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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,2000年12月,此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,。,麦肯锡公司管理咨询的标准流程,麦肯锡招商局项目,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况,二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议,1,战略,、,组织结构和业绩改善方面的咨询公司,在39个国家有75个分公司,的,全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家,、,80种语言,在18个行业领域和36个职能领域的专业技能,为75%的“幸福500强”服务,最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位,精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机,麦肯锡是一家全球性的咨询公司,2,麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务,北京分公司,1995年成立,上海分公司,1993年成立,台北分公司,1991年成立,香港分公司,1985年成立,过去3年中完成了180多个项目,在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆,麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理,3,麦肯锡称，如何与招商局一起工作,麦肯锡认为，它的责任是,与招商局一起找出答案,经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持,帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准,对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持,提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应,保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,麦肯锡认为，它的责任并不是,将答案告诉招商局,到项目结束前才向招商局领导递交报告,替代招商局经理们来操作业务流程,要求招商局的经理们创造奇迹,无视招商局的专业知识和经验,采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,4,专业人员支持,调查和信息专业人员,商业沟通专业人员,全球专家顾问团,麦肯锡行业专家,麦肯锡职能专家,参加关键的会议,支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集,负责实施,设计项目方法,保证分析工作及建议的质量,提供专家支持,指导委员会,由集团部分领导组成,项目领导小组,由麦肯锡领导和,集团高级经理组成,参加关键的会议,设定方向,批准建议,收集数据,进行分析,准备沟通材料,计划实施,我们在项目小组里做些什么？,麦肯锡项目小组,(招商局项目小组),技能传授培训,战略规则人员,经营业绩管理人员,5,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议,一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况,6,麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余,时间,主要活动,最终成果,4-5,周,访谈招商局高层管理人员,选择主要客户进行访谈,收集更新过的内部数据,与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论,1-2个专题讨论会,对招商局的业务组合进行深入的诊断,业绩差距和改进方向,重要的增长机遇,对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达,对招商局的优势和弱项的评估,业务重组的战略选择,总体战略方向,明确定义集团总部的角色和集团管控模式,制订初步的集团业务群结构,制定产业政策方向并规划战略业务群,设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程,5-6,周,进一步分析业务组合,在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论,举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择,对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查,关键管理流程的设计,制定业务组合调整规划,如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标,对招商局管理层进行全面培训,今后5年中的集团总体战略,所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距,业务组合调整规划,潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位,董事会/主要委员会设计,具体的战略业务群结构,公司和主要业务战略规划流程,运营评审流程,以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系,制订具体实施方案和具体的实施计划,2-3,周,初步财务模型,制订实施计划,与主要相关利益群体就战略方向达成一致,财务模型,为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书,最高管理层日历,具体的实施计划,时间期限,职责划分,阶段性成果,具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/,流程,直接项目范围,7,麦肯锡项目涉及四大块,项目工作,1.,产业政策/业务组合战略,3.,战略规划与流程,具体内容,1.1 