人力资源管理体系咨询项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,重新审视视和优化化组织结结构，建建立与战战略规划划相匹配配的、行行业领先先的人力力资源管管理体系系N省Y公公司人力力资源管管理体系系咨询项项目建议议书（修修订稿）,2005.3.15,此报告供供客户内内部使用用，未经经远迅战战略书面面许可，其他机机构不得得擅自传传阅、引引用或复复制。,机 密,N省Y汽汽车销售售服务有有限公司司,远迅非常常荣幸为为N省Y汽车销销售服务务有限公公司提交交本项目目建议书书，在阅阅读本文文件前，请确认认接受此此知识产产权条款款,本项目建建议书宜宜严格保保密。,N省Y汽汽车销售售服务有有限公司司(下简简称“Y公司”）同意意不向非非Y公司司及相关关公司责责任职员员之外的的任何人人展示、阅读或或传递由由远迅公公司提供供的与此此项目相相关的资资料。,在Y公司司和远迅迅公司签签署正式式协议以以前，本本项目建建议书的的知识产产权归远远迅公司司所有，项目建建议书中中的内容容不能由由Y公司司向任何何第三方方透露。,如果决定定不进行行本项目目或者选选择另外外的专业业服务公公司，Y公司应应将本项项目建议议书归还还远迅公公司，并并保证没没有留存存本项目目建议书书的复印印件。,知识产权权条款,引言,3月14日远迅迅战略咨咨询总裁裁孟凡宇宇、副总总经理叶叶靖及项项目经理理徐晖先先生等三三人与N省Y汽汽车销售售服务有有限公司司董事长长王子龙龙先生、总经理理肖恺先先生就Y公司公公司的项项目咨询询要求和和相关背背景进行行了充分分的沟通通。,根据沟通通的情况况，结合合远迅目目前对Y公司汽汽车销售售服务有有限公司司业务和和内部管管理的初初步了解解的基础础上对本本项目建建议书进进行了修修订。本本修订稿稿阐述了了远迅对对本项目目的理解解和意见见，并介介绍了可可能采用用的方法法与步骤骤、所花花费的时时间以及及可能参参与本项项目的专专业人员员简历，为双方方进一步步明确项项目合作作关系而而准备。,本修订稿稿将作为为远迅和和Y公司司汽车销销售服务务有限公公司下一一步沟通通、并达达成合作作意向的的基础。,本项目建建议书中中的称谓谓及缩写写：,Y公司汽汽车销售售服务有有限公司司：Y公公司、客客户、委委托方,远迅战略略咨询：远迅、顾问、受托方方,本建议书书分六部部分展开开,远迅对,咨,咨询需,求,求的理,解,解,远迅的,解,解决思,路,路,任务安,排,排与时,间,间计划,项目组,织,织与报,价,价,可能参,与,与项目,的,的核心,人,人员介,绍,绍,附：远,迅,迅公司,相,相关经,验,验介绍,Y公司公公司至成成立的短短短几年年来超常常规发展展，营业业额高速速递增，营销网网络遍布布全区；公司同同时也非非常注重重内部管管理的提提升，将将绩效管管理体系系列为本本年管理理改善的的重点工工作,内部管理理重要举举措,营销服,务,务体系,建,建设,企业文,化,化建设,9000认证,系统导,入,入,绩效管,理,理体系,建,建设完,善,善,资料来源源：Y公公司公司司网站,通过初步步的访谈谈分析，及与Y公司公公司高层层的讨论论、沟通通，远迅迅认为Y公司在在组织架架构及人人力资源源管理体体系中还还存在较较多的问问题,访谈、沟沟通中反反馈的问问题,问题分析析,组织结构与岗位,部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立,岗位职责不明确，工作流程不清晰,人员配置,员工普遍认为工作超负荷，压力大,员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升,人员流动率较高,人员发展,“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏,“重点培养的几个人都让人寒了心”,薪酬,部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差,薪酬结构不合理,绩效管理,除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系,员