企业战略管理企业中高层领导培训教材模板

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,01,企业战略概述,02,战略管理概述,03,战略管理过程,战略一词来源于军事，古称“,韬略,”，指对,战争全局的筹划和谋略,。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。,孙子兵法,被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，,诸葛亮的,隆中对,就是中国历史上非常具有代表性的战略案例,。,战略就是：指组织,为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划,。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。,1.1.1,战略的概念,第一节,什么是战略,【,案例,】,腾讯战略版图的核心策略,海量的用户群,功能捆绑推送,研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力,整合并购策略，快速响应市场需求,1.1.1,战略的概念,第一节,什么是战略,1.1.2,战略的特征,战略具有以下方面的特征：,全局性：,必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。,长远性：,战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。,纲领性：,战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。,客观性：,战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。,竞争性：,战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。,风险性：,战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。,第一节,什么是战略,第二节,为什么需要战略,美国,90%,以上的企业家认为：“,最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划,。”那么，为什么需要战略呢？,走一步看一步不就行了吗？,爱默生,韦尔奇,每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。,我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。,第二节,为什么需要战略,企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。,1,、战略为企业的发展指明方向。,古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。,2,、战略提高企业的预见性，克服短期行为。,兰德公司的研究结论表明，,85%,倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。,3,、战略是企业经营管理成败的关键。,第二节,为什么需要战略,彼得 德鲁克：,在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。,那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。,德鲁克,第三,节,节公司,战,战略,体,体系,/,层次,公司,总,总战,略,略,事业,部,部战,略,略,职能,战,战略,战术,强调,“,“做,正,正确,的,的事,情,情”,，,，如,增,增长,（,（发,展,展）,战,战略,、,、维,持,持（,稳,稳定,、,、防,守,守）,战,战略,、,、紧,缩,缩（,撤,撤退,）,）战,略,略、,组,组合,型,型战,略,略,即“,在,在我,们,们的,每,每一,项,项事,业,业里,应,应当,如,如何,进,进行,竞,竞争,”,”，,如,如成,本,本领,先,先战,略,略、,差,差异,化,化战,略,略（,或,或称,别,别具,一,一格,战,战略,）,）、,集,集中,化,化战,略,略,即“,我,我们,应,应该,怎,怎么,支,支撑,总,总体,战,战略,和,和事,业,业层,战,战略,”,”，,如,如市,场,场营,销,销战,略,略、,人,人力,资,资源,战,战略,、,、财,务,务战,略,略、,生,生产,战,战略,、,、研,发,发战,略,略,强调,“,“如,何,何将,一,一件,事,事情,做,做正,确,确”,，,，重,在,在具,体,体事,情,情的,方,方式,、,、方,法,法、,规,规范,等,等。