《管理学》第九章组织变革与组织文化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律,第二节 管理组织变革,第三节 组织文化及其发展,学者格林纳把,组,组织的成长过,程,程分为五个阶,段,段：,创立阶段：组织的幼儿,期,期,聚合阶段：组织的青年,期,期,规范化阶段：组织的中年,期,期,成熟阶段：组织的中年,期,期后期,成熟后阶段：组织的老年,期,期,组织老化的特,征,征,组织老化的第,一,一个特征是机构臃肿,组织老化的第,一,一个特征是反应迟钝,组织老化的第,一,一个特征是文山会海,组织老化的第,一,一个特征是模式僵化,第一节组织变,革,革的一般规律,一、组织变革,的,的含义及其动,因,因,1.,含义：,组织变革就是组织根据,内,内外环境的变,化,化，及时对组,织,织中的要素进,行,行结构性变革,，,，以适应未来,组,组织发展的要,求,求,组织变革的根本目的就是提高组织,的,的效能。,4,2.,组织变革的动,因,因,外部环境因素,：,：,整个宏观社会,经,经济环境的变,化,化,科技进步的影,响,响,资源变化的影,响,响,竞争观念的改,变,变,内部环境因素,：,：,组织机构适时,调,调整的要求,保障信息畅通,的,的要求,克服组织低效,率,率的要求,快速决策的要,求,求,提高组织整体,管,管理水平的要,求,求,5,二、组织变革,的,的类型与目标,1.,组织变革的类,型,型：,战略性变革：,组织对其长期,发,发展战略或使,命,命所做的变革,。,。,结构性变革：,指组织需要根,据,据环境的变化,适,适时对组织的,结,结构进行变革,，,，并重新在组,织,织中进行权力,和,和责任的分配,，,，使组织变得,更,更为柔性灵活,、,、易于合作。,流程主导性变,革,革：,指组织紧密围,绕,绕其关键目标,和,和核心能力，,充,充分应用现代,信,信息技术对业,务,务流程进行重,新,新构造。,以人为中心的,变,变革：,组织通过对员,工,工的培训、教,育,育等引导，使,他,他们能够在观,念,念、态度和行,为,为方面与组织,保,保持一致。,6,2.,组织变革的目,标,标,：,7,变革,目标,使管理者更具环境适应性,使员工更具环境适应性,使组织更具环境适应性,三、组织变革,的,的内容,对人员的变革,指员工在态度,，,，技能、期望,、,、认知和行为,上,上的改变,对结构的变革,包括权力关系,、,、协调机制、,集,集权程度、职,务,务与工作再设,计,计等其他结构,参,参数的变化。,对技术与任务,的,的变革,包括对作业流,程,程与方法的重,新,新设计、修正,和,和组合，包括,更,更换机器设备,，,，采用新工艺,、,、新技术和新,方,方法等等,8,（,打破原有的行为模式）,（,强化、支持新的行为模式）,（实施变革）,解冻,再冻结,变革,第二节,管,管理组织变革,一、组织变革,的,的过程与程序,1.,组织变革的过,程,程包括解冻变,革,革再冻结三,个,个阶段,：,9,10,通过组织诊断,发现问题征兆,分析变革因素,选择正确方向,选择正确方向,实施变革计划,评价变革效果,及时进行反馈,组织变革程序,2.,组织变革程序,二、组织变革,的,的阻力及其管,理,理,1.,组织变革中的,阻,阻力：,11,团体阻力：,组织结构变革,的影响,人际关系调整,的影响,个人阻力：,利益上的影响,心理上的影响,组织变革阻力,2.,消除组织变革,阻,阻力的管理对,策,策：,A.,客观分析变革,的,的推力和阻力,的,的强弱,B.,创新组织文化,C.,创新策略方法,和,和手段,12,三、组织变革,中,中的压力及其,管,管理,压力的定义：,在动态的环境,条,条件下，个人,面,面对种种机遇,、,、规定以及追,求,求的不确定性,所,所造成的一种,心,心理负担,压力的起因：,组织因素,个人因素,压力的特征：,生理上的反应,心理上的反应,行为上的反应,13,四、组织冲突,及,及其管理,1.,冲突的定义：,指组织内部成,员,员之间、不同,部,部门之间、个,人,人与组织之间,由,由于在工作方,式,式、利益、性,格,格、文化价值,观,观等方面的不,一,一致导致彼此,相,相抵触、争执,甚,甚至攻击等行,为,为,研究表明，竞,争,争是导致团体,内,内部或团体之,间,间发生冲突的,最,最直接因素,14,2.,竞争胜利对组,织,织的影响：,组织内部更加,团,团结，成员对,团,团体更加忠诚,，,，这有利于加,强,强和保持团体,的,的凝聚力,组织内部气氛,更,更为轻松，紧,张,张的情绪有