业务流程再造-BPR-118PPT

单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015年4月17日 Friday,#,1,流程再造,B P R,清华大学经济管理学院,管理科学与工程系,2,引言,人类社会正在,进,进入崭新的新,经,经济时代，随,着,着经济全球化,、,、市场国际化,、,、信息化三大,浪,浪潮的冲击，,传,传统的企业运,行,行机制和组织,体,体制已经不再,完,完全适用于今,天,天企业的发展,；,；,组织僵化，机,构,构臃肿，管理,刻,刻板，效率低,下,下，无人对全,过,过程负责，忽,视,视用户满意度,等,等弊端呼唤带,有,有根本性变革,的,的现代管理理,念,念出现,;,推动变革的三,股,股力量：顾客,（,（,Customer,）、竞争（,Competition,）和变化（,Change,）；,企业要提高自,己,己的核心竞争,力,力，必须进行,技,技术创新和管,理,理创新。业务,流,流程再造正是,在,在这样的背景,下,下提出的管理,创,创新方法。,3,纲要,什么,是,是流,程,程再,造,造,业务,流,流程,再,再造,的,的基,本,本原,则,则,业务,流,流程,再,再造,方,方法,流程,再,再造,的,的实,施,施管,理,理,流程,再,再造,与,与信,息,息技,术,术的,关,关系,流程,再,再造,存,存在,的,的问,题,题,对中,国,国企,业,业流,程,程再,造,造的,思,思考,流程,分,分析,与,与优,化,化,4,什么,是,是流,程,程再,造,造,流程,再,再造,的,的提,出,出,流程,的,的基,本,本要,素,素,流程,的,的规,模,模与,范,范围,流程,管,管理,向流,程,程型,组,组织,过,过渡,5,流程,再,再造,的,的提,出,出,BPR,（,BusinessProcessReengineering,）理,论,论是,1990,年美,国,国哈,佛,佛大,学,学哈,默,默（,MichaelHammer,）教,授,授和,CSCIndex,首席,执,执行,官,官钱,皮,皮（,JamesChampy,）在,ReengineeringWork,：,DontAutomate,，,ButObliterate,（重,组,组：,不,不要,自,自动,改,改造,，,，而,是,是彻,底,底铲,除,除）,一,一文,中,中首,先,先提,出,出的,：,：,BPR,是对,企,企业,的,的业,务,务流,程,程,(Process),作根,本,本性,(Funda-mental),的思,考,考和,彻,彻底,(Radical),重建,，,，,其,其目,的,的是,在,在成,本,本、,质,质量,、,、服,务,务和,速,速度,等,等方,面,面取,得,得显,著,著性,(Dramatic),的改,善,善，,使,使得,企,企业,能,能最,大,大限,度,度地,适,适应,以,以顾,客,客,(Customer),、竞,争,争,(Competition),、变,化,化,(Change),为特,征,征的,现,现代,企,企业,经,经营,环,环境,。,。,6,90,年代,的,的流,程,程再,造,造革,命,命,1993,年哈,默,默和,钱皮,合,合著,了,了,ReengineeringtheCorpo-ration,再造,企,企业,一书,，,，,系统,阐,阐述,了,了,BPR,思想,。,。,1993,年,达文,波,波特,（,（,ThomasDavenport,）发,表,表著,作,作,:,ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology,流程,创,创新,：,：通,过,过信,息,息技,术,术的,再,再造,，进,一,一步,阐,阐述,BPR,思想,；,；,BPR,理论,综合,了,了以,往,往质,量,量管,理,理、,准,准时,生,生产,、,、工,作,作流,管,管理,和,和团,队,队管,理,理等,一,一系,列,列企,业,业改,造,造理,论,论与,实,实践,，带,来,来了,企,企业,变,变革,的,的新,风,风，,从,从那,时,时起,，,，,BPR,作为,一,一种,新,新的,管,管理,思,思想,，,，像,一,一股,风,风潮,席,席卷,了,了整,个,个美,国,国和,其,其他,工,工业,化,化国,家,家；,学术,界,界将,哈,哈默,、,、钱,皮,皮和,达,达文,波,波特,三,三人,视,视为,BPR,理论,的,的创,始,始人,。,。,7,BPR,的管,理,理创,新,新,针对,西,西方,传,传统,的,的专,业,业化,、,、层,级,级制,的,的大,企,企业,管,管理,体,体制,僵,僵化,和,和官,僚,僚的,毛,毛病,，,，要,求,求打,破,破企,业,业金,字,字塔,状,状的,组,组织,结,结构,，,，实,现,现内,部,部的,有,有效,沟,沟通,；,；,改革,的,的口,号,号是,放,放权,、,、扁,平,平化,和,和信,息,息化,，,，从,满,满足,客,客户,需,需求,出,出发,对,对现,有,有的,业,业务,流,流程,进,进行,彻,彻底,再,再设,计,计。,充分,利,利用,先,先进,制,制造,技,技术,、,、信,息,息技,术,术以,及,及现,代,代化,管,管理,手,手段,，,，最,大,大限,度,度地,实,实现,企,企业,管,管理,功,功能,的,的集,成,成，,把,把传,统,统的,职,职能,型,型（,Function-oriented,）组,织,织结,构,构转,换,换为,流,流程,型,型（,Process-Oriented,）组,织,织结,构,构，,从而,实,实现,在,在成,本,本、,质,质量,、,、服,务,务和,速,速度,等,等方,面,面的,根,根本,性,性改,善,善。