固定收入,由,由工资和福利两,部,部分组成。,固定收入的构成,说,说明,上市公司副总裁,以,以下职级的员工,固,固定收入纳入统,一,一的工资体系管,理,理范围,上市公司副总裁,以,以上职级（含）,的,的工资由董事会,另,另行确定；其工,资,资一经确定，原,则,则上在任期内不,进,进行调整,固定收入主要用,于,于保障基本的生,活,活支出,固定收入由工资,和,和福利两部分组,成,成,员工固定收入占,总,总收入的比重视,不,不同岗位和职务,而,而定,上市公司人均工,资,资与福利占固定,收,收入的比重建议,分,分别定位在70%和30%水平,岗位,的,重要,性,岗位,所,需,的,能力,和,专业经验,市场同类岗位的,工,工资和福利待遇,情,情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固定收入的构成,上市公司的工资,体,体系由按照不同,职,职级而设的工资,段,段组成，整个工,资,资体系每年还需,要,要根据经营情况,和,和市场薪酬增幅,水,水平进行调整。,总部职能部,门业务主管,总部职能,部门员工,工资序列,工资范围 (元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,总部职能部,门正/副总经理,下属铝厂,厂长,总部职,能经理,事业部部,门正/副经理,下属铝厂,副厂长,目标工资体系示,意,意图,每个工资段分为,若,若干个工资等级,员工工资晋级由,原,原来的月工资等,级,级向前晋升一至,二,二级,工资晋级一般在,每,每年年底进行，,依,依据工作业绩评,估,估，由各级考,核,核人根据成,绩,绩确定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中的,金,金额作适当调整,每年年底进行调,整,整，以便制定下,一,一年度工资表,调整依据：-,同,同行业薪酬增,幅,幅水平- 通,胀,胀水平- 公,司,司盈利状况,上市公司董事会,确,确定年度工资预,算,算,总部人力资源部,进,进行具体的调整,操,操作，并报薪酬,管,管理委员会审议,目标工资体系的,调,调整,2,副总裁,1,总裁,上市公司的福利,体,体系要具备市场,机,机制下的保,障,障功能，杜,绝,绝现有体系中大,量,量用以提高固定,收,收入所得的福利,性,性收入,目标福利体系由,法,法定福利和公司,福,福利两部分构成,法定福利的设置,和,和运作管理按国,家,家政策执行，为,员,员工提供基本的,社,社会福利保障,公司福利的组成,以,以提供补充保障,、,、稳定员工队,伍,伍和弘扬企,业,业文化为导向，,而,而非变相提高货,币,币化收入,上市公司福利体,系,系的内容由法定,福,福利和公司福利,两,两部分组成。,目标福利体系,法定福利,养老保险,医疗保险,失业保险,公司福利,补充养老、医疗,保,保险计划,公司假期,福利补贴,公司向高级行政,人,人员提供的福利,法律规定的基本,福,福利，用以向,员工提供基本的,社,社会福利保障,上市公司根据公,司,司薪酬激励战略,的,的要求设立的补,充,充福利保障，有,助,助于吸引和稳定,员,员工队伍,法定假期,住房公积金,目标福利体系的,构,构成说明,目标薪酬激励体,系,系中的变动收入,由,由年度奖励和长,期,期激励组成。,总部/事业部职,能,能部门负责人以,上,上（含）和下属,铝,铝厂厂长/副厂,长,长属于年度奖励,和,和长期激励计划,适,适用范围,参加长期激励计,划,划的上述人员范,围,围的调整由上市,公,公司董事会决定,总部职能经理和,员,员工、事业部/,下,下属铝厂职能部,门,门员工和工厂人,员,员仅适用于年度,奖,奖励计划,变动收入的作用,主,主要在于奖励员,工,工达到的业绩贡,献,献,，,同时激励其未来,更,更佳的业绩行为,变动收入由年度,奖,奖励和长期激励,两,两部分组成,员工年度奖励和,长,长期激励占总收,入,入的比重视不同,岗,岗位和职级而定,；,；职级越高，其,变,变动收入占总收,入,入的比重越大,长期激励取决于,上,上市公司中长期,经营,绩