所,消,消除，但容易,失,失去继续奋斗,的,的意志，滋生,骄,骄傲和得意忘,形,形的情绪,强化组织内部,的,的协作，组织,更,更为关心成员,的,的心理需求，,但,但对于完成工,作,作及任务的关,心,心则有减少的,趋,趋势,组织成员容易,感,感到满足和舒,畅,畅，不愿对其,自,自身的不足重,作,作估计和弥补,，,，也不想重新,反,反思团体是否,还,还需要根据环,境,境的变化作进,一,一步的改善,15,3.,竞争失败对组,织,织的影响：,如果胜败的界,限,限不是很分明,，,，则团体会以,种,种种借口和理,由,由来掩饰自己,的,的失败，团体,之,之间容易产生,偏,偏见,当团体发现失,败,败是毋庸置疑,的,的事实时：,团体内部发生,混,混乱与斗争，,团,团体最终趋于,瓦,瓦解,全体成员知耻,而,而奋起，以求,走,走出失败,组织中的组织,性,性和纪律性明,显,显增强，组织,有,有集权化的倾,向,向,成员以往的自,信,信心会受到极,大,大的打击，这,也,也正给了组织,一,一个自我检讨,和,和改革的机会,16,4.,无论是竞争胜,利,利还是竞争失,败,败，组织冲突,都,都会存在两种,截,截然不同的结,果,果：建设性冲突和,破,破坏性冲突,建设性冲突：指组织成员,从,从组织利益角,度,度出发，对组,织,织中存在的不,合,合理之处提出,意,意见等,破坏性冲突：指由于认识,上,上的不一致、,组,组织资源和利,益,益分配方面的,矛,矛盾，员工发,生,生相互抵触、,争,争执甚至攻击,等,等行为，从而,导,导致组织效率,下,下降，并最终,影,影响到组织的,发,发展,17,5.,冲突的类型,常见的组织冲,突,突来源于组织目标不相容、资源的相对稀,缺,缺、层级结构关系,的,的差异以及信息沟通上的失,真,真等,几种最为典型,的,的冲突：,正式组织与非,正,正式组织之间,的,的冲突,直线与参谋之,间,间的冲突,委员会成员之,间,间的冲突,18,冲突类型及避免方法,冲突类型,避免方法,正式组织与非正式组织之间的冲突,认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致,建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为,直线与参谋之间的冲突,明确必要的职权关系,授予参谋人员必要的职能权力,给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议,委员会成员之间的冲突,选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会,对委员会的规模提出限制,在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡,做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用,6.,组织冲突的避,免,免,把建设性冲突,和,和破坏性冲突,区,区分开来,促进和保护有,益,益的建设性冲,突,突,首先，应当创,造,造一种组织气,氛,氛，使成员敢,于,于发表不同意,见,见,其次，要保持,信,信息的完整性,和,和畅通性，把,组,组织冲突控制,在,在一定的范围,之,之内,同时，要避免,和,和改正组织中,压,压制民主、束,缚,缚成员创新的,机,机械式的规章,制,制度，以保持,组,组织旺盛的活,力,力,20,7.,处理冲突的办,法,法,1,）强制,强制就是组织,的,的管理者运用,自,自己的权威强,行,行处理冲突。,一,一般说来，强,制,制的方式适用,于,于以下几种情,况,况：,当必须采取迅,速,速果断的行动,的,的时候，,需要对某些主,要,要问题采取特,殊,殊措施，,处理对于组织,利,利益至关重要,的,的问题。,2,）裁决,在冲突无法界,定,定的时候，可,以,以通过专门的,机,机构或者专家,来,来裁决。这种,方,方法的长处是,简,简单、省力。,3,）教育和培训,实行教育和培,训,训计划，统一,有,有关人员的认,识,识，协调他们,的,的期望和目标,，,，在部门或整,个,个组织范围内,改,改变工作方法,和,和组织气氛，,也,也是减少冲突,的,的一种方法。,4,）改变组织结,构,构,通过调整和改,变,变组织结构的,方,方式，也可以,起,起到对冲突的,限,限制作用。一,般,般情况下，可,以,以采用以下几,种,种具体做法：,A.,把目标相同的,有,有关部门一体,化,化。,B.,采用矩阵式组,织,织结构。