,8,BPR,的管,理,理创,新,新,根本,性,性表,明,明流,程,程,再造,关注,的,的是,企,企业,的,的核,心,心问,题,题，,通,通过,对,对根,本,本性,问,问题,的,的再,思,思考,发,发现,自,自己,赖,赖以,生,生存,的,的商,业,业模,式,式可,能,能存,在,在着,错,错误,；,；,戏剧,性,性意,味,味着,BPR,追求,的,的是,业,业绩,的,的大,幅,幅度,提,提高,，,，而,不,不是,一,一般,意,意义,的,的业,绩,绩提,升,升。,强调,对,对信,息,息技,术,术手,段,段的,依,依赖,：,：,BPR,是利,用,用信,息,息技,术,术对,组,组织,内,内或,组,组织,之,之间,的,的工,作,作流,和,和业,务,务过,程,程进,行,行分,析,析和,再,再设,计,计、,减,减少,业,业务,成,成本,、,、缩,短,短完,成,成时,间,间和,提,提高,质,质量,的,的经,营,营变,革,革的,理,理念,。,。,9,什么,是,是流,程,程,流程,：,：一,些,些连,续,续的,、,、有,规,规律,的,的活,动,动按,规,规定,的,的顺,序,序出,现,现和,执,执行,，,，并,导,导致,一,一些,期,期待,结,结果,的,的产,生,生和,完,完成,。,。,流程,通,通常,有,有投,入,入和,产,产出,，,，通,过,过一,系,系列,的,的工,作,作任,务,务和,活,活动,使,使这,些,些投,入,入变,成,成产,出,出，,并,并为,客,客户,提,提供,价,价值,。,。,流程,有,有多,种,种定,义,义，,不,不同,定,定义,强,强调,不,不同,要,要点,，,，但,归,归结,起,起来,流,流程,定,定义,涉,涉及,六,六大,要,要素,：,：输,入,入资,源,源、,活,活动,、,、活,动,动的,相,相互,作,作用,、,、输,出,出结,果,果、,顾,顾客,和,和价,值,值。,企业,业,业务,流,流程,：,：一,些,些共,同,同为,顾,顾客,创,创造,价,价值,又,又相,互,互关,联,联的,活,活动,，,，即,为,为达,到,到期,望,望的,成,成果,，,，通,过,过执,行,行一,系,系列,的,的管,理,理,/,业务,活,活动,，,，利,用,用输,入,入的,各,各种,资,资源,，,，产,生,生特,定,定输,出,出结,果,果，,并,并为,客,客户,提,提供,价,价值,。,。,10,流程,定,定义,的,的六,要,要素,11,流程,定,定义,（,（二,）,）,流程,是,是一,系,系列,相,相互,联,联系,的,的管,理,理,业,业务,活,活动,，,，通,过,过执,行,行这,些,些活,动,动可,达,达到,期,期望,的,的管,理,理或,业,业务,成,成果,清楚,定,定义,的,的客,户,户（,内,内部,或,或外,部,部）,明确,的,的目,标,标,逻辑,合,合理,、,、依,序,序排,列,列的,活,活动,对工,作,作有,重,重大,影,影响,的,的决,策,策点,明确,的,的输,入,入和,输,输出,合理,的,的权,责,责设,计,计，,每,每个,活,活动,都,都有,相,相关,人,人为,结,结果,负,负责,12,流程,层,层次,战略,层,层流,程,程：用于,设,设计,和,和规,划,划组,织,织未,来,来发,展,展状,态,态的,流,流程,，,，如,战,战略,规,规划,、,、新,产,产品,与,与服,务,务开,发,发、,新,新流,程,程设,计,计与,开,开发,等,等；,操作型流程：用于执行日常工,作,作的流程，如销,售,售、订单处理、,制,制定生产计划、,生,生产管理、质量,控,控制等；,支持型流程：用于支持战略流,程,程、操作流程正,常,常工作的流程，,如,如人力资源管理,、,、会计、成本核,算,算、信息系统管,理,理等；,13,流程的规模与范,围,围,流程的规模取决,于,于它包含的活动,的,的多少与复杂程,度,度，流程可以只,包,包含几个简单的,工,工作，也可能由,成,成百上千个高度,复,复杂、相互关连,的,的活动组成。,流程的范围主要,考,考虑流程跨越组,织,织单位（功能或,部,部门）的多少，,组,组织内部较大的,流,流程可能会跨越,多,多个功能部门；,流程的规模和范,围,围越大，通过流,程,程再造获得改进,的,的机会就越大。,14,完善流程组成,一个完善的流程,是,是由以下部分组,成,成,流程展望及远景,目,目标,决定性成功因素,(CSF),关键绩效指标,(KPI),，及约束条件,输入及输出,子流程,行动及决策点,文件记录,系统支持,15,利用流程图固化,管,管理流程,绘制流程图可以,理,理解并记录核心,活,活动的关键细节,明确完成流程所,需,需步骤,明确流程的关键,决,决策点,明确与流程相关,的,的文档记录,明确相关任务的,负,负责人,实现现有流程可,视,视化,将复杂流程分解,为,为简单步骤,需要专人负责监,督,督流程整体表现,流程负责人肩负,的,的职责包括：,创新,:,创造达到高绩效,的,的环境,确定流程绩效的,要,要求,设计、改善流程,设计评估和培训,系,系统,评估、解释绩效,标,标准,管理变革,指导,:,自己作为资源去,支,支持员工，而不,是,是监督员工,指导流程技术,管理期望、解决,操,操作问题,协助解决争端,重新安排资源,宣传,:,在机构中代表流,程,程,进行绩效要求谈,判,判,确定与其它流程,的,的界面,参加流程管理委,员,员会,在需要时，推动,主,主要变革,与其它部门谈判,17,流程管理,流程管理是一种,管,管理体系，从流,程,程的层面切入，,关,关注流程是否增,值,值，形成一套,“,认识流程、建立,流,流程、运作流程,、,、优化流程,”,的体系，,流程管理包括：,流,流程分析、流程,设,设计、流程运作,管,管理、流程改进,或,或重组、对流程,新,新一轮分析等环,节,节；,流程管理与其他,管,管理（如质量管,理,理、人力资源管,理,理等）都是公司,管,管理体系的组成,部,部分，有机的结,合,合才能够达到各,自,自的目标和公司,治,治理的总目标。