效表现,年度奖励取决于,上,上市公司年度,经营,绩效表现，以及,事业部/职能部,门,门层面的绩效完,成,成情况,结合员工在任期,内,内/年度的工作,业,业绩表现,长期激励和年度,奖,奖励的比例力度,取,取决于铝行业的,竞,竞争特性、董事,会,会意愿和其他海,外,外上市企业的参,考,考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收入,影响因素,员工个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,年度,奖励,长期,激励,变动收入,变动收入的构成,说,说明,变动收入的有效,运,运作始于制定明,确,确的绩效目标，,并,并依靠完善的业,绩,绩考核管理作为,绩,绩效贡献确认的,保,保障。,制定年度奖励/,长,长期激励方案和,业绩管理办法,制定年度奖励/,长,长期激励方案的,主,主要内容,制定总体的激励,政,政策、奖励原则,确定绩效目标达,成,成和年度奖励、,长,长,期激励的挂钩办,法,法,制定奖励的发放,管,管理办法,制定业绩管理办,法,法的主要内容,：,确定业绩管理原,则,则,确定具体的业绩,考,考核方式,订立业绩考核协,议,议,兑现奖励,主要内容：,兑现年度奖金,授予股票增值权,和,和绩效单元,实现行权收益,确定关键绩效目,标,标,主要内容：,关键绩效指标,体,体系,任期绩效目标,年度经营目标,进行业绩考核,的,的实施,主要内容：,评价目标完成,情,情况,评价员工工作,表,表现,制定新目标,1,2,3,4,薪酬体系,变动收入的实,施,施架构,工资体系,年度奖励,长期激励机制,薪酬体系的管,理,理办法,中铝上市公司,在,在引进新的薪,酬,酬激励体系时,需,需要控制总体,人,人事成本的增,长,长。,总体人事成本,构,构成示意图,总人事,成本,年度奖励,长期激励,工资,根据国内外同,行,行业成本构成,水,水平提出中铝,上,上市公司人事,成,成本在总体成,本,本结构中的比,重,重，同时需要,考,考虑劳动生产,率,率水平和国内,人,人均人事成本,等,等因素，确定,总,总体人事成本,水,水平,控制总体人事,成,成本从缩减人,员,员规模和调整,人,人事成本金额,、,、构成两方面,着,着手,根据国内外劳,动,动生产率水平,，,，从压缩人员,规,规模上控制总,体,体人事成本,在不突破总体,人,人事成本控制,的,的条件下调整,工,工资、福利、,年,年度奖励和长,期,期激励的金额,和,和构成，控制,固,固定收入的增,长,长，加大变动,收,收入比重，实,现,现整体激励力,度,度最大化,总体人事成本,控,控制的原则,金额,福利,目录,中国铝业公司,的,的薪酬激励体,系,系现状,对中国铝业上,市,市公司总体薪,酬,酬激励体系的,初,初步建议,对上市公司关,键,键岗位薪酬激,励,励和业绩考核,管,管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理,办,办法和管理流,程,程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理,流,流程和关键岗,位,位绩效指标,目录,中国铝业公司,的,的薪酬激励体,系,系现状,对中国铝业上,市,市公司总体薪,酬,酬激励体系的,初,初步建议,对上市公司关,键,键岗位薪酬激,励,励和业绩考核,管,管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理,办,办法和管理流,程,程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理,流,流程和关键岗,位,位绩效指标,对董事长兼首,席,席执行官的薪,酬,酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管,理,理,关键绩效指标,与激励的挂钩,原,原则,总体薪酬激励,水,水平的确定参,考,考其他国有海,外,外上市公司的,做,做法，并考虑,国,国际资本市场,的,