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望,公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段,公司的,组,组织架,构,构和“,四,四位一,体,体”的,品,品牌运,作,作模式,需,需要梳,理,理、优,化,化，以,强,强化总,部,部的管,控,控职能,部门和,岗,岗位职,责,责界定,的,的不清,晰,晰，导,致,致工作,分,分派的,不,不确定,性,性、临,时,时性，,挫,挫伤了,员,员工的,工,工作积,极,极性,员工认,同,同公司,业,业务发,展,展所带,来,来的事,业,业发展,机,机会，,成,成为吸,引,引、激,励,励和保,留,留人才,的,的主要,因,因素，,但,但公司,的,的物质,激,激励机,制,制相对,滞,滞后，,不,不利于,核,核心人,才,才的吸,引,引和保,留,留,公司的,人,人力资,源,源管理,体,体系应,与,与公司,业,业务发,展,展规模,和,和速度,相,相适应,，,，起到,有,有效的,支,支持与,促,促进作,用,用；公,司,司需要,完,完善与,优,优化以,人,人才培,养,养、考,核,核与激,励,励的人,力,力资源,管,管理体,系,系,远迅认为为，Y公公司公司司当前应应建立基基于公司司战略规规划的组组织结构构，清晰晰界定部部门职责责，并开开始人力力资源管管理体系系建立的的工作,组织结构构,薪酬管理理,考核管理理,首先必,须,须解决,的,的问题,，,，是通,过,过组织,结,结构重,新,新设计,和,和部门,职,职责的,明,明确，,建,建立起,公,公司运,行,行的秩,序,序,可能的的咨询询需求求,建立人人力资资源管管理体体系，规划划公司司核心心人员员的“选、育、留”机制制,确保公公司业业务的的可持持续发发展,部门职职责,人员配配备,因此，远迅迅认为为本次次项目目的核核心任任务是是基于于公司司未来来的战战略规规划，优化化组织织架构构，并并初步步建立立人力力资源源管理理体系系,任务务,描述述,审视、优化化Y公公司公公司的的组织织架构构及岗岗位职职责划划分,结合,公,公司,发,发展,目,目标,，,，明,确,确其,组,组织,、,、人,力,力资,源,源的,要,要求,梳理,、,、明,确,确公,司,司各,职,职能,部,部门,和,和事,业,业部,的,的组,织,织功,能,能定,位,位，,确,确定,总,总部,与,与各,事,事业,部,部的,组,组织,管,管控,方,方式,及,及业,绩,绩考,核,核要,求,求,初步建建立Y公司司公司司人力力资源源管理理体系系,着手,人,人力,资,资源,管,管理,平,平台,的,的建,立,立,梳理,、,、明,确,确公,司,司各,部,部门,主,主要,岗,岗位,职,职责,划,划分,，,，制,定,定、,完,完善,公,公司,各,各主,要,要岗,位,位职,位,位说,明,明书,设计,公,公司,的,的绩,效,效管,理,理体,系,系，,为,为绩,效,效考,核,核管,理,理体,系,系E,化,化提,供,供接,口,口,对薪,酬,酬结,构,构与,薪,薪酬,水,水平,提,提出,改,改进,建,建议,制定,公,公司,的,的人,力,力资,源,源规,划,划，,建,建立,公,公司,的,的培,训,训管,理,理制,度,度、,招,招聘,管,管理,制,制度,建立,员,员工,职,职业,生,生涯,规,规划,体,体系,目录,远迅对咨,询,询需求的,理,理解,远迅的解,决,决思路,任务安排,与,与时间计,划,划,项目组织,与,与报价,可能参与,项,项目的核,心,心人员介,绍,绍,附：远迅,公,公司相关,经,经验介绍,远迅认为，企业人力力资源管理理是一个基基于公司战战略规划的的、由不同同功能模块块组成的完完整体系,人力资源,管理制度,招聘/配置置,职业,生涯,业绩考核,报酬激励,岗位设计,人员发展/职业生涯涯,培训,梯队建设,岗位设计,组织功能设设计,岗位设计,招聘/配置置,人员招聘,人员配置,业绩考核,建立完整的的考核体系系,报酬激励,薪酬体系,物质激励,事业机会,其他激励,人力资源规规划,战略规划,人力资源规规划,人力资源结结构现状分分析,人力资源需需求预测,内外部人力力资源供应应,人力资源计计划和执行行,战略规划,制定公司战战略愿景及及各阶段发发展目标、措施,战略层面,战术层面,工具层面,因此，远迅迅将首先将将对Y公司司公司的发发展战略,紧紧依托*集团和和电力行业业市场，发发展成为管管理信息化化和生产信信息化的专专家；建设设成为中国国一流、亚亚洲领先的的专家型工工业公司,发展定位,信息类产品品和市场创创新的领先先者,信息化规划划的领先者者,集团信息化化的推动者者,战略描述,全面推动集集团实施以以信息化带带动现代化化，实现电电力主业“管理信息息化，经营营网络化，生产自动动化，电厂厂智能化” 。