,流程管理强调,80/20,原则，关注关键,流,流程，,20%,的流程对组织,80%,的绩效负责。,18,新产品与新流程,在过去的一个世,纪,纪中，经济上的,赢,赢家是那些发明,了,了新产品的企业,；,；但是在新的世,纪,纪，可持续的竞,争,争能力更多的来,自,自于发明新的的,流,流程技术，而较,少,少的来自于发明,的,的新产品；,过去处于竞争优,势,势最重要的新产,品,品发明让位与过,去,去处于次重要的,新,新流程发明；,信息技术的进步,与,与新经济的发展,传统经济的解构,虚拟企业的出,现,现,技术和产品可以,购,购买和整合,企业的核心优势,在,在于融入核心技,术,术的业务流程,提供了更多创造,价,价值的机会,19,实例：,Ford,公司会计部门的,BPR,供应商,采购部门,会计部门,采购订单,订单副本,发票,付款,发货,库房,收货凭证,BPR,前的流程,20,实行,BPR,之前,很多纸介质文件,在,在三个部门中传,递,递并处理，完成,整,整个流程需要的,步,步骤很多：,采购部门向供应,商,商发出订单，并,将,将订单副本送会,计,计部门；,当订购的货物到,达,达后，库房管理,部,部门向会计部门,发,发去收货凭证的,副,副本；,当来自供应商的,发,发票到达后，会,计,计部门在向供应,商,商付款前需要审,核,核发票、订单与,收,收货凭证，总共,需,需要检查,14,项数据；,如果发现误差，,则,则要投入更多时,间,间来发现问题所,在,在；,21,实例：,Ford,公司会计部门的,BPR,中央数据库,电子支付,发货,BPR,后新的流程,订单电子化,供应商,销售部门,会计部门,库房,订单副,本,本,22,BPR,完成后,通过使,用,用共享,的,的数据,库,库，流,程,程中删,除,除了很,多,多中间,步,步骤和,凭,凭证的,传,传递，,使,使用的,人,人工从,500,人减低,到,到,125,人。,采购订,单,单直接,输,输入数,据,据库,货物到,达,达时，,仓,仓库管,理,理部门,检,检查数,据,据库，,如,如果是,订,订单上,的,的货物,，,，则更,新,新数据,库,库中已,收,收到货,物,物的数,据,据。,会计部,门,门定期,检,检查数,据,据库，,并,并根据,到,到货数,据,据准备,向,向供应,商,商付款,；,；,数据由,计,计算机,检,检查，,在,在整个,流,流程中,人,人工需,要,要检查,的,的数据,从,从,14,项减到,3,项；,23,向流程,型,型组织,过,过渡,传统职,能,能型组,织,织的特,点,点,职能型,组,组织存,在,在的问,题,题,流程型,组,组织,24,传统职,能,能组织,中,中的层,级,级结构,研究,/,开发,生产,销售,存在很,多,多不同,功,功能部,门,门，员,工,工隶属,不,不同功,能,能部门,；,；,每个部,门,门负责,若,若干项,专,专门任,务,务，形,成,成相连,接,接的业,务,务链；,管理方,法,法是与,层,层级组,织,织相适,应,应直线,职,职能制,；,；,这类组,织,织模型,被,被广泛,接,接受，,很,很少有,人,人怀疑,其,其合理,性,性,25,职能型,组,组织的,特,特点,标准专,业,业分工,：,：明确,的,的职责,要,要求，,严,严格的,任,任职标,准,准；,授权明,确,确的职,位,位层次,结,结构：,严,严格的,职,职责、,权,权限范,围,围和清,晰,晰的指,挥,挥、控,制,制系统,；,；,正式规,章,章制度,和,和标准,运,运作规,程,程（遵,循,循正确,程,程序比,最,最终目,标,标还重,要,要）；,组织之,间,间分工,明,明确的,边,边界；,标准的,用,用人标,准,准、培,训,训要求,、,、晋升,途,途径和,奖,奖励制,度,度；,有专门,的,的机构,处,处理和,协,协调跨,越,越边界,的,的事务,，,，以隔,离,离外部,环,环境对,组,组织内,部,部运行,的,的影响,；,；,26,职能型,组,组织的,优,优点,可预见,性,性和可,靠,靠性：,标,标准运,作,作规程,产,产生的,结,结果是,可,可预见,和,和可靠,的,的，以,保,保证产,品,品和服,务,务的高,质,质量；,公正性,：,：强调,规,规则和,标,标准保,证,证了非,个,个性的,制,制度，,以,以及对,相,相同结,果,果的无,差,差别性,对,对待,；,；,专业性,：,：职责,的,的专业,化,化分工,保,保证了,专,专门知,识,识的有,效,效积累,，,，并可,为,为其他,部,部门提,供,供更好,的,的服务,和,和支持,;,容易实,现,现资源,共,共享，,少,少数专,家,家可为,多,多个任,务,务服务,；,；,有利于,职,职业生,涯,涯的发,展,展，强,化,化特殊,领,领域的,专,专业优,势,势。,明确的,控,控制体,系,系：金,字,字塔型,的,的层次,结,结构明,确,确了信,息,息传递,的,的结构,和,和决策,的,的权利,。,。在传,统,统组织,中,中，信,息,息流自,下,下而上,，,，决策,自,自上而,下,下；,27,职能型,组,组织存,在,在的问,题,题,中心错,位,位：,关注中,心,心是“,领,领导”,，,，而不,是,是“顾,客,客”；,对外多,点,点接触,：,：无人,关,关注横,向,向流程,的,的衔接,与,与控制,，,，导致,客,客户不,满,满意；,协调机,制,制不健,全,全：部,门,门主义,严,严重，,互,互相扯,皮,皮推委,，,，,组织机,构,构官僚,化,化：管,理,理机构,多,多、层,次,次重叠,，,，,许多工,作,作是为,了,了协调,内,内部关,系,系，管,理,理成本,上,上升,；,缺少灵,活,活性：,制,制度僵,死,死，无,法,法适应,环,环境变,化,化；,信息传,递,递层次,多,多，造,成,成信息,失,失真；,权利过,于,于集中,：,：,掌握信,息,息的不,能,能决策,；,单一文,化,化：制,度,度导致,的,的,“,官本位,”,现象，,中,中间层,利,利益冲,突,突造形,成,成内耗,，,，职业,发,发展空,间,间狭小,，,，缺乏,学,学习与,创,创新机,制,制。