,01,企业,战,战略,概,概述,02,战略,管,管理,概,概述,03,战略,管,管理,过,过程,第一,节,节什么,是,是战,略,略管,理,理,军队,从,从事,战,战争,，,，企,业,业从,事,事竞,争,争，,两,两者,虽,虽然,本,本质,不,不同,，,，但,都,都存,在,在一,个,个“,争,争”,字,字。,1965,年，,安,安索,夫,夫出,版,版了,第,第一,本,本有,关,关战,略,略的,著,著作,企业战略,，成为现代,企,企业战略管,理,理理论的研,究,究起点。,企业战略管,理,理是企业高,层,层管理人员,为,为了企业长,期,期的生存与,发,发展，在充,分,分分析企业,内,内外部环境,的,的基础上，,确,确定和选择,达,达到目标的,有,有效战略，,并,并将战略付,诸,诸实施、控,制,制和评价的,一,一个动态管,理,理过程。,企业战略实,质,质上是企业,的,的一种“谋,划,划或方案”,；,；而战略管,理,理则是对企,业,业的“谋划,或,或方案”的,制,制定、实施,与,与控制。,战略管理即,相,相当于个人,的,的“职业生,涯,涯规划”,，对个人而,言,言，可以做,到,到“,忙得有意义,，,，忙到点子,上,上”,，防止无意,中,中进入“,工作太忙而,没,没时间思考,”,”或者“思,考,考太多而没,时,时间工作”,的自我成长,陷,陷阱。,战略管理被,誉,誉为是商业,企,企业运作的,“,“圣经”,，战略管理,课,课程是,MBA,和,MPA,，即工商管,理,理硕士和公,共,共管理硕士,的,的核心课程,，,，也是大部,分,分现代管理,者,者培训项目,中,中的“保留,节,节目”。众,多,多企业的管,理,理团队运用,战,战略管理的,核,核心理论为,自,自己的企业,掌,掌舵护航。,第二节战略管理的,原,原则,战略管理有,助,助于企业走,向,向成功之路,。,。但是，不,正,正确的战略,管,管理有时会,适,适得其反。,一、适应环境原则,企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。,二、全程管理原则,战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。,三、全员参与原则,战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。,四、整体最优原则,战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。,五、反馈修正原则,在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。,03,战略管理过,程,程,01,企业战略概,述,述,02,战略管理概,述,述,四个环节：,战,战略分析,战,战略制定,战,战略实施,战,战略评价,/,控制。战略,管,管理过程的,四,四个环节是,相互联系、,循,循环反复、,不,不断完善,的一个过程,。,。,战略分析,战略制定,战略评价,战略实施,【,问题,】,为什么要对,环,环境进行分,析,析？答：环境，,舞,舞台也。环,境,境是企业经,营,营活动的背,景,景，环境是,企,企业战略的,出,出发点、依,据,据和限制条,件,件，企业最,重,重要的是适,应,应环境，顺,应,应环境变化,。,。识时务者,为,为俊杰，利,润,润来自环境,，,，风险亦来,自,自于环境，,环,环境是我们,的,的生存空间,，,，环境决定,我,我们的发展,方,方向。,战略分析是,指,指对影响企,业,业现在和未,来,来生存和发,展,展的一些关,键,键因素进行,分,分析，这是,战,战略管理的,第,第一步。进,行,行战略分析,的,的目的是通,过,过企业外部,环,环境和企业,内,内部环境分,析,析，,找到企业发,展,展的外部机,遇,遇和威胁、,企,企业内部的,优,优势和劣势,，,，贯彻扬长,避,避短、提高,竞,竞争优势的,思,思路,。通过研究,外,外部环境，,公,公司确定：,它,它们可能会,选,选择做什么,；,；通过研究,内,内部环境，,公,公司确定：,它,它们能做什,么,么。