的接受程度和,海,海外同业行情,收入构成中以,长,长期激励为主,（,（比重高于公,司,司其他职位）,，,，以固定收入,和,和年度奖励为,辅,辅（比重低于,公,公司其他职位,）,）,固定收入的确,定,定按总体薪酬,收,收入的一个比,例,例而定，该比,例,例原则上不低,于,于20%，由,薪,薪酬委员会建,议,议，报董事会,批,批准，,福利按照公司,统,统一的福利管,理,理政策确定,年度奖励根据,上,上市公司董事,长,长兼首席执行,官,官完成公司年,度,度经营绩效目,标,标的情况确定,长期激励力度,和,和其占总体薪,酬,酬收入的大致,比,比重由董事会,确,确定,董事长兼首席,执,执行官的固定,收,收入、年度奖,励,励和长期激励,占,占总体收入的,比,比重建议分别,定,定位在20%,、,、15%和65%的水平,内,容,容,固定收入的调,整,整按照公司工,资,资管理政策和,福,福利政策执行,，,，纳入统一管,理,理范围,年度奖励的调,整,整取决于公司,股,股东大会/董,事,事会对董事长,兼,兼首席执行官,实,实现年度经营,目,目标的业绩评,价,价,长期激励的调,整,整由上市公司,董,董事会根据公,司,司的绩效需要,决,决定,长期激励与任,期,期内上市公司,整,整体的经营绩,效,效、资本市场,股,股价表现，以,及,及本人在培养,上,上市公司整体,竞,竞争力方面,的,的贡献（,目,目标事业部组,织,织机构的建设,、,、高层管理团,队,队的培养）挂,钩,钩,年度奖励与上,市,市公司年度经,营,营绩效的完成,情,情况挂钩,过渡期关键绩,效,效指标,投资资本回报,（,（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,建立企业长期,竞,竞争能力的业,绩,绩表现(例如,：,：高层管理队,伍,伍的培养和发,展,展、推进组织,机,机构向目标模,式,式过渡的进展,等,等),目标组织结构,下,下的关键绩效,指,指标,投资资本回报,（,（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,培养企业长期,竞,竞争能力的业,绩,绩表现(例如,：,：加强现有业,务,务的竞争能力,、,、建立新的战,略,略业务组合等),对总裁的薪酬,激,激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管,理,理,关键绩效指标,与激励的挂钩,原,原则,总体薪酬激励,水,水平的确定参,考,考其他国有海,外,外上市公司的,做,做法，并考虑,国,国际资本市场,的,的接受程度和,海,海外同业行情,收入构成中以,长,长期激励为主,（,（比重高于公,司,司其他职位）,，,，以固定收入,和,和年度奖励为,辅,辅（比重低于,公,公司其他职位,）,）,固定收入的确,定,定按总体薪酬,收,收入的一个比,例,例而定，该比,例,例原则上不低,于,于20%，由,薪,薪酬委员会建,议,议，报董事会,批,批准，,福利按照公司,统,统一的福利管,理,理政策确定,年度奖励根据,上,上市公司总裁,完,完成公司年度,经,经营绩效目标,的,的情况确定,长期激励力度,和,和其占总体薪,酬,酬收入的大致,比,比重由董事会,确,确定,总裁的固,定,定收入、,年,年度奖励,和,和长期激,励,励占总体,收,收入的比,重,重建议分,别,别定位在20%、15%和65%的,水,水平,内,容,容,固定收入,的,的调整按,照,照公司工,资,资管理政,策,策和福利,政,政策执行,，,，纳入统,一,一管理范,围,围,年度奖励,的,的调整取,决,决于公司,董,董事会对,总,总裁实现,年,年度经营,目,目标的业,绩,绩评价,长期激励,的,的调整由,上,上市公司,董,董事会根,据,据公司的,绩,绩效需要,决,决定,长期激励,与,与任期内,上,上市公司,整,整体的经,营,营绩效、,资,资本市场,股,股价表现,，,，以及本,人,人在培养,上,上市公司,整,整体竞争,力,力方面,的,的贡,献,献（目标,事,事业部组,织,织机构的,建,建设、高,层,层管理