,28,职能领,域,域,A,职能领,域,域,B,职能领域,C,职能领域,D,企业价值创,造,造过程被部,门,门和职能割,裂,裂,部门壁垒,部门壁垒,部门壁垒,29,流程型组织,BPR,理论认为，,为,为客户创造,价,价值的不是,独,独立的部门,或,或个人，而,是,是企业流程,，,，要根据流,程,程的要求来,配,配置资源、,形,形成适应流,程,程需要的新,型,型组织结构,，,，,流程和组织,之,之间的关系,：,：流程决定,组,组织，而不,是,是组织决定,流,流程。,研发,生产,销售,客户,30,流程型组织,特,特征,以客户为中,心,心：打破职,能,能边界，简,化,化信息传递,过,过程，提高,反,反应速度与,运,运作效率。,扁平化：减,少,少组织的管,理,理层级，更,快,快、更灵活,地,地响应市场,、,、技术变化,，,，组织结构,向,向矩阵或网,络,络型过渡；,分散决策：,通,通过合理授,权,权和信息共,享,享，鼓励一,线,线员工在授,权,权范围内自,主,主决策。,基于团队：,团,团队由跨部,门,门、多专业,人,人员组成，,在,在团队中创,造,造跨越部门,边,边界的横向,信,信息共享与,合,合作机制；,灵活性：快,速,速变化的环,境,境要求组织,结,结构具有灵,活,活性,多元化：组,织,织包容多样,化,化的观点和,方,方法：如职,业,业生涯，激,励,励机制，用,工,工制度等,31,职能型与流,程,程型组织的,特,特征比较,32,职能组织向,流,流程组织的,过,过渡,职能型组织,流程型组织,部门导向,领导中心,个人化职位,直线型结构,层级制,制度严密,单一文化,流程导向,客户中心,以团队为基,础,础,网络化结构,扁平化,灵活性,多元文化,层级制,制,33,采购,开发,财务,营销,研发,A,项目,D,项目,C,项目,B,项目,职能经理,整合外部市,场,场资源,商流,制造,物流,流程再造,矩阵结构,直线职能式,项目经理,海尔文化,总裁,个性需求,信,信息,满足,个,个性,需,需求,产,产品,海尔再造构,建,建快速反应,的,的管理体系,初期容易控,制,制，但规模,一,一大就容易,暴,暴露弊端。,以项目小组,为,为主，容易,攻,攻关，但与,职,职能矛盾太,大,大。,使每个部门,、,、每个员工,都,都面对市场,，,，职能变成,流,流程，顾客,至,至上。,海外部、商,流,流部,物流部、资,金,金部,市场链,SST,34,海尔革命,物流整合：,分,分供方从,2200,多家优化到,不,不到,900,家，全球采,购,购的比例已,占,占,71.3,（世界,500,强企业有,50,家）；,接到客户的,定,定单，在,10,天内即可完,成,成从采购、,制,制造到配送,的,的全过程。,而,而一般企业,完,完成这个过,程,程需要,36,天,商流整合：,近,近,2,万人的销售,队,队伍（仅总,部,部就有,600,多人）整,合,合后，经,过,过短期阵,痛,痛，销售,人,人员减少,了,了,30,，总部,人,人员也减,少,少到,46,人，而销,售,售业绩大,幅,幅度攀升,；,；,海尔独创,的,的每人一,张,张财务报,表,表的理念,，,，对传统,管,管理理论,无,无疑是一,次,次突破。,海尔进行,流,流程再造,以,以来，组,织,织结构打,破,破了,40,次，重建,了,了,40,次，打破,一,一次，阵,痛,痛一次，,重,重建一次,，,，新生一,次,次。今后,还,还要重建,多,多少次，,没,没有人会,知,知道。可,以,以预测的,是,是：变化,是,是绝对的,。,。,35,BPR,的本质,BPR,的本质：,战,战略性企,业,业重构的,系,系统工程,BPR,的核心：,重构企业,关,关键价值,链,链,BPR,的对象：,面,面向顾客,满,满意度的,业,业务流程,BPR,的要素：,目,目标、技,术,术和人,36,战略性企,业,业重构的,系,系统工程,BPR,是根据企,业,业未来发,展,展的战略,规,规划，对,企,企业进行,重,重构的系,统,统工程，,将系统思,想,想贯彻于,流,流程再造,全,全过程；,实现企业,全,全局优化,，,，而不是,单,单个环节,的,的优化。,BPR,的根本动,力,力是企业,长,长期可持,续,续发展的,需,需要,市场压力,：,：企业的,竞,竞争意识,和,和危机感,；,；,客户压力,：,：企业快,速,速响应市,场,场、降低,生,生产周期,的,的需要；,内部压力,：,：企业、,员,员工的进,步,步对流程,改,改进达成,的,的共识。,37,BPR,核心是重,构,构企业关,键,键价值链,总裁,顾客,(,外部或内,部,部,),期望,需要,满足,愉悦,再建价值,流,流以顾客,需,需求为中,心,心，由高,度,度集中、,受,受到适当,激,激励的小,组,组运用为,具,具体过程,设,设计的、,最,最合适的,技,技术尽可,能,能直接地,满,满足顾客,。,。,市场营销,财,财会,生,生产,38,面向顾客,满,满意度的,业,业务流程,市场或顾,客,客需求，,是,是企业一,切,切活动的,目,目标和中,心,心。,按市场和,顾,顾客的需,求,求来规划,流,流程,不能让垂,直,直业务体,系,系割裂企,业,业价值创,造,造过程,构建,“,以顾客需,求,求为中心,”,的流程体,系,系。,着眼于客,户,户服务的,全,全过程，,打,打破组织,的,的部门边,界,界,简化决策,和,和信息传,递,递过程，,提,提高反应,速,速度与运,作,作效率。,设置负责,横,横向协调,的,的,“,流程管理,者,者,”,，实现团,队,队化管理,。,。,根据企业,价,价值链对,核,核心资源,的,的运作进,行,行重新规,划,划，剔除,那,那些对客,户,户没有价,值,值的流程,。