评估、筛选各类业务,1.2 重点分析核心业务,1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程,3.2 设计经营业绩审核流程,3.3 设计董事会决策流程,4.,详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑,4.2 明确实施工作职责划分,4.3 计划所需资源,2.,战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群,2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式,2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想,8,麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点,麦肯锡论点之一,麦肯锡论点之二,麦肯锡论点之三,招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。,对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（,其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差,）。,招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的,。,9,要提高财务,业,业绩，获取,业,业务快速增,长,长，招商局,必,必须做到,调整业务组,合,合，明确核,心,心业务，确,定,定行业政策,确定战略业,务,务单元和公,司,司管控模型,实施有效的,战,战略计划和,管,管理流程,对招商局目,前,前参与行业,的,的潜力进行,评,评估,选择有潜力,的,的行业，把,它,它作为潜在,的,的核心业务,评估招商局,在,在每一种有,潜,潜力的行业,的,的竞争地位,根据上述分,析,析，确定招,商,商局的未来,核,核心业务,确定招商局,核,核心业务和,非,非核心业务,的,的行业政策,根据新的业,务,务组合，确,定,定战略业务,单,单元,确定公司管,控,控模型,设计初步的,过,过渡实施方,案,案,设计战略计,划,划流程,设计业绩管,理,理流程和激,励,励体系,实施新的流,程,程和系统,10,使用麦肯锡,的,的方法，筛,选,选与评估业,务,务组合,16个行业,第一步,行业是否有,吸,吸引力？,市场有显著,潜,潜力,市场规模,增长潜力,获取回报的,能,能力较高,行业结构,进入壁垒,盈利能力,是,9个,行业,第二步,招商局是否,能,能成为业内,领,领先的公司,？,？,有形资产质,量,量优良,市场份额,收入/利润,增,增长,现金流,投资资本回,报,报,可以相对较,容,容易地获得,控,控股和管理,权,权,目前持有相,当,当的股权或,管,管理权,获取经营控,制,制力的可能,性,性/成本,外部条件的,影,影响,无形资产价,值,值较高,人员素质,专有技能,品牌形象,关系建立,招商局无法,控,控制的不良,资,资产,招商局无法,控,控制的优良,资,资产,招商局能够,控,控制的优良,资,资产,第二类业务,这类业务应,寻,寻找转化成,第,第一类业务,的,的契机，否,则,则属于投资,类,类业务，着,重,重于获取现,金,金回报,第一类业务,招商局的核,心,心业务，应,加,加大投资，,积,积极发展并,逐,逐步取得管,理,理权,否,第三类业务,第三类业务,11,麦肯锡进行,行,行业划分及,其,其吸引力分,析,析的基本原,则,则,原则,通过行业分,析,析，应确定,重,重点业务加,以,以开发,针对整个行,业,业的分析判,断,断，而不是,单,单个的企业,行业分析针,对,对未来3-5年的周期,仅依据行业,整,整体业绩表,现,现，而并非,仅,仅依据招商,局,局现有的业,绩,绩,工业区不做,为,为专门的行,业,业加以分析,理由,国际上成功,的,的多元企业,大,大多都重点,经,经营3-4,项,项核心业务,，,，而不是追,求,求更多的多,元,元化结构,目前的经营,业,业绩表现证,明,明，招商局,由,由于在过去,过,过多地追求,大,大而全的形,式,式导致其无,法,法实现业务,组,组合的优势,效,效应,重点发展有,利,利于依靠现,有,有的人员、,资,资金、经验,等,等资源，进,一,一步提高和,发,发展竞争技,能,能,招商局在同,一,一行业中往,往,往有多家经,营,营、投资企,业,业，对单一,企,企业的分析,无,无法对行业,做,做出整体判,断,断,根据资产或,管,管理重组，,招,招商局应逐,步,步将不同的,关,关联资产整,合,合成相关业,务,务单元,一般的经济,周,周期为3-5年,根据数据的,可,可获取性和,准,准确性，未,来,来3-5年,的,的分析相对,可,可靠,招商局在长,远,远发展的目,标,标下，首先,应,应对未来3-5年做出,明,明确规划,无法仅仅通,过,过招商局现,状,状判断整体,行,行业效益，,因,因为有人的,因,因素、内部,业,业务组合不,尽,尽合理的因,素,素等,招商局能通,过,过提高管理,水,水平提高竞,争,争力和业绩,从国际范畴,来,来看，很少,有,有工业区这,一,一行业定义,国内工业区,因,因历史原因,形,形成，但一,些,些政府的特,殊,殊政策正逐,步,步消失,目前国内新,型,型工业区众,多,多，二十年,前,前蛇口工业,区,区作为第一,家,家的优势已,逐,逐步消失,目前园区内,的,的某些业务,可,可能要走出,园,园区才能有,效,效发展,，,而作为工业,区,区核心的房,地,地产业务已,经,