团,队,队的培养,）,）挂钩,年度奖励,与,与上市公,司,司年度经,营,营绩效的,完,完成情况,挂,挂钩,过渡期关,键,键绩效指,标,标,投资资本,回,回报（,ROIC,）,）,权益回报,率,率（,ROE）,每股收益,（,（,EPS）,协助董事,长,长兼首席,执,执行官建,立,立企业长,期,期竞争能,力,力的业绩,表,表现,目标组织,结,结构下的,关,关键绩效,指,指标,投资资本,回,回报（,ROIC,）,）,权益回报,率,率（,ROE）,每股收益,（,（,EPS）,培养企业,业,业务竞争,能,能力和内,部,部运营管,理,理能力的,业,业绩表现(例如：,扩,扩大产能,、,、提高产,品,品盈利能,力,力、建立,高,高效的生,产,产运营和,供,供应链管,理,理能力等),对事业部,分,分管副总,裁,裁的薪酬,激,激励建议,：,：,薪酬激励,原,原则,薪酬调整,的,的管理,关键绩效,指,指标,与激励的,挂,挂钩原则,内,容,容,长期激励,与,与任期内,上,上市公司,整,整体的经,营,营绩效、,资,资本市场,股,股价表现,、,、事业部,经,经营业绩,，,，以及本,人,人在培养,事,事业部市,场,场竞争力,方,方面的贡,献,献（成本,降,降低、市,场,场份额等,）,）挂钩,年度奖励,与,与上市公,司,司和事业,部,部年度经,营,营绩效目,标,标的完成,情,情况挂钩,总体薪酬,激,激励水平,的,的确定参,考,考其他国,有,有海外上,市,市公司的,标,标准，并,考,考虑国际,资,资本市场,的,的接受程,度,度和海外,同,同业行情,收入构成,中,中以长期,激,激励为主,，,，固定收,入,入和年度,奖,奖励为辅,固定收入,由,由董事会,确,确定；福,利,利纳入公,司,司统一的,福,福利政策,管,管理范围,年度奖励,根,根据公司,年,年度经营,绩,绩效目标,的,的完成情,况,况和分管,副,副总裁完,成,成事业部,年,年度经营,目,目标的情,况,况确定,长期激励,的,的力度和,其,其占总体,薪,薪酬收入,的,的比重由,董,董事会确,定,定,固定收入,、,、年度奖,励,励和长期,激,激励占总,体,体收入的,比,比例建议,分,分别定位,在,在23%,、,、17%,和,和60%,的,的水平,固定收入,的,的调整按,照,照公司工,资,资管理政,策,策和福利,政,政策执行,，,，纳入统,一,一管理范,围,围,年度奖励,的,的调整取,决,决于首席,执,执行官/,首,首席运营,官,官对分管,副,副总裁实,现,现事业部,年,年度经营,目,目标的业,绩,绩评价,长期激励,调,调整由上,市,市公司董,事,事会决定,过渡期关,键,键绩效指,标,标,按目标组,织,织结构下,的,的内容制,定,定，但在,过,过渡期不,进,进行具体,指,指标的考,核,核,目标组织,结,结构下的,关,关键绩效,指,指标,占用资本,回,回报（,ROCE,）,）,息税前利,润,润（,EBIT,）,）,运营资本,的,的利用效,率,率（平均,库,库存/应,收,收/应付,余,余额和周,期,期）,事业部总,体,体的产品,销,销货成本,的,的降低,市场占有,率,率（适用,于,于电解铝,事,事业部）,对财务总,监,监的薪酬,激,激励建议,：,：,薪酬激励,原,原则,薪酬调整,的,的管理,关键绩效,指,指标,与激励的,挂,挂钩原则,内,容,容,长期激励,与,与任期内,上,上市公司,整,整体的经,营,营绩效、,资,资本市场,股,股价表现,，,，以及本,人,人在上市,公,公司财务,管,管理方面,的,的贡献挂,钩,钩,年度奖励,与,与上市公,司,司年度经,营,营绩效完,成,成情况和,本,本人分管,职,职责的业,绩,绩表现挂,钩,钩,总体薪酬,激,激励水平,的,的确定参,考,考其他国,有,有海外上,市,市公司的,标,标准，并,考,考虑国际,资,资本市场,的,的接受程,度,度和海外,同,同业行情,收入构成,中,中以长期,激,激励为主,，,，固定收,入,入和年度,奖,奖励为辅,固定收入,由,由董事会,确,确定；福,利,利纳入公,司,司统一的,福,福利政策,管,管理范围,年度奖励,根,根据公