,3.1.1,外部环境分,析,析（宏观环,境,境、微观环,境,境）,1,）宏观环境,分,分析,宏观环境分,析,析的目的是,要,要确定宏观,环,环境中影响,行,行业和企业,的,的关键因素,，,，预测这些,关,关键因素未,来,来的变化，,以,以及这些变,化,化对企业影,响,响的程度和,性,性质、机遇,与,与威胁。,宏观环境分析的具体内容（,PEST,分析）,政治,&,法律（,Political,）,制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。,经济环境（,Economical,）,经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。,社会,&,自然（,Social,）,教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；,人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。,技术环境（,Technological,）,创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。,3.1.1,外部环境分,析,析（宏观环,境,境、微观环,境,境）,1,）宏观环境,分,分析,【,案例：哈默,的,的生财之道,】,19,世纪中期，,美,美国一些地,方,方的居民开,始,始寻求以法,律,律手段制裁,酒,酒徒。这种,呼,呼声渐渐得,到,到了全国范,围,围的呼应，,特,特别是以维,护,护传统家庭,为,为己任的妇,女,女。,1919,年美国国会,通,通过宪法第,18,号修正案，,也,也就是,全国禁酒令,，规定自次,年,年起正式生,效,效。,美国大组织,家,家哈默,1931,年从苏联到,美,美国时，正,是,是富克兰林,罗斯福竞选,总,总统的时候,。,。哈默研究,了,了当时美国,的,的国内形势,，,，分析结果,认,认定罗斯福,会,会掌握美国,政,政权，而罗,斯,斯福曾经在,竞,竞选纲领中,提,提过要废除,全国禁酒令,。,当哈默的酒,桶,桶从生产线,上,上滚滚而出,的,的时候，正,好,好是罗斯福,出,出掌总统大,权,权和废除禁,酒,酒令的时候,，,，人们对啤,酒,酒和威士忌,酒,酒的需求急,剧,剧上升，各,酒,酒厂生产量,也,也随之直线,上,上升。哈默,的,的酒桶成为,抢,抢手货，获,得,得了可观的,盈,盈利。,哈默认为，,一,一旦罗斯福,新,新政得势，,1920,年公布的禁,酒,酒令就会废,除,除，为了解,决,决全国对啤,酒,酒和威士忌,的,的需求，那,时,时市场将需,求,求空前数量,的,的酒桶。哈,默,默在苏联住,了,了多年，十,分,分清楚苏联,人,人有制作酒,桶,桶用的白橡,木,木可供出口,。,。于是，他,毅,毅然决定向,苏,苏联订购木,板,板，并在纽,约,约码头附近,设,设立一间临,时,时性的酒桶,加,加工厂，后,来,来又在新泽,西,西州建造了,一,一个现代化,的,的哈默酒桶,厂,厂。,3.1.1,外部环境分,析,析（宏观环,境,境、微观环,境,境）,2,）微观环境,分,分析,微观环境分,析,析即是对行,业,业,/,产业及竞争,环,环境分析的,分,分析。主要,是,是分析行业,竞,竞争结构的,五,五种因素的,变,变化，分析,出,出产业的盈,利,利性和产业,的,的吸引力，,在,在此基础上,确,确认企业所,面,面临的直接,竞,竞争机会与,威,威胁。采用,的,的工具是：,波特的“五,种,种力量模型,”,”,。,新进入者威胁,现有同行间竞争,替代品威胁,供应商谈判能力,客户砍价能力,五种力量模,型,型将大量不,同,同的因素汇,集,集在一个简,便,便的模型中,，,，以此分析,一,一个行业的,基,基本竞争态,势,势。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,分析内容及,目,目的：,从与竞争对,手,手的比较中,，,，分析企业,的,的,竞争优势,，从竞争优,势,势的价值性,、,、独特性，,延,延展性及其,难,难以模仿和,取,取代性来判,断,断其,核心竞争力,，从核心竞,争,争力与行业,特,特点的匹配,判,判断企业是,否,否需要建立,新的核心竞,争,争力或者进,入,入相关行业,。,分析方法：,主要是根据,对,对企业价值,链,链进行分析,，,，确定哪些,资,资源和能力,才,才能增加价,值,值。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,1,）价值链概,述,述,波特的“价,值,值链”理论,揭,揭示，,企业与企业,的,的竞争，不,只,只是某个环,节,节的竞争，,而,而是整个价,值,值链的竞争,，,，而整个价,值,值链的综合,竞,竞争力决定,企,企业的竞争,力,力,。