在为为主业服务务的过程中中站稳脚跟跟，锻炼队队伍，开拓拓市场，将将*信息息产业真正正发展成为为*非电电产业的先先导产业，成为*集团发展展最快的新新经济增长长点之一。在跨行业业的发展中中，建成具具有一定知知名度并拥拥有“*”品牌的的企业信息息化整体解解决方案和和工业企业业自动化系系统提供商商，使公司司最终发展展成为具有有核心业务务竞争力的的中国有实实力的工业业公司之一一。,通过全面服服务集团信信息化建设设，把握市市场机遇，培育创新新机制，逐逐步发展成成为信息类类产品和市市场创新的的领先者,成为*集集团及其下下属企业信信息化的有有力推动者者，为集团团内部的信信息化提供供全方位的的服务,信息化建设设整体服务务领先者,深刻理解电电力行业和和其他基础础工业的企企业（集团团）战略和和管理要求求，结合对对信息技术术广泛了解解和丰富实实施经验，成为信息息化规划的的领先者,通过整合各各方面的咨咨询和实施施资源，逐逐步丰富项项目管理和和实施经验验，成为信信息化建设设整体服务务的领先者者,/ 远迅迅客户示例例 /,和战略规规划进行确确认,2004年年,自动化业务,销售收入2.5亿元,确定3家核心供应商,销售代理*家,销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50,核心供应商2家,销售代理*家,销售收入26亿元，其中自有产品占比75,新产品当年销售收入占比5-10,行业应用服务,销售收入0.1亿元,核心合作伙伴1-2家,典型成功案例3个,获得一级资质,销售收入1.5亿元,成立合资公司,项目实施人员占比50%,行业外成功案例3个,销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%,项目实施人员占比60-70%,软件,销售收入0.25亿元,通过行业认证,典型内部客户3个,销售收入1.2亿元,典型外部客户5个,1-2个新产品进入试运行阶段,代理商*家,销售收入3亿元，行业外市场占比40,代理商*家,新产品当年销售收入占比5-10,2007年,2012年,/ 远迅迅客户示例例 /,流程图,图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件,程序文件,以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求,对Y公司公公司当前的的关键流程程,/ 远迅迅客户示例例 /,和组织结构构进行梳理理、审视,董事会,总经理,总经理助理理,常务副总经经理,副总经理,总经理办公公室,人力资源部部,后勤部,消费信贷部部,玖阳运输公公司,解放品牌经经理,东南佳宝品品牌经理,大众品牌经经理,包头佰阳公公司,乌海,子公司,乌盟,子公司,鄂市销售代代表处,巴市销售代代表处,财务部,营销部,资料来源：根据Y公公司公司提提供资料整整理,结合并参照照Y公司的的战略规划划对Y的组组织架构和和运作机制制进行优化化，明确总总部对事业业部的管控控方式和业业绩要求,董事会,总经理,区域1,区域2,区域3,区域4,品牌A,品牌B,品牌C,品牌D,总部职能部部门,总部职能部部门,品牌扩展,地域拓展,组织结构的的变革和演演进通常是是由于企业业业务结构构、运作目目标、环境境等因素变变化而导致致的,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限,市,市场提供,有,有限品种,产,产品或服,务,务,公司规模,较,较小或极,大,大,组织目标,强,强调内部,效,效率和技,术,术质量,公司战略,趋,趋于多元,化,化，提供,更,更多种产,品,品或服务,，,，并扩展,到,到更多新,的,的市场领,域,域,公司目标,是,是强调对,外,外部环境,的,的适应,公司规模,较,较大，需,要,要分权以,快,快速决策,和,和增加灵,活,活性,战略目标,同,同时强调,提,提高内部,效,效率和外,部,部适应性,总 