经作为一个,专,专门的行业,加,加以分析了,12,根据上述评,估,估分析，麦,肯,肯锡建议将,招,招商局目前,业,业务划分为,三,三大类,行业吸引力,第一类业务,行业吸引力,很,很大，而且,招,招商局拥有,相,相当资产和,技,技能等竞争,优,优势,石化贸易*,蛇口房地产,*,招商局集团,在,在行业内的,竞,竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,* * *,证券,*,保险,*,公路,集装箱制造,修船,内地房地产,*,散货船运,海事贸易,油漆,旅游,油轮航运*,* * *,*蛇口房,地,地产作为招,商,商地产的核,心,心可逐步由,深,深圳向外发,展,展，内地房,地,地产业绩不,佳,佳，应与蛇,口,口地产整合,以,以改善业绩,*石化,贸,贸易可与物,流,流业务结合,起,起来,*,银,银行、证券,和,和保险可以,在,在低资本投,入,入模式下形,成,成个人金融,服,服务的核心,业,业务,*,交,交通基建经,整,整合获取管,理,理权可以与,港,港口合成基,础,础行业,*,国,国家能,源,源船队的形,成,成将使这一,业,业务的重要,性,性明显提高,，,，但有一定,的,的未来不确,定,定性,第二,类,类业,务,务,市场,具,具有,一,一定,吸,吸引,力,力，,招,招商,具,具有,近,近期,盈,盈利,能,能力,，,，但,面,面临,进,进一,步,步发,展,展挑,战,战,第三,类,类业,务,务,剩下,的,的吸,引,引力,不,不大,的,的各,类,类业,务,务,13,物流,核心,业,业务,必,必须,集,集中,于,于有,优,优势,的,的细,分,分市,场,场,如何,竞,竞争,集中,于,于提,供,供实,物,物及,非,非实,物,物资,产,产投,资,资的,物,物流,服,服务,与信,息,息物,流,流提,供,供商,建,建立,联,联盟,或,或合,资,资采,用,用电,子,子商,务,务模,式,式,作最,少,少实,物,物性,资,资产,投,投资(除,战,战略,性,性资,产,产或,码,码头,外,外),，,，但,通,通过,联,联盟,或,或其,它,它方,式,式与,他,他们,共,共同,为,为客,户,户提,供,供一,条,条龙,服,服务,集中,于,于几,个,个行,业,业，,建,建立,技,技能,和,和竞,争,争优,势,势，,提,提供,最,最优,秀,秀服,务,务,发挥,招,招商,目,目前,的,的实,物,物资,产,产(,如,如码,头,头、,运,运输,等,等),作,作用,，,，建,立,立先,行,行竞,争,争优,势,势,港口,通过,分,分析,选,选择,性,性地,投,投资,于,于将,来,来进,入,入壁,垒,垒高,，,，短,期,期获,利,利潜,力,力大,的,的港,口,口,保留,MTL，,大力,整,整合,深,深圳,西,西部,港,港口,，,，对,漳,漳州,或,或类,似,似有,潜,潜力,的,的港,口,口仅,作,作期,权,权性,投,投资,全面,提,提高,港,港口,的,的协,同,同效,应,应，,同,同时,通,通过,市,市场,营,营销,和,和电,子,子物,流,流等,其,其它,方,方式,提,提高,获,获利,能,能力,房地,产,产,近期,立,立足,于,于蛇,口,口和,深,深圳,地,地区,，,，通,过,过品,牌,牌和,区,区域,性,性的,竞,竞争,优,优势,确,确保,获,获利,能,能力,选择,性,性地,保,保留,或,或谨,慎,慎发,展,展经,济,济发,展,展潜,力,力高,的,的城,市,市中,的,的地,产,产，,如,如：,上,上海,、,、北,京,京等,处理,其,其它,发,发展,前,前景,差,差城,市,市中,的,的地,产,产,银行,设法,分,分开,银,银行,中,中零,售,售和,对,对公,业,业务,通过,资,资产,置,置换,加,加强,对,对零,售,售运,作,作的,控,控股,和,和管,控,控,在低,资,资本,需,需求,的,的情,况,况下,，,，进,一,一步,发,发展,零,零售,银,银行,的,的业,务,务,通过,金,金融,超,超市,服,服务,的,的模,式,式为,客,客户,提,提供,全,全方,位,位的,服,服务,，,，不,一,一定,拥,拥有,其,其它,金,金融,服,服务,的,的实,体,体,如无,法,法获,得,得对,零,零售,业,业务,管,管控,，,，应,考,考虑,选,选择,最,最佳,时,时机,套,套现,14,根据,重,重新,组,组合,后,后各,业,业务,的,的不,同,同定,位,位，,麦,麦肯,锡,锡提,出,出相,应,应的,产,产业,政,政策,建,建议,业务,定,定位,产业,政,政策,第一,类,类业,务,务,港,港口,、,、物,流,流、,房,房地,产,产,整合,现,现有,业,业务,资,资产,，,，并,加,加大,、,、加,快,快招,商,商对,该,该业,务,务的,投,投资,，,，保,证,证通,过,过控,股,股或,最,最大,股,股东,的,的控,制,制优,势,势等,手,手段,获,获得,管,管理,权,权,聘用,行,行业,的,的一,流,流管,理,理人,才,才，,加,加强,招,招商,对,对业,务,务的,管,管理,控,控制,能,能力,设定,明,明确,战,战略,发,发展,和,和财,务,务回,报,报目,标,标，,建,建立,长,长期,价,价值,创,创造,第二,类,类业,务,务,低,低资,本,本投,入,入金,融,融服,务,务、,公,公路,、,、石,化,化贸,易,易、,油,油轮,航,航运,、,、集,装,装箱,制,制造,、,、油,漆,漆,招商,对,对该,类,类业,务,务应,采,采取,机,机会,投,投资,的,的战,略,略，,限,限制,风,风险,，,，在,可,可能,的,的情,况,况下,对,对现,有,有业,务,务资,产,产加,以,以整,合,合，,并,并与,第,第一,类,类业,务,务相,结,结合,，,，可,能,能的,转,转化,成,成为,核,核心,业,业务,使用,能,能将,现,现有,业,业务,的,的经,营,营运,作,作不,断,断完,善,善的,管,管理,人,人才,，,，最,大,大可,能,能地,为,为集,团,团创,造,造出,净,净现,金,金流,在适,当,当时,机,机，,考,考虑,以,以最,优,优的,价,价格,套,套现,在,在一,段,段时,间,间内,无,无法,转,转化,成,成核,心,心业,务,务的,业,业务,第三,类,类业,务,务,