用波特的,话,话来说：“,消,消费者心目,中,中的价值由,一,一连串企业,内,内部物质与,技,技术上的具,体,体活动与利,润,润所构成，,当,当你和其他,企,企业竞争时,，,，其实是内,部,部多项活动,在,在进行竞争,，,，而不是某,一,一项活动的,竞,竞争。”,价值链的概,念,念是由美国,迈,迈克尔,波特于,1985,年提出的，,波,波特认为，,每一个企业,都,都是在设计,、,、生产、销,售,售、发送和,辅,辅助其产品,生,生产过程中,进,进行各种活,动,动的集合体,，,，这些互不,相,相同但又相,互,互关联的生,产,产经营活动,，,，构成了一,个,个创造价值,的,的动态过程,，,，即价值链,。综合价值,链,链的基本活,动,动及辅助活,动,动的分析，,确,确认企业内,部,部管理中存,在,在的优势和,劣,劣势。,价值链有三,个,个含义：,第一，企业,各,各项活动之,间,间都有密切,联,联系,，如原材料,供,供应的计划,性,性、及时性,和,和协调性与,企,企业的生产,制,制造有密切,的,的联系；第,二,二，,每项活动都,能,能给企业带,来,来有形或无,形,形的价值,，如售后服,务,务这项活动,，,，如果企业,密,密切注意顾,客,客所需或做,好,好售后服务,，,，都可以提,高,高企业的信,誉,誉，从而带,来,来无形价值,；,；第三，,价值链不仅,包,包括企业内,部,部各链式活,动,动，而且更,重,重要的是，,还,还包括企业,外,外部活动,，如与供应,商,商之间的关,系,系，与顾客,之,之间的关系,。,。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,2,）资源与能,力,力概述,资源,能力,显在、静态,、,、有形的客,观,观使役对象,；,；指企业用,以,以为顾客提,供,供有价值的,产,产品和服务,的,的生产要素,，,，包括有形,资,资源（资金,、,、实物、人,力,力）、无形,资,资源（技术,、,、商誉、企,业,业文化）。,潜在、动态,、,、无形的主,观,观能动条件,；,；指能够把,企,企业的资源,加,加以整合以,完,完成预期的,任,任务和目标,的,的技能。包,括,括职能领域,能,能力和跨职,能,能综合能力,。,。,资源可以发,展,展成能力，,能,能力的运用,结,结果也可积,累,累资源。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,3,）核心竞争,力,力概述,20,世纪,80,年代兴起的,资,资源理论认,为,为，,最重要的超,额,额利润源泉,是,是企业长期,积,积累形成的,、,、独特的资,源,源及其不可,模,模仿和难以,替,替代的竞争,力,力,核心竞争力,。,。战略必须建,立,立在核心竞,争,争力的基础,上,上。,核心竞争能力的定义,01,核心竞争力,，,，又称“核,心,心能力（,CoreCompetence,）”、“核,心,心竞争优势,”,”，是一个,企,企业能够,长期,获得竞争优,势,势的能力。,是,是企业所,特有的,、,能够经得起,时,时间考验的,、,具有延展性,，并且是竞,争,争对手,难以模仿,的技术或能,力,力。什么是,企,企业的核心,竞,竞争力，说,得,得直白一点,就,就是你,到底会干什,么,么,、,特别会干什,么,么,。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,3,）核心竞争,力,力概述,【,案例：腾讯,的,的核心竞争,力,力,】,01,即时通讯体,系,系。,02,帐号体系。,腾,腾讯的帐号,体,体系及等级,体,体系相当完,善,善。,03,金融体系。,虚,虚拟流通货,币,币,Q,币、支付系,统,统财付通。,04,数字化内容,的,的增值服务,。,。互联网增,值,值业务，占,据,据其公司总,收,收入的,80%,。,3.1.2,内部环境分,析,析（企业资,源,源、能力及,核,核心竞争力,分,分析）,3,）核心竞争,力,力概述,核心竞争能力的评估,02,一种能力要,想,想成为企业,的,的核心竞争,力,力，必须是,：,：“,从客户的角,度,度出发，是有价值并,不,不可替代的；从竞争者,的,的角度出发,，,，是独特并难,于,于模仿的,”。核心竞,争,争力可以从,市,市场、技术,和,和管理三个,层,层面来评估,。,。