裁,财务,开发,市场,产品事业部1,研发,财务,制造,研发,财务,制造,产品,事业部2,总裁,总 裁,研发,财务,产品事业部,产品事业部,提高团队工工作,规 模,危机：,需要领导,危机：,需要领导,代表控制,危机：,需要处理太太重的官僚僚习气,危机：,需要要恢恢复复活活力力,衰退退,继续续成成熟熟,提高高效效率率，小小公公司司思思维维,内部系统增加,提供供明明确确的的方方向向,创造性,而企企业业生生命命周周期期也也对对企企业业的的组组织织形形式式有有不不同同的的要要求求,1,创业业阶阶段段,2,集体体化化阶阶段段,3,规范范化化阶阶段段,4,精细细阶阶段段,职能能式式管管理理,事业业部部制制,矩阵阵及及多多维维组组织织,控股股放放权权,创新新学学习习组组织织,动态态网网络络组组织织,核心心资资源源集集中中控控制制,战略略导导向向型型,财务务和和投投资资导导向向型型,独立立型型,技能能分分享享型型,共享享业业务务型型,与公司内部业业务的内在联联系程度,公司总部角色色,投资、监控,和,和买卖各种,独,独立的业务,管理整个多,元,元业务组合,分享经营技,能,能,尽可能利用,业,业务之间协,同,同效应,集中于几个,相,相对类似的,市,市场，紧密,的,的经营一体,化,化的业务,共享中央业,务,务系统,操作导向型,管理模式,总部对事业部部的管控有三三种典型模式式可以选择或或组合,公司价值最大大化,外部环境,内部能力,公司对事业部部管控模式及及其目标的实实现需要通过过公司管理体体系中的各个个职能部分发发挥作用,切分总分部职职责,设计管控流程程,传播集团文化化,影响子公司的的“力场”,公司管控模式式,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,通过公司总部部与事业部职职责权限的划划分、管控流流程设计以及及集团文化的的传播来影响响事业部的战战略、营销、财务、经营营运作等方面面的内容,战略规划、计计划预算和业业绩考核管理理体系构成了了总部管控的的核心循环，财务管理和和信息管理体体系是其保障障手段,战略规划,业绩考核,经营计划预算算,资本支出预算算,财务预算,业务收入预算算,损益表负债表表预算,人员成本预算算,费用预算,现金流量预算算,目标分解,编制预算,经营计划,市场份额计划划,信息技术计划划,投资计划,人力资源计划划,经营目标,业务组合调整整计划,外部分析,发展规划,发展规划/量量化指标,政府,相关行业,市场,对手,战略目标,制定,外部环境假设设,客户,公司总体战略略,业务战略,外部驱动因素素,融资计划,财务管理,信息管理,操作型或“战战略导向操操作监控型”管理方式，目的是强化化管理,类 型,目 标,典型集团总部部功能,总部各部门,所有企业战,略,略和操作,效果最大化,操作控制，,功,功能和业,务领域优化,。,。,市场份额增,长,长,管理者队伍,财务 /,财,财会,中央采购,车间组织,销售 /,生,生产协调,集团市场营,销,销,集团服务或,选,选择,科研中心,集团销售,业务部门,操作导向,审查和批准,战,战略计划,监督并对战,略,略计划的实,施,施进行考核,选派总经理,，,，制定“优,秀,秀经理人才,计,计划”追踪,和,和开发管理,人,人才,核心领导层,的,的任命,中层经理的,任,任命,确定财务目,标,标，考核财,务,务和经营业,绩,绩,产能调配,销售 /,生,生产协调,集团采购,集团营销,集团销售,集团服务,科研中心,制定主要新,项,项目开支，,分,分配资金,制定新的其,他,他业务投资,战略计划,资本计划,经营运作计划划,人力资源计划划,角色的定义,全能的管理,者,者，根据功,能,能的重要程,度,度来划分权,力,力,核心资源统,一,一管理,/ 远迅案案例示意/,远迅将根据Y公司的战略略规划，优化化Y公司现有有的组织架构构方案，提出出公司发展过过程中的组织织调整步骤,现有的组织结构图,第二阶段组织结构,未来的组织结构图,第三阶段组织结构,/ 