修,修船,、,、旅,游,游、,散,散货,航,航运,、,、海,事,事贸,易,易等,限制,招,招商,对,对该,业,业务,的,的进,一,一步,投,投资,，,，并,对,对现,有,有资,产,产加,以,以整,顿,顿,尽快,改,改善,经,经营,运,运作,，,，提,高,高财,务,务业,绩,绩,积极,寻,寻找,合,合适,的,的套,现,现机,会,会,15,明确,购,购并,方,方案,与,与对,象,象以,重,重组,各,各战,略,略业,务,务群,麦,麦,肯,肯锡,没,没有,提,提出,具,具体,的,的建,议,议，,有,有待,推,推广,阶,阶段,进,进行,购并,方,方式,目的,具体,工,工作,内部,购,购并,调整,子,子公,司,司在,新,新的,战,战略,业,业务,群,群体,系,系中,的,的归,属,属,优化,、,、调,整,整各,战,战略,业,业务,群,群资,产,产组,合,合和,质,质量,列出,各,各子,公,公司,通,通过,购,购并,所,所要,获,获取,的,的无,形,形资,产,产,初步,确,确定,可,可能,购,购并,对,对象,预计,购,购并,的,的综,合,合效,益,益,外部,购,购并,通过,购,购并,外,外部,公,公司,获,获取,无,无形,资,资产,退出,某,某些,低,低潜,力,力行,业,业,16,麦肯,锡,锡认,为,为，,通,通过,业,业务,重,重新,组,组合,以,以及,产,产业,政,政策,和,和业,绩,绩指,标,标的,实,实施,，,，招,商,商局,集,集团,将,将成,为,为具,有,有世,界,界一,流,流竞,争,争能,力,力的,多,多元,业,业务,公,公司,示意,招商,局,局集,团,团,招商,交,交通,基,基建,(深,圳,圳西,部,部港,口,口、,漳,漳州,港,港口,及,及可,能,能的,中,中国,北,北方,港,港口,、,、公,路,路桥,梁,梁等,),招商,物,物流,(新,科,科安,达,达、,天,天白,安,安达,、,、招,商,商运,输,输物,流,流等,以,以信,息,息为,基,基础,的,的实,物,物物,流,流业,务,务,),招商,房,房地,产,产,(蛇,口,口地,区,区、,深,深圳,地,地区,以,以及,可,可能,的,的全,国,国拓,展,展),招商,金,金融,(以,低,低资,本,本投,入,入为,特,特征,的,的个,人,人金,融,融服,务,务),ROIC,WACC,创造,价,价值,招商,投,投资,(国,家,家能,源,源船,队,队、,集,集装,箱,箱制,造,造、,油,油漆,以,以及,可,可能,的,的新,的,的机,会,会投,资,资等,远景,目,目标,理想,状,状态,下,下单,独,独的,专,专业,上,上市,公,公司,17,*,企业,追,追求,业,业绩,的,的强,弱,弱程,度,度和,特,特殊,习,习惯,麦肯,锡,锡结,合,合国,内,内国,际,际大,量,量成,功,功企,业,业的,经,经验,总,总结,出,出“,业,业绩,理,理念*”,为,为各,领,领先,企,企业,成,成功,的,的基,础,础,五,个,基本,要,要素,可供,选,选择,的,的控,制,制协,调,调与,激,激励,“,“杠,杆,杆”,“业,绩,绩理,念,念”,的,的体,现,现,+,人力,资,资源,计,计划/流,程,程,财物,管,管控,与,与计,划,划/,流,流程,营运,管,管控,与,与计,划,划/,流,流程,控制,协,协调,杠,杠杆,奖励,机会,价值,观,观与,信,信念,激勵,槓,槓桿,使命/抱,负,目标,组织,结,结构,业绩,反,反馈,业绩,奖,奖惩管理,5个,基,基本,要,要素,对,对领,先,先企,业,业缺,一,一不,可,可,控制,协,协调,和,和激,励,励杠,杆,杆的,各,各方,面,面均,需,需在,普,普通,水,水平,以,以上,2,杠,杠,杆,杆,中,中,需,需,至,至,少,少,各,各,有,有,一,一,方,方,面,面,达,达,到,到,卓,卓,越,越,的,的,水,水,准,准,18,麦,肯,肯,锡,锡,的,的,调,调,查,查,显,显,示,示,，,，,招,招,商,商,局,局,在,在5,个,个,基,基,本,本,要,要,素,素,和,和2,个,个,管,管,理,理,杠,杠,杆,杆,上,上,与,与,卓,卓,越,越,水,水,准,准,相,相,比,比,都,都,有,有,很,很,大,大,差,差,距,距,明,确,确,的,的,使,使,命,命,和,和,抱,抱,负,负,明,确,确,而,而,雄,雄,心,心,勃,勃,勃,勃,的,的,业,业,绩,绩,目,目,标,标,扁,平,平,的,的,组,组,织,织,结,结,构,构,透,明,明,的,的,业,业,绩,绩,回,回,馈,馈,和,和,沟,沟,通,通,系,系,统,统,明确的,业,业绩奖,惩,惩管理,方,方法,可供选,择,择的控,制,制协调/激励,杠,杠杆,与世界,级,级公司,的,的差距,业绩理,念,念(指,标,标),卓越,良好,普通,人员考,核,核/培,养,养,财务控,制,制/计,划,划,营运控,制,制/计,划,划,薪酬奖,励,励,机会,价值观/信念,控制与,协,协调,激励,差距,大,中,小,五项基,本,本要素,缺乏明,确,确的使,命,命/抱,负,负和透,明,明的业,绩,绩反馈,系,系统导,致,致目标,不,不明，,业,业绩奖,惩,惩不力,2个管,理,理杠杆,各,各方面,都,都低于,普,普通水,平,平，尤,其,其缺乏,对,对人员,的,的考核/培养,、,、薪酬,奖,奖励和,机,机会,19,招商局,在,在5个,基,基本要,素,素上的,差,差距主,要,要表现,在,在 ,招商现,状,状,举证,缺乏清,晰,晰的抱,负,负、规,划,划和使,命,命描述,历史的,因,因素造,成,成业务,繁,繁多而,各,各自为,营,营，缺,乏,乏重点,“,招商局,需,需要用,一,一句话,概,概括说,出,出其主,业,业是什,么,么。”