,市场层面,技术层面,管理层面,市场环境适,应,应、营销拓,展,展及渠道管,理,理、企业及,产,产品美誉度,等,等,技术研发,、,、应用、,整,整合、延,展,展等,战略决策,、,、组织管,理,理、企业,文,文化、人,事,事、财务,等,等,3.1.2,内部环境,分,分析（企,业,业资源、,能,能力及核,心,心竞争力,分,分析）,3,）核心竞,争,争力概述,核心竞争能力的评估,02,企业的核,心,心竞争能,力,力,不是一成,不,不变的,，某个企,业,业的核心,竞,竞争能力,可能最终,被,被竞争对,手,手所成功,模,模仿，并,随,随着时间,的,的推移，,逐,逐渐成为,行,行业内的,一,一种基本,技,技能,。,因此，企,业,业应该以,动,动态的观,点,点看待企,业,业的核心,竞,竞争能力,，,，随时对,自,自身的能,力,力与外界,（,（如竞争,对,对手和行,业,业水平）,进,进行比较,和,和评估，,并不断对,优,优势进行,加,加强，以,保,保持持久,的,的核心竞,争,争能力,。,例如，在,上,上世纪,80,年代，快,捷,捷优质的,上,上门服务,无,无疑是某,家,家电企业,的,的核心竞,争,争能力。,但,但是时到,今,今日，各,家,家电企业,之,之间售后,服,服务水平,的,的差距已,经,经大大缩,小,小了，此,时,时售后服,务,务水平已,经,经不是这,家,家企业的,核,核心竞争,能,能力。这,种,种变化在,许,许多行业,中,中都到处,可,可见。,3.1.2,内部环境,分,分析（企,业,业资源、,能,能力及核,心,心竞争力,分,分析）,3,）核心竞,争,争力概述,核心竞争能力的培育,03,建立核心,竞,竞争能力,的,的关键在,于,于,持之以恒。,而做到这,一,一点，首,先,先企业内,部,部对建立,与,与支持哪,些,些能力应,该,该,意见一致,。其次，,负,负责建立,能,能力的管,理,理班子应,保,保持,相对稳定,。培养新,核,核心竞争,能,能力的方,法,法主要有,以,以下四种,：,：,集中法,借用法,收购法,融合法,通过统一,目,目标，加,大,大对核心,技,技术、技,能,能的资金,投,投入与人,才,才配置，,组,组建竞争,能,能力开发,团,团队等方,法,法提高内,部,部资源配,置,置的效率,。,。,通过与其,他,他厂商、,研,研究机构,、,、主要客,户,户形成联,盟,盟，如合,资,资、合营,、,、授权等,，,，从中获,得,得并消化,吸,吸收合作,伙,伙伴的技,术,术和技能,。,。,通过收购,具,具有相关,核,核心技术,或,或竞争能,力,力的企业,或,或组织（,并,并确保其,在,在收购后,不,不流失）,，,，而快速,强,强化目标,专,专长或竞,争,争能力。,将若干相,关,关生产技,术,术、各功,能,能领域技,术,术（研发,、,、生产、,营,营销和服,务,务等）、,自,自有的和,借,借用或收,购,购的技术,等,等加以有,效,效整合。,3.1.2,内部环境,分,分析（企,业,业资源、,能,能力及核,心,心竞争力,分,分析）,3,）核心竞,争,争力概述,核心竞争能力的保持,04,核心竞争能力丧失的原因,a.,核心竞争能力携带者的流失。,b.,与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。,c.,放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从,1970,年至,1980,年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。,d.,核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。,保护核心竞争能力的措施,a.,培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。,b.,自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。,c.,谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。,d.,加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。,e.,不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。,3.1.3,内外环境,结,结合分析,：,：,SWOT,分析,来源于内,部,部和外部,分,分析的结,果,果通常和,SWOT,分析法结,合,合在一起,。,。一般而,言,言，一个,组,组织应该,选,选择如下,战,战略：,1,）利用组,织,织优势和,外,外部机会,；,；,2,）化解和,克,克服内部,劣,劣势和外,部,部威胁。