远迅案例例示意 /,并明确对各部部门和事业部部（业务单元元）的功能定定位和职责权权限,整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等,负责公司市场研究工作,项目筹备组,经营管理部,项目部,人力资源部,财务部,审计监督部,办公室,市场营销部,工程技术部,项目开发工作,负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作,协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续,负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作,负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案,负责寻找潜在开发项目机会,市场营销部门门职能描述（部分）,/远远迅迅客户户示例例/,并明确确公司司人力力资源源部的的功能能定位位和职职责权权限,负责公公司的的教育育、培培训工工作,负责公公司人人力资资源的的招聘聘、任任用、调动动等事事务,负责公公司人人事制制度的的拟定定、调调整、执行行和监监督,负责公公司人人员业业绩评评估、激励励、日日常考考勤,负责公公司员员工社社会保保险,抚恤恤及各各项福福利工工作,主持公公司人人力资资源规规划的的拟订订，并并监督督执行行，负负责公公司人人力资资源档档案的的管理理,参与公公司的的组织织结构构设计计与调调整，负责责公司司岗位位设计计与岗岗位分分析,负责薪薪资制制度的的拟定定、调调整及及日常常薪资资管理理,负责公公司内内部公公共关关系管管理及及企业业文化化建设设工作作,人力,资源部部,财务部部,生产中中心,营销中中心,总办,行政部部,总经理理,副总,副总,审计部部,/远远迅迅客户户示例例/,将部门门职责责分解解匹配配到各各岗位位，明明确各各关键键岗位位职责责,-职职责匹匹配的的有力力工具具-,审批(),：,：审,核,核以,批,批准,或,或否,决,决的,权,权利,R,主,主要,负,负责():,负,负责,启,启动,并,并跟,踪,踪某,一,一活,动,动，,并,并确,保,保,该活,动,动的,顺,顺利,完,完成,，,，对,该,该活,动,动的,结,结果,负,负责,。,。主,要,要是,“,“管,理,理”,该,该活,动,动，,不,不一,定,定需,要,要亲,自,自完,成,成它,P参,与,与（,）,）：,做,做为,行,行动,小,小组,成,成员,之,之一,参,参与,该,该活,动,动,C咨,询,询()：,为,为某,活,活动,提,提供,咨,咨询,、,、建,议,议,I告,知,知或,获,获悉(),：,：必,须,须被,告,告知,，,，但,是,是没,有,有直,接,接影,响,响力,进而形形成各各关键键岗位位的职职位说说明书书,/远远迅迅客户户示例例/,远迅认认为绩绩效管管理是是驱动动组织织高效效协同同运作作的“发动动机”，是是提升升竞争争力促促进战战略目目标实实现的的重要要基础础,战略共识、 共享文化,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,绩效管管理体体系是是使战战略成成为行行动的的工具具，是是人力力资源源管理理的核核心,战略支支撑性性,行动驱驱动性性,基于此此，远远迅将将与Y公司司共同同设计计、实实施绩绩效管管理体体系,协商签签定,业绩合合同,量化目目标,发展战战略及及,年度经经营计计划,制定业业绩合合同样样板,选择考考核指指标,设定权权重,交流结结果/过程程纠偏偏,分析及及统计计结合合,定期收收集数数据,确定岗岗位的的提升升及免免职,能力开开发培培养、,职业规规划修修正,与业绩绩挂钩钩的,薪资福福利兑兑现,1.,2.,3.,3.与与业绩绩挂钩钩的激激励,2.业业绩审审核和和跟踪踪,1.业业绩合合同制制定,绩效效管理理体系系组成成,业绩合合同制制定是是绩效效管理理考核核工作作的基基础,受约人姓名：,发约人性名（1）：,备注,职位：公司部门经理,结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；,建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。