, 某,高,高层领,导,导,使命/,抱,抱負,目标制,订,订主要,依,依据过,去,去业绩,，,，强调,自,自下而,上,上的制,订,订，而,缺,缺少自,上,上而下,的,的指导,战略规,划,划与经,营,营目标,制,制订脱,钩,钩,只有总,体,体目标,而,而缺乏,根,根据价,值,值树而,制,制定的,细,细化方,向,向,“,每年的,目,目标主,要,要靠下,级,级上报,，,，所以,目,目标多,半,半偏于,保,保守”,“预算,目,目标只,停,停留在,对,对财务,目,目标设,定,定，而,没,没有对,业,业务的,详,详细计,划,划”, 某,职,职能部,领,领导,目標,总部职,能,能重叠,，,，职责,不,不清,实现了,初,初步的,业,业务归,并,并，但,还,还有进,一,一步整,合,合潜力,产权结,构,构复杂,，,，难以,管,管控,組織結,構,構,缺乏落,实,实到人,的,的可以,量,量化的,关,关键业,绩,绩指标,业绩反,馈,馈过份,依,依赖于,手,手下员,工,工/干,部,部反映,“过去,的,的业绩,评,评估100%,靠,靠下级,反,反映，,现,现在好,一,一点了,，,，下级,反,反映只,占,占50%的比,重,重”, 某,职,职能部,领,领导,业绩反,饋,饋,奖惩差,别,别不大,，,，工资,浮,浮动比,例,例低于,国,国际水,平,平,没有清,晰,晰的职,业,业发展,轨,轨道,“奖金最,多,多为三,个,个月的,工,工资，,最,最少也,有,有一个,多,多月，,好,好坏差,别,别不明,显,显”,“干活,靠,靠觉悟,”,”, 某,高,高层领,导,导,业绩獎,懲,懲管理,“招商,局,局控股,公,公司环,节,节多，,有,有的业,务,务公司,上,上面要,经,经过三,级,级控股,才,才到达,集,集团总,部,部。”, 某,职,职能部,领,领导,资料来,源,源：,招,招商局,访,访谈,20,招商局,在,在控制,协,协调和,激,激励两,方,方面的,问,问题具,体,体表现,在,在 ,控制协,调,调杠杆,激励杠,杆,杆,人力资,源,源计划/流程,财务控,制,制与计,划,划/流,程,程,运作控,制,制与计,划,划/流,程,程,激励机,制,制,机会,价值观,和,和信念,卓越*,优良*,普通*,“5年,一,一轮换,使,使干部,只,只做短,期,期打算,，,，集团,因,因此也,缺,缺乏稳,定,定的干,部,部储备,”,”,“集团,的,的人力,资,资源配,置,置不能,与,与战略,发,发展相,配,配合，,因,因为在,整,整体规,划,划上没,有,有充分,考,考虑人,事,事规划,”,”,“财务,力,力量薄,弱,弱，只,停,停留在,会,会计、,出,出纳的,水,水平，,而,而不是,战,战略规,划,划和集,团,团管控,的,的有力,工,工具”,“,总部制,定,定了许,多,多流程,，,，看上,去,去都不,错,错，但,实,实行下,去,去就变,样,样了”,“干活,靠,靠觉悟,。,。经常,是,是任务,重,重了，,责,责任大,了,了，但,钱,钱却少,了,了”,“该下,的,的人下,不,不去，,该,该上的,人,人上不,来,来”,“,招商局,干,干部的,轮,轮换使,集,集团很,难,难形成,公,公司的,理,理念和,价,价值”,招商局,在,在控制,协,协调和,激,激励两,方,方面均,没,没有突,出,出的杠,杆,杆,21,麦肯锡,认,认为，,组,组织架,构,构、业,绩,绩考核/激励,和,和管理,流,流程是,企,企业管,理,理三个,互,互动而,紧,紧密挂,钩,钩的关,键,键环节,1.组,织,织架构,1.1,建,建立,职,职责明,确,确而相,互,互配合,的,的总部,组,组织架,构,构,1.2,明,明确,定,定义总,部,部新组,织,织架构,中,中关键,岗,岗位的,职,职能,1.3,通,通过,董,董事会,运,运作加,强,强对下,属,属子公,司,司的战,略,略管控,2.业,绩,绩考核/激励,2.1设立关,键,键岗位,的,的关键,业,业绩指,标,标，并,以,以此考,核,核管理,层,层业绩,2.2,根,根据,业,业绩实,行,行有效,的,的薪酬,和,和机会,激,激励,3.管,理,理流程,3.1,进,进行,规,规范的,战,战略规,划,划工作,3.2,以,以关,键,键业绩,指,指标为,依,依据进,行,行严格,的,的经营,业,业绩考,核,核,3.3建,立,立以个人业,绩,绩考核为基,础,础的人力资,源,源管理,改革,22,麦肯锡对招,商,商局的组织,架,架构提出如,下,下建议,建立业绩考,核,核部，强化,业,业绩管理的,推,推行和实施,明确并充实,目,目前的研究,部,部和企业规,划,划部在职能,上,上分工,下属公司管,控,控,总部部门职,能,能,副总裁设置,职能副总裁,设,设置应专门,化,化，以分担,集,集团总部管,理,理工作,充分运用董,事,事会来加强,对,对下属上市,控,控股公司和,联营公司的,管,管控，而对,非,非上市控股,公,公司则应通,过关键管理,流,流程进行管,控,控,23,麦肯锡对招,商,商局业绩考,核,核/激励的,建,建议,不同类别业,务,务的关键业,绩,绩指标和权,重,重要有所不,同,同。第一类,业,业务着重考,核,核其增长和/或盈利目,标,标。同时监,控,控、跟踪一,些,些重要的信,息,息指标。第,二,二类业务要,强,强调其盈利,指,指标。而第,三,三类业务则,更,更侧重其经,营,营指标。,大幅提高薪,酬,酬激励中的,浮,浮动薪酬部,分,分。管理层,的,的收入应由,固,固定工资、,业,业绩奖金和,股,股票期权三,部,部分组成。,考,考虑到目前,集,集团和大部,分,分业务尚未,上,上市，短期,可,可以超额奖,金,金暂时取代,股,股票期权，,但,但奖金不应,封,封顶，以使,特,特别优异者,的,的总体薪酬,达,达到香港市,场,场同类水平,，,，但业绩低,劣,劣者的收入,会,会远低于目,前,前水平。这,样,样的薪酬制,度,度既可真正,起,起到激励先,进,进的作用，,也,也考虑到了,招,招商局的现,实,实情况。,在业绩考核/激励方面,，,，麦肯锡建,议,议招商局对,关,关键部门和,岗,岗位根据其,工,工作重点制,订,订关键业绩,指,指标，作为,衡,衡量并奖惩,业,业绩好坏的,根,根本依据。,24,麦肯锡对招,商,商局管理流,程,程的建议,战略规划是,企,企业管理程,序,序中的关键,连,连接和起始,点,点。招商局,不,不同层面的,战,战略规划重,点,点各有不同,。,。集团总体,战,战略规划主,要,要包括发展,目,目标和资源,要,要求，而一,级,级公司和运,作,作公司的战,略,略规划则注,重,重具体的竞,争,争手段。战,略,略规划的制,定,定是一项跨,部,部门、跨职,能,能的工作，,战,战略与企业,规,规划部应配,合,合总裁在其,中,中起到主导,作,作用。,经营业绩管,理,理流程分四,步,步。