,即,即是：发挥优势,，,，克服劣,势,势，利用,机,机会，避,免,免威胁。,【SWOT,分析的步,骤,骤,】,第一步：罗列企业,的,的优势和,劣,劣势，可,能,能的机会,与,与威胁；,第二步：优势、劣,势,势与机会,、,、威胁相,组,组合，形,成,成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略；,第三步：对,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略进行,甄,甄别和选,择,择，制定,目,目前应该,采,采取的具,体,体战略与,策,策略。,S,Strength,W,Weaknesses,O,Opportunities,T,Threats,3.1.3,内外环境,结,结合分析,：,：,SWOT,分析,附表：,SWOT,业务策略,矩,矩阵,优势（,S,）,劣势（,W,）,机会（,O,）,SO,战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）,WO,战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）,威胁（,T,）,ST,战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）,WT,战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）,3.1.4,业务投资,组,组合分析,根据“,PEST,宏观环境,分,分析”、,“,“行业竞,争,争五力分,析,析”了外,部,部环境，,根,根据“价,值,值链”或,其,其他工具,分,分析了内,部,部的资源,与,与能力，,再,再结合“,SWOT,分析法”,来,来选择公,司,司总战略,。,。对于业,务,务投资组,合,合部分，,可,可采用,“波士顿,矩,矩阵（,BCG,）（,Boston Consulting Group,）”法来,确,确定公司,的,的投资优,先,先序列，,将,将公司的,资,资源导向,最,最有吸引,力,力的业务,单,单元。,除了一些,较,较小的公,司,司外，,大多数公,司,司都有多,种,种产品和,面,面对多个,市,市场面，,因,因而每一,个,个公司都,不,不可能选,择,择单一经,营,营战略，,而,而必须是,根,根据产品,、,、市场的,不,不同而选,择,择的一个,战,战略组合,群,群,。当企业,的,的各分部,或,或分公司,在,在不同的,产,产业进行,竞,竞争时，,企,企业在制,订,订了企业,总,总体战略,的,的基础上,，,，还必须,为,为每一个,经,经营单位,、,、产品制,订,订自己的,具,具体竞争,战,战略。,3.1.4,业务投资,组,组合分析,波士顿矩,阵,阵（,BCG,BostonConsulting Group,）,类型：,问题业务；,收入：,低、不稳定；,现金流：,负,战略：,仔细分析；,高,高,低,低,业务增长,率,率,市场占有,率,率,/,市场份额,类型：,瘦狗（潜在业务）；,收入：,低；,现金流：,中等或负；,战略：,分析决定是否放弃；,类型：,明星业务；,收入：,高、稳定；,现金流：,中等,战略：,增加投资促增长；,类型：,现金牛产品；,收入：,高、稳定；,现金流：,高、稳定,战略：,尽量维持；,3.1.4,业务投资,组,组合分析,GE,（美国通,用,用电气公,司,司）矩阵,大,强,弱,小,行业吸引,力,力,企业实力,区别对待,择优重点发展,投资发展,择优重点发展,区别对待,利用，退出,退出,利用，退出,区别对待,战略制定,前,前应思考,两,两个问题,：,：,1,）我们现,在,在在哪里,（,（背景）,？,？我们将,要,要到哪里,去,去（即愿,景,景是什么,）,）？,2,）我们为,什,什么能够,得,得到回报,？,？我们的,业,业务是什,么,么（即使,命,命是什么,）,）？,企业愿景,（,（或称企,业,业远景）,企,企业是对,未,未来的一,种,种憧憬和,期,期望，是,企,企业努力,经,经营想要,达,达到的长,期,期目标，,是,是企业发,展,展的蓝图,，,，体现企,业,业永恒的,追,追求。,企业愿景,要,要解决一,个,个问题即,“我们要,成,成为什么,？,？”,反映了管,理,理者对企,业,业与业务,的,的期望，,描,描绘了未,来,来向何处,去,去，旨在,为,为企业未,来,来定位，,它,它是引导,企,企业前进,的,的“灯塔,”,”。