,。,39,BPR,要素：目,标,标、技术,和,和人,BPR,的核心任,务,务是要将,技,技术和人,这,这两个关,键,键要素进,行,行有效整,合,合，推进,企,企业在技,术,术性（如,技,技术、标,准,准、控制,等,等）和社,会,会性（如,文,文化、行,为,为规范等,）,）方面的,改,改进，从,而,而实现企,业,业目标。,只有技术性的,改,改进，即应用,于,于原有旧组织,上,上的新技术，,只,只能是昂贵的,技,技术；,只有社会性的,再,再造，没有技,术,术的更新，只,是,是低水平的资,源,源调整。,40,BPR,驱动力,:,战略、技术和,组,组织驱动,战略驱动：企业为实现可,持,持续发展进行,的,的战略调整是,企,企业实施,BPR,的驱动力；,技术驱动： 信息技术,的,的快速发展驱,使,使组织变革；,组织驱动：传统组织结构,僵,僵化、机构臃,肿,肿，程序繁多,、,、过程冗长，,这,这些组织问题,驱,驱使人们再造,业,业务流程。,41,BPR,的四类驱动因,素,素,成本和质量驱,动,动的,BPR,（微调）,关注经营过程,的,的合理化和挖,潜,潜：,JIT,，,TQM,，精益生产，,ABC,活动成本法,组织和管理变,革,革驱动的,BPR,（价值链）,关注流程绩效,和,和反应速度,引入信息系统,驱,驱动的,BPR,（连续性）,关注关键信息,的,的集成性、管,理,理规范性和实,时,时控制性；,调整价值链关,系,系驱动的,BPR,（价值网创新,）,）,关注合作伙伴,和,和客户价值,42,BPR,与其他管理技,术,术的比较,43,业务流程再造,的,的基本原则,企业流程再造,是,是着眼于长远,和,和全局，突出,发,发展和合作的,变,变革理念。在,实,实施流程再造,的,的过程中，应,遵,遵守一些基本,原,原则：,以流程为中心,的,的原则,以人为本的团,队,队管理原则,顾客导向的原,则,则,44,以流程为中心,的,的原则,业务流程再造,的,的根本目标就,是,是把企业由过,去,去的以职能部,门,门和分工为中,心,心转变为以流,程,程为中心。,企业必须识别,和,和命名它的流,程,程,强调让每一个,人,人关注流程,重新设计企业,的,的业务流程体,系,系,认真实施流程,管,管理,以流程为中心,意,意味着企业形,态,态更具有弹性,，,，流程直接面,对,对客户需求，,随,随市场变化而,变,变化；,45,企业内典型业,务,务流程,46,以人为本的团,队,队管理的原则,现代企业，犹,如,如一支绿茵场,上,上的球队：好,的,的球员不会拘,泥,泥于自己的位,置,置而畏缩不前,；,；,团队式管理是,由,由组织所担负,的,的任务决定的,。,。,强调团队作为,组,组织活动的基,础,础单位，而不,是,是以个人的专,业,业活动为基础,；,；,团队由跨部门,、,、多专业人员,组,组成；,创造跨越职能,边,边界的横向信,息,息共享与合作,流程由人执行,，,，每个人对流,程,程的关注是保,证,证流程合理化,的,的关键；,领导的责任是,要,要创造一种文,化,化氛围和价值,观,观，指导员工,关,关注流程的最,终,终结果。,47,顾客导向的原,则,则,企业存在的理,由,由是为顾客提,供,供价值，任何,流,流程的设计和,实,实施都必须以,为,为顾客提供价,值,值为标准；,关注流程结果,：,：流程创造价,值,值，流程结果,体,体现价值；,流程的形式与,过,过程并不重要,，,，与顾客无关,，,，工作应以结,果,果为中心，而,不,不仅仅是单个,工,工序的完成；,现实生活中的,企,企业目标是多,元,元化的，尽管,使,使顾客满意始,终,终是企业首要,目,目标之一，但,也,也可能企业会,有,有更重要的其,他,他目标，因此,这,这里要兼顾其,他,他目标,提供就业机会,使企业员工满,意,意,48,业务流程再造,方,方法,业务流程再造,（,（,BPR,）是一种不断,改,改进的哲理，,它,它以利用信息,技,技术、重新设,计,计组织业务流,程,程为手段，以,着,着眼于顾客利,益,益、流程增值,最,最大化为目标,，,，通过重新设,计,计组织运作流,程,程来改善组织,的,的绩效，最大,限,限度地提升提,供,供附加价值活,动,动的效率，并,尽,尽量减少不提,供,供附加价值活,动,动的消耗。,49,全新设计法,全新设计法从,根,根本上重新考,虑,虑产品或服务,的,的提供方式，,零,零起点设计新,流,流程，其驱动,因,因素主要是由,于,于经营环境的,变,变化或者客户,价,价值的重新定,义,义。,这种方式的,优,优点是能够,抛,抛开现有流,程,程中所隐含,的,的全部假设,，,，从根本上,重,重新思考企,业,业开展业务,的,的方式，,由于新设计,从,从目标开始,，,，因此提供,了,了绩效飞跃,的,的可能性。,其,其缺点是实,现,现所要求的,组,组织变革相,当,当困难，且,风,风险高，对,企,企业正常运,营,营干扰大。,50,全新设计法,特,特征,战略与全局,性,性：能提供,独,独特竞争优,势,势的战略流,程,程，需要深,刻,刻变革和建,立,立独特的业,务,务系统,涉及范围广,：,：通常包括,多,多个部门和,分,分支机构；,回避现有流,程,程：因为它,要,要彻底取代,现,现有的流程,。,。,同步性：多,个,个流程的同,时,时再造加大,实,实施难度，,各,各个流程相,互,互联系加大,再,再造难度；,风险大：需,要,要高层领导,的,的坚定支持,，,，并从最容,易,易取得效果,的,的流程开始,。,。,深层困难在,于,于人：对于,一,一个现有企,业,业改造的最,佳,佳选择是用,新,新方式组建,一,一个新单位,，,，比改造一,个,个历史、传,统,统深厚的组,织,织来得容易,。,。