第一步,是,是根据价值,树,树和各业务,的,的经营重点,分,分解和明确,各,各岗位、各,层,层面的关键,业,业绩指标。,第,第二步是制,定,定具体指标,高,高低并签订,业,业绩合同。,第,第三步是根,据,据经营结果,进,进行经营业,绩,绩审核。最,后,后是及时找,出,出经营问题,并,并明确下一,步,步行动计划,。,。每季度的,经,经营业绩审,核,核应由总裁,主,主导，业绩,考,考核部具体,负,负责。,人力资源考,核,核要全面考,核,核人员各方,面,面技能，总,裁,裁和其他高,层,层领导都应,充,充分介入。,考,考核还应充,分,分重视员工,发,发展机会，,并,并根据考核,结,结果严格执,行,行奖惩。为,建,建立严谨的,业,业绩考核流,程,程，招商局,各,各层面都应,建,建立“指导,员,员”考核机,制,制，总裁应,亲,亲自担任集,团,团前30-40个关键,岗,岗位的指导,员,员。业绩考,核,核部具体负,责,责考核工作,和,和材料的汇,总,总,。,战略规划,流,流程,业绩考核,流,流程,人力资源,考核流程,25,目录,一. 麦,肯,肯锡公司,及,及项目工,作,作小组简,况,况,二.,项,项目的,主,主要内容,与,与麦肯锡,的,的建议,三.,参,参与项,目,目工作的,收,收获与启,示,示,26,我们向麦,肯,肯锡学到,了,了什么？,向麦肯锡,学,学到的是,还没有学,到,到的是,价值理念,和,和以价值,为,为基础的,管,管理,如何融入,企,企业文化,系统的方,法,法与分析,工,工具的综,合,合运用,如何接受,技,技能转移,大量的信,息,息占有和,充,充分的数,据,据基础,如何获取,内,内外信息,现有业务,的,的分析与,判,判断,如何寻求,创,创新业务,严谨的流,程,程与严格,的,的标准,如何进入,操,操作层次,27,企业的价,值,值就是其,为,为股东所,创,创造的财,富,富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,28,企业价值,的,的创造来,源,源于生产,和,和资本经,营,营,*,ROIC,为投资资,本,本回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研,究,究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营,能,能力，技,术,术、管理,水,水平,企业的经,营,营利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均,的,的资本成,本,本,(,WACC),经济利润= 投,资,资资本* (,ROIC,- W,ACC),经济利润,是,是企业在,一,一年中创,造,造价值的,度,度量，其,于,于净利润,的,的区别在,于,于考虑了,股,股东权益,的,的机会成,本,本,29,现金流量,是,是衡量企,业,业价值的,标,标准,未含利息,收,收支的税,前,前经营利,润,润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损,益,益表),-顺延税,款,款变化(资产负,债,债表),=扣除调,整,整税后的,净,净经营利,润,润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金,流,流量,(,Gross Cash flow),+,净资本开,支,支(流动,资,资本、固,定,定资本)(,资,资产负债,表,表),=自由现,金,金流量,(,FreeCash flow),*详细,定,定义参见,价值评,估,估一书,现金流量,定,定义*,30,然而，传,统,统的企业,业,业绩衡量,方,方法并不,完,完善,不能提供,财,财务业绩,方,方面的信,息,息,可能会产,生,生误导；,在,在亏损的,情,情况下增,加,加产量和,市,市场份额,反,反而会破,坏,坏价值,净利润,销售回报,率,率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产,生,生误导，,只,只注重利,润,润,忽略了资,本,本需求和,资,资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生,产,产成本，,销,销售费用,及,及其它管,理,理费用,31,中国企业,的,的一些特,点,点,在持续发,展,展的经济/行业中,有,有高增长,的,的目标,有限的管,理,理资源和,技,技能,专注于销,售,售收入，,市,市场地位,及,及利润,需大量筹,集,集资金以,供,供增长需,求,求,市场开放,后,后，面临,来,来自跨国,公,公司和国,内,内其他企,业,业的日益,激,激烈的竞,争,争,32,股东价值,优,优先被认,为,为是美国,企,企业与,欧,欧洲、日,本,本企业相,区,区别的一,个,个主要特,征,征,公司,价值,在这种背,景,景下，美,国,国理所当,然,然地成为,股,股东价值,优,优先论的,主,主要产地,。,。,持有股票,或,或共同基,金,金的美国,家,家庭已达,总,总数的60%，通,过,过养老金,间,间接持有,股,股,票的不计,其,其数。美,国,国的养老,基,基金、共,同,同基金目,前,前持有美,国,国最大的1000,家,家,公司股份,总,总数的57%，持,有,有美国股,市,市总市值,的,的47%,。,。,德国公司,发,发展了分,别,别由,所有者-,股,股东和雇,员,员等,组成的双,重,重董事会,的,的是,、治理架,构,构来平衡,双,双方,的利益。,日本发展,了,了终身雇,佣,佣制、,由上下游,公,公司组成,的,的企,业系列制,以,以及银行,等,等关,联企业相,互,互持股的,体,体制。,欧日企业,更,更强调相,关,关利益者,，,，包括雇,员,员、供应,商,商、主要,客,客户等群,体,体的价值,。,。,33,管,理,股,东,价,值,企业经营,的,的目的归,根,根结底是,股,股东价值,的,的最大化,股东关心,以,以下两大,内,内容,持续而强,劲,劲的战略,发,发展,优良的业,绩,绩,现代化的,公,公司必须,集,集中于创,造,造价值,以净现值,的,的角度来,推,推动各项,重,重大投资,以经济利,润,润或投资,资,资本回报,率,率作为内,部,部管理的,指,指标手段,要点,企业应如,何,何向投资,者,者显示其,强,强劲的战,略,略发展情,况,况？