,企业愿景,企业愿景,举,举例：,迪斯尼公,司,司,成为全球,的,的超级娱,乐,乐公司；,索尼,成为最知,名,名的企业,，,，改变日,本,本产品在,世,世界上的,劣,劣质形象,；,；,联想公司,未来的联,想,想应该是,高,高科技的,联,联想、服,务,务的联想,、,、国际化,的,的联想；,戴尔计算,机,机公司,在市场份,额,额、股东,回,回报和客,户,户满意度,三,三个方面,成,成为世界,领,领先的基,于,于开放标,准,准的计算,机,机公司。,1,企业使命,就,就是指,“企业的业,务,务（任务,）,）是什么,？,？”,，它描述,了,了一个组,织,织在社会,中,中为其顾,客,客生产产,品,品和提供,服,服务的基,本,本功能，,一,一个组织,的,的使命是,其,其存在的,原,原因，是,企,企业经营,管,管理的全,部,部意义所,在,在。,企业使命,为,为企业建,立,立了统一,的,的精神和,追,追求，可,以,以焕起所,有,有员工崇,高,高的使命,感,感，是引,导,导和激发,全,全体员工,持,持之以恒,、,、为企业,不,不断实现,新,新的发展,和,和超越而,努,努力奋斗,的,的动力之,源,源。,企业使命,企业使命,举,举例：,迪斯尼公,司,司,使人们过,得,得快活；,索尼,体验发展,技,技术，造,福,福大众的,快,快乐；,沃尔玛,天天低价,；,；,阿里巴巴,让天下没,有,有难做的,生,生意；,IBM,无论是一,大,大步，还,是,是一小步,，,，总是带,动,动世界的,脚,脚步。,2,战略目标,是,是企业为,完,完成使命,，,，在一定,时,时期内需,要,要达到的,特,特定业绩,目,目标。战,略,略目标是,对,对企业使,命,命的进一,步,步具体化,，,，反映了,企,企业在一,定,定时期内,经,经营活动,的,的方向和,所,所要达到,的,的水平。,德鲁克在,管理实践,一书中提,出,出了八个,关,关键领域,的,的目标：,市场；,技术改,进,进和发展,；,；提高,生,生产力；,物资和,金,金融资源,；,；利润,；,；人力,资,资源；,职,职工积极,性,性发挥；,社会责,任,任。,战略目标,战略目标,举,举例：,通用电气,公,公司：在,公,公司进入,的,的每一项,业,业务上，,占,占有第一,或,或第二的,市,市场份额,，,，成为全,球,球最具竞,争,争力的公,司,司。在,8,年之前，,达,达到存货,周,周转率,倍、营,业,业利润率,8,的目标,。,。,3M,公司：每,股,股收益平,均,均年增长,率,率,10%,或,10%,以上，股,东,东权益回,报,报率,20%25%,，营运资,金,金回报率,27%,或,27%,以上，至,少,少有,30%,的销售额,来,来自于最,近,近四年推,出,出的产品,。,。,波音公司,：,：尽我们,所,所能来获,得,得高利润,，,，保持股,东,东的年平,均,均收益率,为,为,20%,。,3,战略选择,具体战略,举,举例：,公司层战,略,略选择：,增,增长（发,展,展）战略,、,、维持（,稳,稳定、防,守,守）战略,、,、紧缩（,撤,撤退）战,略,略、组合,型,型战略。,事业部,/,业务战,略,略选择,。,。成本,领,领先战,略,略、差,异,异化战,略,略（或,称,称别具,一,一格战,略,略）、,集,集中化,战,战略。,职能战,略,略选择,。,。一般,可,可分为,营,营销战,略,略，人,力,力资源,战,战略，,财,财务战,略,略，生,产,产战略,，,，研究,与,与开发,战,战略等,。,。,4,战略制,定,定的焦,点,点和中,心,心在于,制,制定策,略,略规划,上,上,为实现,战,战略目,标,标应该,采,采取什,么,么行动,。,。战略,分,分析为,战,战略制,定,定提供,了,了坚实,的,的基础,，,，以此,来,来选择,和,和制定,符,符合企,业,业发展,的,的战略,。,。,我们从,公司层,战,战略,、事业,部,部战略,、,、职能,战,战略三,个,个层面,分,分别举,例,例如右,：,：,企业战,略,略选择,陷,陷阱：,A,、盲目,跟,跟随他,人,人；,B,、过度,分,分散投,资,资领域,；,；,C,、排斥,紧,紧缩型,战,战略；,D,、战略,规,规划与,执,执行的,非,非系统,性,性。,战略实,施,施是一,个,个自上,而,而下的,动,动态管,理,理过程,。,。战略,目,目标在,公,公司高,层,层达成,一,一致后,，,，再向,中,中下层,传,传达，,并,并在各,项,项工作,中,中得以,分,分解、,落,落实。,如,如何确,保,保将战,略,略转化,为,为实践,，,，其主,要,要内容,是,是,组织调,整,整、调,动,动资源,和,和管理,变,变革。