司,年,年度经营,绩,绩效的完,成,成情况和,岗,岗位业绩,表,表现确定,长期激励,的,的力度和,其,其占总体,薪,薪酬的比,重,重由董事,会,会确定,固定收入,、,、年度奖,励,励和长期,激,激励占总,体,体收入的,比,比例建议,分,分别定位,在,在23%,、,、17%,和,和60%,的,的水平,固定收,入,入的调,整,整按照,公,公司工,资,资管理,政,政策和,福,福利政,策,策执行,，,，纳入,统,统一管,理,理范围,年度奖,励,励的调,整,整取决,于,于首席,执,执行官/首席,运,运营官,对,对财务,总,总监分,管,管职责,的,的业绩,评,评价,长期激,励,励调整,由,由上市,公,公司董,事,事会决,定,定,有待于,财,财务/,绩,绩效,组,组制定,对其他,副,副总裁,的,的薪酬,激,激励建,议,议：,薪酬激,励,励原则*,薪酬调,整,整的管,理,理,关键绩,效,效指标*,与激励,的,的挂钩,原,原则,内,容,容,长期激,励,励与任,期,期内上,市,市公司,整,整体的,经,经营绩,效,效、资,本,本市场,股,股价表,现,现，并,与,与本人,在,在分管,职,职责上,对,对公司,的,的业绩,贡,贡献挂,钩,钩,年度奖,励,励与上,市,市公司,年,年度经,营,营绩效,和,和本人,分,分管职,责,责的业,绩,绩表现,挂,挂钩,总体薪,酬,酬激励,水,水平的,确,确定参,考,考其他,国,国有海,外,外上市,公,公司的,标,标准，,并,并考虑,国,国际资,本,本市场,的,的接受,程,程度和,海,海外同,业,业行情,收入构,成,成中以,长,长期激,励,励为主,，,，固定,收,收入和,年,年度奖,励,励为辅,固定收,入,入由董,事,事会确,定,定；福,利,利纳入,公,公司统,一,一的福,利,利政策,管,管理范,围,围,年度奖,励,励根据,公,公司年,度,度经营,绩,绩效的,完,完成情,况,况和岗,位,位业绩,表,表现确,定,定,长期激,励,励的力,度,度和其,占,占总体,薪,薪酬的,比,比重由,董,董事会,确,确定,固定收,入,入、年,度,度奖励,和,和长期,激,激励占,总,总体收,入,入的比,例,例建议,定,定位在26%,、,、19%和55%的,水,水平,固定收,入,入的调,整,整按照,公,公司工,资,资管理,政,政策和,福,福利政,策,策执行,，,，纳入,统,统一管,理,理范围,年度奖,励,励的调,整,整取决,于,于首席,执,执行官/首席,运,运营官,对,对其分,管,管职责,的,的业绩,评,评价,长期激,励,励调整,由,由上市,公,公司董,事,事会决,定,定,其他副,总,总裁在,过,过渡期,和,和目标,组,组织结,构,构下的,关,关键绩,效,效指标,根,根据其,具,具体的,分,分管职,能,能综合,确,确定,根据埃,森,森哲的,项,项目经,验,验，我,们,们建议,中,中铝上,市,市公司,高,高层管,理,理人员(执行,委,委员会)的薪,酬,酬收入,金,金额和,构,构成比,例,例如下,：,：,中铝上,市,市公司,高,高层管,理,理人员,薪,薪酬收,入,入和构,成,成,福利,年度奖,励,励,长期激,励,励,比例,比例,比例,金额(,万,万元),金额(,万,万元),金额(,万,万元),65%,78,15%,65%,60%,60%,60%,55%,65,48,总额(,万,万元),120,100,80,80,80,70,48,48,38.5,15%,17%,17%,17%,19%,18,15,13.6,13.6,13.6,13.3,7%,7%,8%,8%,8.4,7,6.4,5.6,董事长/,CEO,总裁/,COO,氧化铝,事,事业,部副总,裁,裁,电解铝,事,事业,部副总,裁,裁,财务总,监,监,其他副,总,总裁,比例,金额(,万,万元),13%,13%,15%,18%,15.6,13,12,12.6,工资,8%,6.4,15%,12,8%,6.4,15%,12,对下属,铝,铝厂厂,长,长/研,究,究院院,长,长的薪,酬,酬激励,建,建议：,薪酬激,励,励原则,薪酬调,整,整的管,理,理,关键绩,效,效指