,企,业,业,每,每,一,一,项,项,主,主,要,要,业,业,务,务,的,的,经,经,济,济,利,利,润,润,（,（,或,或,投,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率,）,）,是,是,多,多,少,少,？,？,什,么,么,是,是,快,快,速,速,改,改,善,善,投,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率,最,最,有,有,效,效,的,的,手,手,段,段,？,？,企,业,业,的,的,回,回,应,应,34,麦,肯,肯,锡,锡,的,的,价,价,值,值,理,理,念,念,资,资,本,本,市,市,场,场,要,要,求,求,公,公,司,司,转,转,变,变,对,对,价,价,值,值,创,创,造,造,的,的,传,传,统,统,观,观,念,从,只,只,关,关,注,注,：,：,到,关,关,注,注,更,更,多,多,指,指,标,标,，,，,包,包,括,括,：,：,产,量,量,市,场,场,占,占,有,有,率,率,销,售,售,收,收,入,入,净,利,利,润,润,每,股,股,收,收,益,益,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,差,幅,幅,经,济,济,利,利,润,润,折,现,现,现,现,金,金,流,流,量,量,价,价,值,值,股,票,票,市,市,值,值(,适,适,用,用,于,于,上,上,市,市,公,公,司,司),价,值,值,是,是,最,最,佳,佳,标,标,准,准,股,东,东,增,增,加,加,各,各,利,利,益,益,方,方,要,要,求,求,的,的,价,价,值,值,（,（,股,股,东,东,要,要,求,求,完,完,整,整,的,的,信,信,息,息,）,）,趋,向,向,利,利,润,润,的,的,资,资,本,本,流,流,动,动,35,N/A,港,口,口,招,商,商,局,局,业,业,务,务,因,此,此,，,，,麦,麦,肯,肯,锡,锡,认,认,为,为,招,招,商,商,局,局,的,的,大,大,多,多,数,数,业,业,务,务,不,不,能,能,实,实,现,现,高,高,于,于,资,资,本,本,成,成,本,本,的,的,价,价,值,值,回,回,报,报,，,，,因,因,而,而,都,都,不,不,创,创,造,造,价,价,值,值,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率(,ROIC)*,百,分,分,比,比,，,，1999,行,业,业,对,对,比,比,百,分,分,比,比,，,，1999,N/A,物,流,流,蛇,口,口,地,地,产,产,集,装,装,箱,箱,制,制,造,造,收,费,费,公,公,路,路,石,化,化,贸,贸,易,易,银,行,行,证,券,券,保,险,险,油,轮,轮,散,货,货,运,运,输,输,内,地,地,房,房,产,产,旅,行,行,社,社,修,船,船,海,事,事,贸,贸,易,易,油,漆,漆,集,团,团,平,平,均,均,集,团,团,平,平,均,均,资,资,本,本,成,成,本,本(,WACC)=11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招,商,商,局,局,现,现,有,有,的,的,大,大,多,多,数,数,业,业,务,务,都,都,不,不,创,创,造,造,价,价,值,值,净,资,资,产,产,总,总,额,额,单,位,位,：,：,百,百,万,万,港,港,币,币,*,银,银,行,行,、,、,证,证,券,券,为,为,ROA,36,麦,肯,肯,锡,锡,倡,倡,导,导,以,以,价,价,值,值,为,为,基,基,础,础,的,的,管,管,理,理(,VBM),一,个,个,公,公,司,司,的,的,价,价,值,值,源,源,于,于,它,它,产,产,生,生,现,现,金,金,流,流,量,量,和,和,基,基,于,于,现,现,金,金,流,流,量,量,的,的,投,投,资,资,回,回,报,报,的,的,能,能,力,力,将,管,管,理,理,者,者,的,的,决,决,策,策,重,重,点,点,放,放,在,在,价,价,值,值,的,的,趋,趋,动,动,因,因,素,素,上,上,适,用,用,于,于,大,大,型,型,战,战,略,略,及,及,日,日,常,常,经,经,营,营,决,决,策,策,将,总,总,体,体,远,远,景,景,目,目,标,标,、,、,分,分,析,析,技,技,巧,巧,及,及,管,管,理,理,程,程,序,序,协,协,调,调,起,起,来,来,价值管理的,方,方法,由其未来现,金,金流量的折,现,现值决定,当回报大于,资,资本成本时,即,即创造了价,值,值,一个公司的,价,价值,股东价值最,大,大化,管理者的目,标,标,37,价值管理的,内,内容,股东价值最,大,大化,制定战略,确定指标,工作计划/,预,预算,绩效测定/,奖,奖惩,重视价值创,造,造的企业文,化,化,38,价值管理的,关,关键,驱动因素,帐面价值,+,市场增值,年经济利润(,EP),分解落实,折现现金,流量值,用于衡量各,业,业务的短期,总,总体效益,战略的评估,和,和比较：用,于,于衡量、权,衡,衡长期性项,目,目,股东价值,=,生产周期时,间,间,销售回报,单位成本,废品率,劳动生产率,关键价值驱,动,动因素,公司各级用,来,来制订目标,和,和衡量绩效,39,价值管理的,支,支柱,制定战略,确定指标,工作计划/,预,预算,成绩测定/,奖,奖惩措施,立足于价值,最,最大化，评,估,估各种备选,战,战略，决定,开,开展哪些业,务,务，如何利,用,用各经营单,位,位之间的协,同,同作用，以,及,及如何分配,业,业务资源,将价值最大,化,化战略转化,为,为具体的长,期,期和短期指,标,标，以在组,织,织内部传达,管,管理部门的,期,期待目标,经营单位通,过,过制定工作,计,计划及预算,以,以确定在未,来,来12个月,内,内为实现其,指,指标应采取,的,的具体步骤,，,，确保有条,不,不紊地实现,目,目标,通过成绩测,定,定和相应的,奖,奖惩措施追,踪,踪指标的实,现,现进