,企业调,整,整战略,时,时，需,要,要改变,企,企业日,常,常惯例,，,，转变,文,文化特,征,征，克,服,服政治,阻,阻力。,调整战,略,略时，,需,需要改,变,变企业,日,日常惯,例,例，转,变,变文化,特,特征，,克,克服政,治,治阻力,。,。, 调动资源, 管理变革, 组织调整,战略的,变,变化要,求,求企业,组,组织进,行,行相应,调,调整，,以,以创建,支,支持企,业,业成功,运,运营的,组,组织结,构,构。,战略管,理,理是一,个,个循环,过,过程，,而,而不是,一,一次性,的,的工作,。,。要不,断,断监控,和,和评价,战,战略的,实,实施过,程,程，修,正,正原来,的,的分析,、,、选择,与,与实施,工,工作，,这,这是一,个,个循环,往,往复的,过,过程。,【,战略执,行,行的陷,阱,阱,】,据,财富,杂志一,篇,篇文章,分,分析，,好,好的企,业,业战略,有,有,70%,没有获,得,得成功,，,，失败,的,的主要,原,原因是,“,“公司战,略,略执行,不,不到位”。战,略,略执行,的,的陷阱,有,有：,中高层,领,领导注,重,重战略,执,执行的,短,短期回,报,报，希,望,望立即,看,看到新,战,战略执,行,行的效,果,果，企,业,业的薪,酬,酬制度,也,也是按,年,年度业,绩,绩指标,来,来考核,的,的，而,战,战略执,行,行成功,与,与否是,要,要在多,年,年以后,才,才能衡,量,量出来,的,的，需,要,要时间,。,。,回到老路,上,上去。高,层,层领导在,战,战略执行,的,的初期要,进,进行管理,的,的变革，,会,会遇到企,业,业内外相,当,当大的阻,力,力，而此,时,时企业业,绩,绩还不错,，,，高层领,导,导此时对,新,新战略失,去,去了兴趣,，,，企业又,回,回到老路,上,上去。,公司内部,及,及外部所,有,有利益相,关,关者，对,新,新战略目,标,标并未达,到,到共识。,使,使战略执,行,行十分困,难,难。,有时战略,执,执行的最,大,大阻力来,自,自企业中,层,层管理干,部,部。每一,位,位经理都,有,有自己的,利,利益所在,，,，因此战,略,略执行困,难,难。,企业各部,门,门沟通不,畅,畅。使战,略,略执行脱,节,节，使战,略,略执行困,难,难。,阶段性目,标,标不具体,，,，没有数,量,量化。如,果,果没有阶,段,段性的数,量,量化指标,，,，公司将,永,永远达不,到,到战略目,标,标。,急于求成,不,不能循序,渐,渐进。战,略,略执行初,期,期，公司,各,各种管理,变,变革措施,一,一起上，,使,使企业各,层,层管理人,员,员难以适,应,应。,激励措施,跟,跟不上。,公,公司完成,战,战略阶段,性,性目标任,务,务后，企,业,业高层领,导,导急于赶,进,进度，又,马,马上布置,了,了更繁重,的,的新任务,，,，忘记及,时,时奖励有,功,功人员，,使,使干部及,员,员工执行,战,战略的积,极,极性不高,。,。,战略评价,和,和控制就,是,是将战略,实,实施的实,际,际结果与,预,预定的战,略,略目标进,行,行比较，,检,检查两者,的,的偏差程,度,度，并采,取,取有效措,施,施予以纠,正,正重大偏,差,差，以保,证,证战略目,标,标的实现,。,。当战略,实,实施结果,与,与预定确,定,定的战略,目,目标出现,重,重大差距,时,时，如果,分,分析的结,果,果是由于,内,内外环境,因,因素的变,化,化而使战,略,略目标不,恰,恰当，则,必,必须修改,原,原来确定,的,的战略目,标,标，这一,过,过程就是,战,战略修正,或,或控制。,员工不做,你,你想让他,做,做的事情,，,，只做你,考,考核的事,情,情,。如果战略,是,是一套，,考,考核时又,是,是另一套,，,，战略就,很,很难得到,执,执行。为,此,此，公司,必须建立,战,战略导向,的,的绩效管,理,理机制。,【,例：平衡,计,计分卡的,要,要素,】,战略目标,财务维度,参考权重,22%,客户维度,参考权重,22%,内部流程,维,维度,参考权重,34%,学习与发,展,展,参考权重,22%,投资回报,率,率,资产回报,率,率,资本报酬,率,率,增收,节支,创利能力,现金流,项目盈利,性,性,市场占有,率,率,客户保有,率,率,客户满意,度,度,价格指数,顾客排名,调,调查,客户创利,能,能力,生产率,质量提高,能,能力,流程改善,能,能力,市场响应,速,速度,供应链存,货,货周转率,安全事件,指,指数,员工满意,度,度,技术创新,能,能力,雇员建议,数,数,雇员人均,收,收益,员工年培,训,训天数,新产品收,入,入所占比,例,例,