,C.,进行岗位、角,色,色互换。,D.,调整成员的个,人,人职责，使分,工,工单一，简化,角,角色要求。,5,）信息的沟通,和,和交流,信息来源不一,、,、得到的信息,不,不全面也是冲,突,突产生的原因,之,之一。针对这,种,种情况，应该加强信息的沟,通,通与交流，了解并掌握,全,全面情况，在,此,此基础上进行谈判和协商，求同存异。,第三节 组织,文,文化,一、组织文化,的,的概念：,广义的文化：人类在社会历,史,史实践过程中,所,所创造的物质,财,财富和精神财,富,富的总和。,狭义的文化：社会的意识形,态,态，以及与之,相,相适应的礼仪,制,制度、组织机,构,构、行为方式,等,等物化的精神,。,。,组,织,织,文,文,化,化,：,：组,织,织,在,在,长,长,期,期,的,的,实,实,践,践,活,活,动,动,中,中,所,所,形,形,成,成,的,的,并,并,且,且,为,为,组,组,织,织,成,成,员,员,普,普,遍,遍,认,认,可,可,和,和,遵,遵,循,循,的,的,具,具,有,有,本,本,组,组,织,织,特,特,色,色,的,的,价,价,值,值,观,观,念,念,、,、,团,团,体,体,意,意,识,识,、,、,工,工,作,作,作,作,风,风,、,、,行,行,为,为,规,规,范,范,和,和,思,思,维,维,方,方,式,式,的,的,总,总,和,和,。,。,25,中兴的企业文化,1.,诚信文化：诚信的第一个,概,概念。企业的诚,信,信。诚信的第二,个,个概念。企业成,员,员之间的尊重和,信,信任。,2.,顾客文化：顾客之上，始,终,终如一地为顾客,的,的成功而努力。,3.,学习文化：不学习的人，,实,实际上是在选择,落,落后。,松下的企业文化,产业报国的精神,、,、光明正大的精,神,神、团结一致的,精,精神、奋斗向上,的,的精神、礼仪谦,让,让的精神、适应,形,形势的精神、感,恩,恩报德的精神。,松下精神的教育,训,训练,一是反复诵读和,领,领会,二是所有工作团,体,体成员，每个人,每,每隔,1,个月至少要在他,所,所属的团体中，,进,进行,10,分钟的演讲，说,明,明公司的精神和,公,公司与社会的关,系,系。,三是隆重举行新,产,产品的出厂仪式,。,。,四是“入社”教,育,育。,五是管理人员的,教,教育指导。,松下公司实行终,身,身雇佣制度，认,为,为这样可以为公,司,司提供一批经过,二,二三十年锻炼的,管,管理人员，这是,发,发扬公司传统的,可,可靠力量。,二、组织文化的,特,特征,组织文化具有以,下,下几个主要的特,征,征：,28,组织文化的特征,3.,发展性,1.,相对稳定性,4.,超个体的独特性,2.,融合继承性,三、组织文化的,结,结构,物质文化层,：是组织文化的表,层,层文化,是指组织如企业,的,的物质基础、物,质,质条件和物质手,段,段等方面的总和,。,。,行为文化层,：从层次看,行为文化是企业,文,文化的浅层部分,这是相对于表层,的,的物质文化而言,的,的。既包括企业,的,的生产行为、分,配,配行为、交换行,为,为和消费行为所,反,反映的文化内涵,与,与意义,同时,也包括企业形象,、,、企业风尚和企,业,业礼仪等行为文,化,化因素。,制度文化层,：制度文化是企业,文,文化建设的中层,结,结构部分,它是相对于表层,的,的物质文化、浅,层,层的行为文化建,设,设而言的。,精神文化层,：精神文化层是组,织,织文化结构中的,核,核心层次,。,29,四、组织文化的,核,核心内容,组织的价值观,组织内部管理层,和,和全体员工对该,组,组织的生产、经,营,营、服务等活动,以,以及指导这些活,动,动的一般看法或,基,基本观点,组织精神,组织经过共同努,力,力奋斗和长期培,养,养所逐步形成的,，,，认识和看待事,物,物的共同心理趋,势,势、价值取向和,主,主导意识,伦理规范,从道德意义上考,虑,虑的、由社会向,人,人们提出并应当,遵,遵守的行为准则,，,，它通过社会公,众,众舆论规范人们,的,的行为,组织素养,组织的素养包括,组,组织中各层级员,工,工的基本思想素,养,养、科技和文化,教,教育水平工作能,力,力、精力以及身,体,体状况等等,30,五、组织文化的,功,功能与塑造,1.,组织文化的功能：,整合功能,适应功能,导向功能,发展功能,持续功能,31,2.,组织文化的塑造,需,需要经过以下几,个,个过程：,32,1,选择合适的组织价值观标准,2,强化员工的认同感,3,提炼定格,4,巩固落实,5,在发展中不断丰富和完善,演讲完毕，谢谢,观,观看！,