,51,渐进式再造,法,法,渐进式再造,法,法通过对现,有,有流程进行,分,分析的基础,上,上，对现有,流,流程不合理,处,处进行改进,，,，它是一种,“,无创伤性再,设,设计,”,，,在一个已有,管,管理架构中,实,实现工作流,程,程合理化和,业,业务活动自,动,动化,在现有组织,框,框架不变的,前,前提下引进,信,信息技术，,这种方式的,优,优点在于改,变,变可以逐渐,积,积累实现，,能,能够迅速取,得,得成效，并,降,降低风险，,对,对正常运营,干,干扰小。,缺点是仍然,以,以现有流程,为,为基础，创,新,新流程的实,现,现较为困难,。,。,52,渐进式再造,法,法,特征,战术性与局,部,部性：对小,的,的局部进行,分,分析，运作,层,层面上的改,进,进；,涉及范围窄,：,：可能只在,一,一个部门中,进,进行,对现有流程,的,的依赖：要,求,求对现有流,程,程进行描述,，,，并对其进,行,行分析和改,进,进；,相对独立：,会,会分别进行,、,、互不干扰,；,；,风险小：容,易,易实施，成,果,果的机率高,；,；,需要进行较,高,高层次的系,统,统分析；,对已有信息,系,系统进行改,进,进；,不要求企业,整,整体范围的,文,文化转变；,53,根本性变革,与,与连续改进,BPR,考虑组织的,根,根本变革问,题,题,重新考虑工,作,作流程的根,本,本原理；,删除不增加,附,附加价值的,活,活动；,绩效的大幅,度,度提高；,屡屡失败的,案,案例使人们,重,重新审视这,一,一目标,BPR,效果是由组,织,织各部分流,程,程的小的改,进,进汇集来的,，,，根本性变,革,革本身也是,连,连续改进的,集,集合；,BPR,改进的潜力,是,是与流程涉,及,及的范围和,广,广度相关的,。,。,连续改进策,略,略比激进的,全,全面变革更,有,有效；,54,BPR,的实施方法,美国管理学,者,者基于对,25,种流程再造,方,方法的分析,和,和研究，通,过,过调查,33,家咨询公司,实,实施,BPR,的实际情况,，,，归纳了流,程,程再造成功,案,案例的共同,经,经验，总结,出,出一套综合,的,的流程再造,的,的系统方法,框,框架，即,“,S-A,”,（,Stage-Activity,）结构框架,。,。,S-A,框架将,BPR,分为,6,个阶段，开,展,展,21,项活动。,55,BPR,的六阶段,S,1,：构想，战略决策,阶,阶段与建立,“,“宏观模型,”,”阶段，重,新,新考虑企业,战,战略方向，,并,并勾画企业,未,未来的蓝图,。,。,S,2,：启动，为再造计,划,划阶段，要,精,精心筹备再,造,造工程，成,立,立再造小组,，,，为变革创,造,造必要条件,。,。,S,3,：诊断，问题诊断,阶,阶段，分析,现,现有流程，,找,找出问题；,S,4,：重新设计，流程再造,设,设计与创新,阶,阶段，包括,人,人力资源、,组,组织结构和,信,信息技术设,计,计；,S,5,：重新构建，流程再造,阶,阶段，要求,对,对流程做出,关,关键性的改,造,造，把新流,程,程与组织形,式,式结合起来,；,；,S,6,：评价，不断改进,阶,阶段，总结,评,评估再造结,果,果，以保持,并,并不断改进,已,已恢复活力,的,的企业流程,。,。,56,六个阶段和,二,二十一项活,动,动,57,BPR,技术简介,流程再造是,一,一个复杂的,系,系统工程，,涉,涉及多种学,科,科门类，也,是,是集,20,世纪,90,年代各种先,进,进的管理思,想,想之大成。,因,因此，为了,解,解决,BPR,各种活动的,定,定义、识别,、,、分析、处,理,理等，需要,各,各种技术和,工,工具的支持,。,。,据有关研究,报,报道，常用,的,的,BPR,技术达,71,种之多。根,据,据其应用目,的,的不同，,71,种技术可以,归,归并为,11,大类，分别,解,解决企业规,划,划、流程获,取,取和建模等,11,个方面的问,题,题。,58,BPR,技术简介,59,BPR,技术的应用,选,选择,S-A,框架提供了,确,确实可行的,参,参考方法，,具,具体方法的,选,选择还要视,项,项目的主要,特,特征而定，,BPR,的特征表现,在,在四个方面,：,：,对客户的关,注,注程度；,流程的结构,化,化程度；,信息技术的,应,应用程度；,流程再造的,彻,彻底程度。,根据上述特,征,征和实施者,对,对技术的熟,悉,悉程度挑选,出,出合适的,BPR,技术。,60,流程再造的,实,实施管理,61,BPR,项目的工作,步,步骤,现状描述阶,段,段,企业定位,/,确定项目具,体,体目标,进行初步影,响,响分析,现有流程和,问,问题描述,重新设计阶,段,段,分析流程,界定新的流,程,程备选方案,评估各方案,需,需要付出的,代,代价和收益,选取最相宜,的,的方案,方案实施准,备,备,重组实施阶,段,段,62,BPR,项目常因实,施,施不当造成,失,失败,基础,不,不牢,确保,与,与信,息,息系,统,统相,关,关的,各,各项,举,举,措,措具,有,有坚,实,实的,基,基础,和,和良,好,好的,支,支,持,持系,统,统至,关,关重,要,要,实施,项,项目,应,应得,到,到企,业,业高,层,层和,IT,部门,以,以外,的,的支,持,持,不现,实,实的,期,期望,通常,购,购买,了,了信,息,息系,统,统都,会,会对,实,实,施,施和,业,业务,改,改善,的,的效,果,果抱,不,不现,实,实,的,的期,望,望，,特,特别,是,是在,相,相应,的,的流,程,程、,组,组,织,织、,企,企业,文,文化,等,等未,能,能配,合,合的,情,情,况,况下,资源,不,不足,对客,户,户化,和,和实,施,施信,息,息系,统,统所,需,需内,外,外部,资,资源,往,往往,估,估计,过,过低,，,，,包,包,括,括所,需,需资,源,源的,种,种类,和,和数,量,量,接受,现,现状,、,、缺,乏,乏变,革,革意,愿,愿、,过,过,分,分关,注,注当,前,前情,况,况都,可,可能,造,造成,巨,巨,额,额超,支