标,与激励,的,的挂钩,原,原则,内,容,容,长期激,励,励与任,期,期内上,市,市公司,整,整体的,经,经营绩,效,效、资,本,本市场,股,股价表,现,现，以,及,及本人,对,对工厂,运,运营管,理,理方面,的,的贡献,挂,挂钩,过渡期,的,的年度,奖,奖励与,公,公司年,度,度经营,绩,绩效、,工,工厂利,润,润完成,情,情况和,本,本人在,生,生产管,理,理、成,本,本控制,方,方面的,业,业绩表,现,现挂钩,（,（目标,结,结构下,年,年度奖,励,励与公,司,司/事,业,业部年,度,度经营,绩,绩效挂,钩,钩，以,及,及本人,在,在生产,管,管理、,成,成本控,制,制方面,的,的业绩,表,表现挂,钩,钩）,总体薪,酬,酬激励,水,水平的,确,确定考,虑,虑市场,薪,薪酬行,情,情,，,兼顾公,司,司人事,成,成本,收入构,成,成中以,固,固定收,入,入为辅,，,，以年,度,度奖励,和,和长期,激,激励为,主,主,固定收,入,入按岗,位,位职责,的,的重要,性,性和所,需,需的工,厂,厂管理,能,能力确,定,定,年度奖,励,励按公,司,司/,铝,铝厂年,度,度经营,绩,绩效的,完,完成情,况,况和岗,位,位业绩,表,表现（,在,在过渡,期,期情况,下,下）确,定,定,长期激,励,励水平,由,由上市,公,公司统,一,一决定,固定收,入,入、年,度,度奖励,和,和长期,激,激励占,总,总体收,入,入的比,例,例建议,分,分别定,位,位在25%、25%,和,和50%的水,平,平,固定收,入,入的调,整,整按照,公,公司工,资,资管理,政,政策和,福,福利政,策,策执行,，,，纳入,统,统一管,理,理范围,年度奖,励,励的调,整,整取决,于,于公司/ 铝,厂,厂年度,经,经营绩,效,效的完,成,成情况,和,和执委,会,会/,事,事业部,分,分管副,总,总裁对,其,其的业,绩,绩评价,长期激,励,励的调,整,整由公,司,司决定,过渡期,关,关键绩,效,效指标,占用资,本,本回报,（,（,ROCE）,息税前,利,利润（,EBIT）,铝厂总,体,体的产,品,品销货,成,成本的,降,降低,运营资,本,本利用,效,效率（,平,平均库,存,存/应,收,收/应,付,付的余,额,额和周,期,期）,市场占,有,有率（,适,适用于,电,电解铝,业,业务）,目标组,织,织结构,下,下的关,键,键绩效,指,指标,产量/,开,开工率,、,、平均,库,库存余,额,额/周,期,期和固,定,定资产,净,净值,每吨氧,化,化铝/,电,电解铝,成,成本,产品质,量,量（颗,粒,粒度、,杂,杂质含,量,量等）,伤残人,数,数/设,备,备故障,次,次数,对总部,职,职能部,门,门总经,理,理的薪,酬,酬激励,建,建议：,薪酬激,励,励原则,薪酬调,整,整的管,理,理,关键绩,效,效指标,与激励,的,的挂钩,原,原则,内,容,容,长期激,励,励与任,期,期内上,市,市公司,整,整体的,经,经营绩,效,效、资,本,本市场,股,股价表,现,现，与,本,本人在,分,分管职,责,责上对,公,公司的,贡,贡献挂,钩,钩,年度奖励与,公,公司年度经,营,营绩效挂钩,，,，结合本人,在,在履行部门,职,职能、部门,内,内部管理和,费,费用控制方,面,面的业绩表,现,现,总体薪酬激,励,励水平的确,定,定考虑市场,薪,薪酬行情,，,兼顾公司人,事,事成本,收入构成中,以,以固定收入,和,和年度奖励,为,为主，长期,激,激励为辅,固定收入按,岗,岗位职责的,重,重要性和所,需,需的岗位管,理,理能力确定,年度奖励根,据,据公司年度,经,经营绩效的,完,完成情况和,岗,岗位业绩表,现,现确定,长期激励水,平,平由上市公,司,司统一决定,固定收入、,年,年度奖励和,长,长期激励占,总,总体收入的,比,比例建议分,别,别定位在30%、25%和45%,的,的水平,固定收入的,调,调整按照公,司,司工资管理,政,政策和福利,政,政策执行，,纳,纳入统一管,理,理范围,年度奖励的,调,调整取决于,公,公司年度经,营,营绩效的完,成,成情况和执,委,委会对职能,部,部门总经理,的,的岗位业绩,评,评价,长期激励的,调,调整由公司,决,决定,总部职能部,门,门总经理的,关,关键绩效指,标,标详见后页,）,）,总部职能部,门,门总经理的,关,关键绩效指,标,标：,发展计划部,总,总经理,信息技术部,总,总经理,采购贸易部,总,总经理,办公厅主任,关 