,工作代码：,职位：决策委员会,级别：,业务板块：,发约人姓名（2）：,业务单位：公司总部,合同有效期：,职位：,签署日期：,关键绩效指标,权重,单位,基本目标,实际,分数,加权平均,数据来源,年税后利润,15%,百分比,财务中心,年实现收入,25%,万元,财务中心,年合同额,20%,万元,财务中心,人才结构调整完成率,20%,百分比,人力资源部,管理规范性,10%,次,行政部,新薪酬及考核体系推行,5%,人力资源部,员工满意度,5%,百分比,人力资源部,问卷对象象：直接下下属及决策策委员会其其它成员,/ 远迅迅客户示例例 /,业绩合同包包括三个基基本组成部部分：考核核指标、权权重与目标标值,业绩类,（举例）,投资资本,回,回报率,税息前利,润,润,自由现金,流,流,成本支出,（,（固定及,变,变动）,市场份额,营运资本,周,周转,经理层满,意,意程序,员工满意,度,度,权重,目标（量化化或质化）,50%,20%,10%,12%,10亿元,12亿元,3亿元,30%,20天,质化目标,业绩合同要要对比实际际完成业绩绩与预算目目标，并依依各考核项项目的重要要性以不同同权重加权权平均来计计算综合业业绩分数,考核指标,指标重要性性,预算目标,/ 远迅迅客户示例例 /,其中，考核核指标是业业绩合同的的核心部分分，目前最最具影响意意义的有、和三种方方式,关键管理流流程,市场管理指指标,供应链管理理指标,生产管理指指标,战略规划指指标,财务预算指指标,人力资源管管理指标,财务指标,内部管理流流程指标,客户指标,学习增长指指标,基层管理人人员,其它业绩衡衡量指标,主要是非财财务指标,高层管理人人员,- 关键业业绩指标-,- 平衡计计分卡-,- 经济增增加值-,上司全过程程参与指导导部下完成成,确定目标,制定措施,制定个别计计划,步骤,描述,举例,通过与部,下,下讨论，,将,将目标分,解,解给部下,确定目标,完,完成的阶,段,段性标准,指导部下,制,制定完成,目,目标的措,施,施,指导部下,制,制定实施,过,过程中的,详,详细计划,部门目标,销,销售收入1.5亿,元,元,分解到A,部,部下6月,底,底前完成,销,销售收入1亿元,中部代,理,理店开,拓,拓15,家,家,6月底,完,完成产,品,品说明,书,书的修,订,订和发,送,送,调查候,补,补代理,店,店并进,行,行重要,性,性排序,（,（2月,底,底前）,研究竞,争,争对手,的,的交易,条,条件（3月底,前,前）,排名前20家,候,候补代,理,理店考,查,查（3,月,月底前,）,）,目标管理理是：深深入到措措施、手手段、个个别计划划及结果果的管理理,目标管理理不是：“办到到”、“没办到到”二选选其一的的管理,示意,关键业绩绩指标通通过关键键驱动因因素分析析，来强强化绩效效指标对对战略的的支撑作作用，并并精简考考核指标标,- 关键键业绩指指标-,指标层层层分解、压力逐逐级传递递的指标标分解方方法，能能够确保保目标分分解纵向向的一致致性,上司的业业绩有赖赖于下属属目标的的有效实实施,- 关键键业绩指指标-,示意,项目过程程中将按按照Y公公司实际际情况展展开,远景规划,战略行动,关键成功因素,财务,市场,内部流程,关键绩效指标,学习及成长,平衡计分分卡完善善了关键键业绩指指标体系系，强调调内部和和外部、预警和和结果指指标的平平衡制约约发展,目标,评估,客户方面面,目标,评估,财务方面面,“要实现现设想，我们应应向客户户展示什什么？”,目标,评估,学习与成成长,“要实现现设想，如何保保持创新新、和提提高能力力?”,“财务取取得成功功，应向向股东们们展示什什么？”