,支或,无,无法,达,达到,预,预期,目,目的,缺乏,充,充分,的,的培,训,训,对最,终,终用,户,户进,行,行彻,底,底、,详,详细,的,的,培,培训,的,的重,要,要性,往,往往,被,被忽,视,视,缺乏,培,培训,的,的员,工,工应,用,用信,息,息系,统,统,的,的功,能,能通,常,常不,超,超过,50%,63,把握,员,员工,对,对变,革,革的,反,反应,十,十分,重,重要,士气,时间,高期,望,望值,放弃,点,点,士气,上,上升,有变,革,革控,制,制活,动,动,无变,革,革控,制,制活,动,动,较好,的,的结,果,果,项目,失,失败,64,企业,的,的变,革,革管,理,理,企业,变,变革,是,是指,企,企业,作,作为,整,整体,由,由一,个,个状,态,态发,展,展到,另,另一,个,个状,态,态的,一,一切,运,运作,；,；,企业,稳,稳定,是,是相,对,对的,，,，变,化,化是,绝,绝对,的,的，,从,从某,种,种意,义,义上,说,说，,管,管理,艺,艺术,是,是管,理,理变,化,化的,艺,艺术,企业,变,变革,的,的推,动,动力,量,量：,经,经济,、,、技,术,术和,环,环境,的,的变,化,化,竞争,压,压力,-,精简,结,结构,、,、过,程,程,引入,新,新技,术,术,-,组织,结,结构,的,的适,应,应性,社会,进,进步,-,民主,、,、平,等,等、,参,参与,性,性对,组,组织,的,的新,要,要求,公司,形,形象,-,外部,特,特征,、,、价,值,值观,、,、行,为,为模,式,式,65,变化,过,过程,模,模型,66,变化,模,模型,解冻,:,创造,变,变革,的,的动,机,机,对现,状,状的,不,不满,意,意或,不,不认,同,同,对问,题,题的,焦,焦虑,与,与愧,疚,疚,心理,上,上的,安,安全,感,感,变化,:,创造,新,新的,信,信仰,、,、价,值,值观,和,和行,为,为,搜索,、,、辩,识,识、,模,模仿,与,与试,验,验,再冻,结,结,:,使变,化,化的,结,结果,稳,稳定,化,化,企业,文,文化,与,与制,度,度的,建,建立,67,解冻,的,的必,要,要条,件,件,生存,压,压力,：,：变,化,化对,象,象感,到,到如,果,果不,通,通过,学,学习,一,一些,新,新东,西,西改,变,变目,前,前状,况,况，,他,他们,将,将会,失,失去,目,目前,的,的地,位,位或,身,身份,；,；,通过,不,不认,同,同的,信,信息,传,传递,这,这种,压,压力,学习,压,压力,：,：,学,学习,过,过程,中,中出,现,现的,各,各种,压,压力,面对,新,新知,识,识的,不,不自,信,信，,是,是否,能,能够,学,学会,新,新知,识,识的,担,担心,；,；,失去,小,小组,成,成员,资,资格,或,或身,份,份的,担,担心,；,；,只有,当,当,生存,压,压力,大,大于,学,学习,压,压力,时变,化,化才,会,会发,生,生,增加,生,生存,压,压力,并,并不,能,能减,少,少变,化,化阻,力,力,最好,的,的解,决,决方,案,案是,通,通过,使,使变,化,化对,象,象感,到,到心,理,理安,全,全来,减,减少,他,他们,的,的学,习,习压,力,力,68,变化,管,管理,的,的即,兴,兴模,型,型,三种,类,类型,变,变化,：,：,可预,见,见的,变,变化,：,：计,划,划中,的,的变,化,化，,变,变化,结,结果,与,与计,划,划出,入,入不,大,大；,应急,变,变化,：,：组,织,织内,部,部、,外,外部,环,环境,突,突然,变,变化,所,所引,起,起的,组,组织,变,变化,，,，事,前,前组,织,织没,有,有计,划,划，,对,对变,化,化的,结,结果,也,也无,预,预期,；,；,基于,机,机会,的,的变,化,化：,虽,虽然,不,不是,预,预期,的,的变,化,化，,但,但组,织,织是,主,主动,的,的，,有,有目,的,的底,实,实施,变,变化,，,，以,应,应对,突,突然,出,出现,的,的机,会,会；,在组,织,织变,化,化过,程,程中,三,三种,变,变化,交,交替,出,出现,69,变化,管,管理,中,中的,三,三种,角,角色,变化,战,战略,家,家：,建,建立,变,变化,的,的基,础,础和,宏,宏图,，,，推,动,动组,织,织迈,出,出变,化,化的,第,第一,步,步（,CEO,，咨询顾,问,问）,变化实施,者,者：变化,的,的执行者,，,，设计达,到,到变化目,标,标的实际,步,步骤（中,层,层经理）,变化接受,者,者：是否,能,能适应变,化,化，并根,据,据他们对,变,变化的接,受,受程度决,定,定变化成,功,功的程度,以,以及可持,续,续性（一,般,般员工）,；,；,三种角色,必,必须在变,化,化中密切,配,配合，建,立,立起的建,设,设性的合,作,作关系；,70,大规模变,化,化的四个,特,特点,多重转变,：,：复杂变化,是,是由多种,变,变革任务,构,构成的，,他,他们有些,是,是相关的,，,，有的则,不,不相关；,不完全变,革,革：许多变革,没,没有全部,完,完成，或,是,是被其他,变,变革取代,，,，或是被,中,中途取消,；,；,未来状态,不,不确定性,：,：人们无法,准,准确地预,测,测未来的,状,状态如何,，,，中间存,在,在太多的,不,不确定性,因,因素，一,些,些 事件,的,的发生可,能,能会改变,组,组织未来,的,的环境；,变革持续,时,时间过长,：,：许多大规,模,模组织变,革,革实施的,时,时间过长,，,，有时需,要,要,3-5,年的时间,；,；管理长,期,期变化要,比,比管理短,期,期变化困,难,难的多。