键,绩,绩 效,指,指,标,标*,公司对行政,服,服务的满意,程,程度,建立并完善,公,公司法律条,款,款的,进展程度,公司对外公,关,关活动的实,施,施效果有无,达,达到预期目,标,标,选择适合中,铝,铝业务需要,的,的信息技术,架,架构,信息系统建,设,设所需资本,支,支出的预算,及,及控制,中铝信息系,统,统建设的周,期,期,海外客户的,拓,拓展数量,提供的设备,供,供应商的数,量,量,与国家进,出,出口管理,机,机构的关,系,系,安全环保/生产技,术,术部总经,理,理,人力资源,部,部总经理,向公司提,供,供高级经,营,营管理人,才,才的数量,和,和质量,执委会对,人,人力资源,发,发展规划,的,的制定质,量,量和实施,效,效果的满,意,意程度,员工流动,比,比率,员工的平,均,均培训时,间,间及培训,费,费用,向目标薪,酬,酬体系过,渡,渡的进程,完,完成情况,人力资源,服,服务满意,度,度,人力资源,部,部门的人,员,员管理和,预,预算控制,（,（人员及,成,成本）,对采购管,理,理和进出,口,口贸易管,理,理的费用,控,控制,公司对进,出,出口贸易,服,服务的总,体,体满意程,度,度,部门的人,员,员管理和,预,预算控制,（,（人员及,成,成本）,信息部门,预,预算的控,制,制（人员,及,及成本）,对信息技,术,术服务的,满,满意度,投入产出,比,比（新产,品,品、技术,带,带来的额,外,外收益/研发新,产,产品、技,术,术的投入,）,）,完成计划,科,科研项目,数,数量的百,分,分比,新产品、,技,技术的研,发,发周期,安全事故,次,次数,环保合格,率,率,患职业病,人,人数,部门的人,员,员管理和,预,预算控制,（,（人员及,成,成本）,对总部行,政,政办公费,用,用的控制,部门的人,员,员管理和,预,预算控制,（,（人员及,成,成本）,财务部总,经,经理,资本运营,部,部总经理,资本运营,方,方案的实,施,施效果是,否,否达到预,期,期目标,执委会对,资,资本运营,执,执行功能,的,的满意程,度,度,公司内部,控,控制工作,质,质量（法,定,定的、内,部,部管理的,）,）,公司总体,税,税赋金额,及,及平均支,付,付周期,公司总体,资,资本支出,的,的预算及,控,控制,公司总体,营,营运资本,的,的金额及,周,周期,编制年度,财,财务预算,的,的及时性,提供法定,财,财务报表,的,的质量及,周,周期,提供内部,管,管理报表,的,的质量及,周,周期,会计服务,的,的满意度,财务部门,总,总体的预,算,算控制（,人,人员及成,本,本）,注*：上,述,述对总部,职,职能部门,总,总经理的,关,关键绩效,指,指标适用,于,于过渡期,；,；目标组,织,织结构下,的,的关键绩,效,效指标由,上,上市公司,执,执委会根,据,据未来的,职,职能划分,另,另行调整,发展规划,和,和年度计,划,划的制定,质,质量（全,面,面性、准,确,确性、及,时,时性等）,绩效管理,体,体系运作,的,的建立和,运,运作进程,有,有无达到,预,预期目标,被公司采,纳,纳上马建,设,设的投资,项,项目占项,目,目规划数,量,量的比重,项目建设,建,建设的监,控,控（预算,、,、周期）,和,和项目建,设,设的验收,合,合格率,董事会/,执,执委会对,拓,拓展国际,业,业务合作,的,的满意程,度,度,部门人员,管,管理和预,算,算控制（,人,人员及成,本,本）,资本运营,部,部门的人,员,员管理和,预,预算控制,（,（人员及,成,成本）,执委会对,资,资本运营,执,执行功能,的,的满意程,度,度,对下属铝,厂,厂副厂长/研究院,副,副院长的,薪,薪酬激励,建,建议：,薪酬激励,原,原则,薪酬调整,的,的管理,关键绩效,指,指标,与激