度，激,励,励经理和其,他,他雇员努力,实,实现指标,40,价值是进行,资,资源配置的,较,较好尺度,可较快地计,算,算出来,易于理解,可较容易地,将,将潜在的项,目,目进行评级,可非常方便,地,地用作其它,两,两个指标的,辅,辅助性工具,利于不同项,目,目的对比,相对于基准,投,投资回报率,较,较容易理解,考虑了贷币,的,的时间价值,用一个数字,即,即可表示出,项,项目所创造,的,的价值,考虑了贷币,的,的时间价值,相应现金的,风,风险性做出,调,调整,是衡量相互,排,排斥的项目,适,适宜方法,回收期,IRR(,内部报酬率),价值=净现,值,值(,NPV),标准,优点,缺点,忽略了贷币,的,的时间价值,没有顾及达,到,到回收以后,的,的现金流量,没有考虑不,同,同项目的风,险,险性,潜在假定投,资,资所产生的,现,现金仍以内,部,部收益率的,比,比例进行再,投,投资,没有考虑不,同,同项目的风,险,险性,只明确了回,报,报率并未强,调,调所创造的,绝,绝对价值,有些人仍不,熟,熟悉这一概,念,念,41,价值管理用,于,于中国公司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,42,运用价值进,行,行资源配置,的,的决策,潜在的项目,交,交易等,1. 投入,了,了多少现金,价,价值？,2.产出多,少,少现金流量,？,？,价值,折现为现值,43,价值管理的,实,实施步骤,评估价值,创造潜力,改进经营提,高,高价值创造,能,能力,培育重视价,值,值创造的企,业,业文化,制定关键业,绩,绩指标,建立考核奖,惩,惩制度,目的,主要活动,关注公司价,值,值状况，充,分,分发掘潜力,评估公司目,前,前价值及与,市,市场的差距,评估公司价,值,值增加的潜,力,力，联系内,部,部流程改进,，,，企业重组,，,，外部购并,及,及出售和财,务,务工程增加,价,价值的机会,进行结构调,整,整，释放公,司,司内蕴含的,价,价值,根据,价,价值,评,评估,结,结果,，,，采,取,取相,应,应措,施,施，,包,包括,资,资产,收,收购,，,，出,售,售，,企,企业,重,重组,，,，流,程,程改,善,善等,以,以实,现,现公,司,司价,值,值创,造,造潜,力,力,将价,值,值管,理,理制,度,度化,以,以巩,固,固结,构,构调,整,整的,胜,胜利,果,果实,在制,定,定公,司,司总,部,部及,经,经营,单,单位,的,的业,务,务计,划,划时,，,，强,调,调价,值,值创,造,造，,把,把注,意,意力,集,集中,在,在驱,动,动业,务,务价,值,值的,关,关键,因,因素,上,上，,深,深入,分,分析,每,每项,业,业务,在,在不,同,同情,况,况下,的,的价,值,值,将预,算,算，,重,重大,资,资本,开,开支,与,与战,略,略和,经,经营,计,计划,密,密切,联,联系,起,起来,，,，以,保,保证,切,切实,地,地实,事,事求,是,是地,评,评估,预,预算,将价,值,值纳,入,入决,策,策和,计,计划,根据,关,关键,的,的价,值,值驱,动,动因,素,素制,定,定业,绩,绩指,标,标,短期,指,指标,与,与长,期,期指,标,标相,联,联系,财务,尺,尺度,与,与业,务,务尺,度,度相,结,结合,奖惩,考,考核,制,制度,应,应激,励,励员,工,工关,注,注价,值,值创,造,造,价值,管,管理,制,制度,化,化,44,价值,创,创造,潜,潜力,评,评估,框,框架,1,5,4,3,2,评估,价,价值,创,创造,机,机会,的,的五,角,角形,框,框架,当前,市,市场,价,价值,看法,的,的差,距,距,重组,价,价值,最,最大,化,化,公司,价,价值,现,现况,内部,改,改进,后,后的,潜,潜在,价,价值,资产,收,收购,和,和出,售,售的,机,机会,财务,工,工程,内部,和,和外,部,部改,进,进后,的,的潜,在,在价,值,值,重组,后,后最,大,大化,价,价值,内部,改,改进,后,后可,带,带来,的,的潜,在,在价,值,值,从企,业,业整,体,体出,发,发，,用,用以,分,分析,企,企业,当,当前,价,价值,有,有无,提,提高,可,可能,以,以及,提,提高,程,程度,的评,估,估企,业,业价,值,值的,工,工具,。,。,45,改进,关,关键,业,业务,流,流程,企业,重,重组,调整,结,结构,购并,优,优良,资,资产,剥离,不,不良,资,资产,财务,工,工程,企业,当,当前,市,市值,是,是分,析,析与,行,行动,的,的起,点,点，,股,股东,价,价值,最,最大,化,化是,分,分析,的,的目,的,的和,改,改善,的,的结,果,果,股东,价,价值,最,最大,化,化,46,计算,经,经济,利,利润,计算,加,加权,平,平均,资,资本,成,成本(,WACC),经济,利,利润,的,的计,算,算过,程,程,计算,投,投资,资,资本,回,回报,率,率(,ROIC),计算,扣,扣除,调,调整,税,税的,净,净营,业,业利,润,润(,NOPLAT),计算,投,投资,资,资本,计算,资,资本,回,回报,率,率,计算,债,债务,成,成本,计算,股,股本,成,成本,计算,加,加权,平,平均,资,资本,成,成本,计算,经,经济,利,利润,47,投资,资,资本,回,回报,率,率(,ROIC),不付,利,利息,的,的流,动,动负,债,债,流动,资,资产,非营,业,业利,润,润税,净利,息,息支,出,出减,税,税,所得,税,税,折旧,销售,与,与行,政,政管,理,理费,售出,商,商品,成,成本,销售,收,收入,扣除,调,调整,税,税,的,的净,营,营业,利,利润(,NOPLAT),+,息税,前,前利,润,润,对息,税,税前,利,利润,的,的征,税,税,流动,资,资本,固定,资,资本,无形,及,及递,延,延资,产,产,长期,投,投资,+,+,+,投资,资,资本,投资,资,资本,回,回报,率,率,48,*,R,F,为无,风,风险,报,报酬,率,率，,R,m,为平,均,均风,险,险股,票,票必,要,要报,酬,酬率,，,，,为,股,股票,的,的贝,他,他系,数
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