,71,有效变革,管,管理的八,个,个步骤,产生紧迫,感,感,建立强有,力,力的领导,联,联盟,构建远景,规,规划,沟通远景,规,规划,授权他人,实,实施远景,规,规划,计划并夺,取,取短期胜,利,利,巩固已有,成,成果，深,化,化变革,使新的方,法,法制度化,72,BPR,与信息技,术,术的关系,73,企业管理,与,与信息技,术,术的融合,信息技术,在,在收集、,处,处理、传,递,递管理信,息,息方面扮,演,演重要的,角,角色，在,企,企业管理,架,架构中处,于,于重要地,位,位。,信息技术,在,在企业应,用,用的重点,在,在管理方,面,面,使产品和,服,服务增值,流程的电,子,子化、智,能,能化,实现企业,物,物流、资,金,金流、工,作,作流和信,息,息流统一,。,。,以信息系,统,统为核心,的,的企业业,务,务管理系,统,统体现企,业,业的核心,价,价值,74,BPR,与信息化,的,的关系,信息化处,处,处涉及业,务,务流程问,题,题，很难,想,想象一个,不,不实施,BPR,的企业信,息,息化实施,方,方案如何,对,对业务流,程,程做出实,质,质性的改,善,善。,BPR,流程需要,信,信息技术,的,的支撑，,很,很难想象,一,一个没有,信,信息技术,支,支持的流,程,程再造方,案,案怎样获,得,得满意效,果,果,流程再造,理,理论提供,流,流程设计,的,的指导理,论,论和创新,思,思想，信,息,息化则是,支,支撑流程,正,正确运转,的,的方法和,技,技术，它,们,们相互依,存,存、相互,渗,渗透，在,信,信息技术,飞,飞速发展,的,的今天，,这,这两方面,更,更要紧密,协,协同，互,相,相适应；,75,信息化是,业,业务流程,的,的载体,信息技术,已,已融入企,业,业运作流,程,程,信息化流,程,程主要特,征,征是流程,的,的电子化,和,和智能化,；,；,业务流程,固,固化在信,息,息系统的,规,规则中,信息技术,的,的应用克,服,服了人工,执,执行流程,的,的随意性,和,和不规范,性,性。,电子化的,信,信息流不,再,再是单纯,的,的管理技,术,术或手段,，,，而是连,接,接市场和,企,企业内部,各,各个环节,中,中的核心,纽,纽带。,业务流程,电,电子化的,开,开展必须,具,具备三个,基,基础要素,：,：信息网,络,络系统、,商,商业应用,软,软件和电,子,子化的消,费,费市场（,电,电子商务,）,）,业务流,程,程智能,化,化要求,企,企业借,助,助特定,的,的管理,技,技术与,信,信息技,术,术，实,现,现信息,收,收集、,数,数据处,理,理和分,析,析的自,动,动化，,将,将数据,转,转化为,有,有价值,的,的信息,。,。,76,BPR,有利于,提,提高信,息,息系统,应,应用效,益,益,IT,黑洞现,象,象的存,在,在：企,业,业在信,息,息系统,上,上的巨,大,大投资,与,与系统,的,的预期,效,效益差,距,距甚大,，,，信息,技,技术不,能,能提高,企,企业的,核,核心竞,争,争力；,不进行,BPR,，无法,释,释放信,息,息技术,的,的巨大,潜,潜力，,使,使用昂,贵,贵技术,的,的旧组,织,织只能,成,成为昂,贵,贵的旧,组,组织；,用信息,技,技术实,现,现旧流,程,程往往,导,导致两,个,个业务,系,系统的,并,并行存,在,在，其,结,结果只,能,能是低,效,效率,高,高成本,；,；,77,流程再,造,造存在,的,的问题,78,BPR,失败案,例,例居多,调查显,示,示，尽,管,管,BPR,有许多,成,成功案,例,例，仍,有,有超过,一,一半的,项,项目失,败,败或达,不,不到预,定,定目标,70%,或更多,的,的重组,使,使企业,运,运营更,为,为恶化,；,；,重组项,目,目危机,不,不断；,最大的,三,三个障,碍,碍是：,（,1,）缺乏,高,高层管,理,理人员,的,的支持,和,和参与,；,；,（,2,）不切,实,实际的,实,实施范,围,围与期,望,望；,（,3,）组织,对,对变革,的,的抗拒,；,；,哈默、,钱,钱皮等,后,后来承,认,认革命,性,性变化,过,过激，,忘,忘记将,“,人,”,的因素,考,考虑在,内,内；,融入业,务,务流程,改,改进（,BPI,）思想,；,；,79,1993,年后,BPR,失败率,70%,以上,麦肯锡,公,公司,1993,年调查,20,个,BPR,项目：,60%,效益小,于,于,5%,，只有,10%,达到,BPR,承诺的,效,效果。,CSCIndex,公司,1994,年调查,100,个,BPR,项目：,67%,认为效,果,果甚微,或,或失败,，,，只有,33%,认为取,得,得较好,结,结果。,德勤,1996,年调查,400,个,BPR,项目，,与,与前面,的,的结果,相,相似。,2001,年，英,国,国,FCD,调查机,构,构调查,全,全球,600,个,BPR,项目，,78%,效果与,预,预期相,距,距甚远,，,，,45%,取得负,面,面效益,；,；有,22%,的企业,取,取得成,功,功，实,施,施成功,时,时间段,处,处于,90,年到,95,年,80,BPR,创始人,的,的反思,1995,年哈默,承,承认：,70%,的,BPR,项目没,有,有取得,预,预期成,果,果或更,糟,糟。哈,默,默在,华尔街,日,日报,的一次,访,访谈中,承,承认了,自,自己的,错,错误。,钱皮在,Acrossthe Board,杂志的,一,一篇文,章,章中道,了,了歉。,一直露,镜,镜率甚,少,少的另,外,外一位,创,创始人,达,达文波,特,特则为,Fast Company,杂志创,刊,刊号撰,写,写了一,篇,篇带有,忏,忏悔意,味,味的封,面,面文章,。,。,按照美,国,国文章,的,的直译,，,，这三,位,位,BPR,泰斗对,自,自己在,BPR,上达成,了,了一致,意,意见：,“,“革命,性,性变化,过,过热，,把,把人,的因,素,素遗漏,在,在外。,”,”,81,BPR,反思,BPR,不是成,熟,熟的管,理,理思想,理论是,否,否成熟,：,：,BP