励的,挂,挂钩原则,内,容,容,长期激励,与,与任期内,上,上市公司,整,整体的经,营,营绩效、,资,资本市场,股,股价表现,，,，以及本,人,人在培养,工,工厂运营,管,管理方面,的,的贡献挂,钩,钩,过渡期的,年,年度奖励,与,与公司年,度,度经营绩,效,效、工厂,利,利润完成,情,情况和本,人,人在分管,的,的运营职,责,责方面的,业,业绩表现,挂,挂钩（目,标,标结构下,年,年度奖励,与,与公司/,事,事业部年,度,度经营绩,效,效挂钩，,以,以及本人,在,在分管的,运,运营职责,方,方面的业,绩,绩表现挂,钩,钩）,总体薪酬,激,激励水平,的,的确定考,虑,虑市场薪,酬,酬行情,，,兼顾公司,人,人事成本,收入构成,中,中以固定,收,收入和年,度,度奖励为,主,主，长期,激,激励为辅,固定收入,按,按岗位职,责,责的重要,性,性和所需,的,的工厂管,理,理能力确,定,定,年度奖励,取,取决于公,司,司/ 铝,厂,厂年度经,营,营绩效的,完,完成情况,和,和岗位业,绩,绩表现（,在,在过渡期,情,情况下）,长期激励,水,水平由上,市,市公司统,一,一决定,固定收入,、,、年度奖,励,励和长期,激,激励占总,体,体收入的,比,比例建议,分,分别定位,在,在27.5%、27.5%,和,和45%,的,的水平,固定收入,的,的调整按,照,照公司工,资,资管理政,策,策和福利,政,政策执行,，,，纳入统,一,一管理范,围,围,年度奖励,的,的调整取,决,决于公司/ 铝厂,年,年度经营,绩,绩效的完,成,成情况和,事,事业部分,管,管副总裁/ 铝厂,厂,厂长对其,的,的业绩评,价,价,长期激励,的,的调整由,公,公司决定,过渡期下,属,属铝厂副,厂,厂长的关,键,键绩效指,标,标根据分,管,管的职责,确,确定,对事业部,部,部门经理,的,的薪酬激,励,励建议：,薪酬激励,原,原则,薪酬调整,的,的管理,关键绩效,指,指标,与激励的,挂,挂钩原则,内,容,容,长期激励,与,与任期内,上,上市公司,整,整体的经,营,营绩效、,资,资本市场,股,股价表现,，,，与本人,履,履行部门,职,职能的贡,献,献挂钩,过渡期的,年,年度奖励,与,与公司年,度,度经营绩,效,效挂钩，,结,结合本人,在,在实现部,门,门绩效目,标,标、履行,部,部门管理,职,职能方面,的,的业绩表,现,现（目标,结,结构下的,年,年度奖励,与,与公司/,事,事业部,年,年度经营,绩,绩效挂钩,，,，结合本,人,人在实现,部,部门绩效,目,目标、履,行,行部门管,理,理职能方,面,面的业绩,表,表现）,总体薪酬,激,激励水平,的,的确定考,虑,虑市场薪,酬,酬行情,，,兼顾公司,人,人事成本,收入构成,中,中以固定,收,收入为辅,，,，变动收,入,入为主,固定收入,按,按岗位职,责,责的重要,性,性和所需,的,的管理能,力,力确定,年度奖励,根,根据公司,年,年度经营,绩,绩效的完,成,成情况和,岗,岗位业绩,表,表现确定,（,（在过渡,期,期情况下,）,）,长期激励,水,水平由上,市,市公司统,一,一决定,固定收入,、,、年度奖,励,励和长期,激,激励占总,体,体收入的,比,比例建议,分,分别定位,在,在27.5%、27.5%,和,和45%,的,的水平,固定收入,的,的调整按,照,照公司工,资,资管理政,策,策和福利,政,政策执行,，,，纳入统,一,一管理范,围,围,年度奖励,的,的调整取,决,决于公司,年,年度经营,绩,绩效的完,成,成情况和,事,事业部分,管,管副总裁,对,对该职能,部,部门经理,的,的岗位业,绩,绩评价,长期激励,的,的调整由,公,公司决定,事业部部,门,门经理的,关,关键绩效,指,指标详见,后,后页,事业部职,能,能部门经,理,理的关键,绩,绩效指标,参,参照总部,职,职能部门,总,总经理关,键,键绩效指,标,标的有关,内,内容,事业部部,门,门经理的,关,关键绩效,指,指标：,矿产资源,部,部经理（,适,适用于氧,化,化铝事业,部,部）,研发/安,全,全环保部,经,经理,营销部,关键绩效,指,指标*,经