,目标,评估,运营流程程,“要股东东和客户户满意，哪些业业务过程程应有所所长?”,理想和战略,结果指标标,预警指标标,外部指标标,内部指标标,- 平衡衡计分卡卡 -,远迅将结结合Y公公司组织织及市场场发展的的特点先先择适合合的绩效效管理策策略及方方法,：操作控控制/ 计划划导向/开开拓扩展展期，单单一、统统一的业业务结构构,：战略控控制/ 计划划与结果果相结合合 /战战略转转型期，一元向向多元转转变的阶阶段,：财务控控制/ 结果果导向/行行业成熟熟期，多多元业务务结构，着重成成本管理理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期期；再兴兴,初级组织织，以个个人能力力为主导导；组织织以分散散的职能能有关,权力分散散，以事事业部为为主导,整合资源源，以矩矩阵为主主导,优化组织织结构，建立创创新体制制,集团消除除内部危危机,集团领导导集中权权力、创创造系统统新秩序序,企业失去去活力，需重组组以创新新,-市场与与企业内内部发展展的不同同阶段示示意-,单一产品品市场,多元产品品、市场场,国际化产产品、市市场,绩效工具具,典型适应应阶段,业绩合同同完成情情况的审审核和跟跟踪是业业绩管理理的重要要环节，远迅将将协助Y公司制制定适合合公司特特点的业业绩审核核手段,月度,述职,季度,业绩,审核会,目的：,定,定期对,关,关键工,作,作总结,和,和进程,汇,汇报，,并,并接受,指,指导,范围：,一,一对一,，,，董事,长,长对副,总,总及职,能,能部门,负,负责人,，,，各业,务,务单元,总,总监对,下,下属部,门,门经理,主要内容：,下,下级经理目,标,标与操作层,面,面的关联，,指,指导解决困,难,难,目的：关键,业,业绩目标进,行,行审核评估,，,，发现差距,，,，找出解决,办,办法,范围：多人,参,参与的业绩,审,审核会，董,事,事长、副总,及,及各职能部,门,门经理；各,业,业务单元组,织,织本单元业,绩,绩审核会,主要内容：,对,对各个业务,单,单元及部门,业,业绩审核，,视,视必要对目,标,标进行调整,，,，提出下阶,段,段的主要措,施,施,年终考核,目的：,范围：,方式：,主要内容：,项目过程中将将按照Y公司司实际情况展展开,/ 远迅客客户示例/,并设计确定关关键业绩评审审的流程,1、评审人应应于评审前一一至两周通知知被评审人，评审人应熟熟悉被评审人人的岗位说说明书、该该岗位及考核核方法，被评评审人提前完完成自我总结结（1年或半半年）。,2、评审人可可以通过信息息平台获取所所有关于相关关数据，可以以通过问卷调调查等方式从从被评审人的的客户、同事事、上级、下下属获取被评评审人评分值值及相关信息息。,4、评审人对对被评审人初初步评论后，必须和被评评审人面谈，一方面需要要双方在关关键业绩评审审汇总表上上共同签字表表示认同，另另一方面双方方共同就被评评审人的职业业生涯进行规规划。,3、评审人根根据收集的各各评分人对评评分结果计算算被评审人最最终得分，并并提出初步评评论。,2、评审人多多方收集评分分人对各指标标的评分,3、评审人根根据评分值及及相关信息综综合评审被评评审人业绩,4、评审人与与被审人面谈谈达成一致,5、修正岗岗位明书、业绩评审流流程等,1、评审人与与被评审人做做好业绩评审审准备,5、通过业绩绩评审发现问问题，针对被被评审人、评评审人、评审审流程、等准准备采取相应应措施。,结合业绩指标标与个人能力力双重表现的的评估方式,业绩指标的完完成情况,主要业绩指标标：,考核内容：客客观的数据指指标,主要业绩指标标的完成情况况,每一项指标与与上一次考核核指标的对比比,考核目的,是对实际工作作表现的直接接反映,作为最终考核核的重要组成成部分，将与与奖金和薪金金的变化直接接挂钩,个人发展能力力潜力,考核内容：主主要的软性指指标,管理领导才能能,个人品德,考核目的,是最终最高领领导层考核的的组成部分,作为升降职或或工作调换的的参考,被考核人,同事,上级,同事,下属,/ 远迅客客户示例/,根据人员评估估结果，进行行的薪资挂钩钩、员工能力力提升和合理理调配,表现尚可者,给一年的机会会和提高针对对性强的目标标,提供其它培训训机会,中坚力量,保留在原来职职位上，但不不要让他阻碍碍手下优秀干干部员工,表现尚可者,继续观察考虑虑下一步如何何处理,表现尚可者,提供针对性的的培训提高能能力/技能，但不要让他他阻碍手下优优秀干部员工工,失败者,立即淘汰,业绩不佳者,继续观察考虑虑下一步如何何处理,超级明星,提供机会并培培养成更高级级干部,中坚力量,找出原因提供供支持，在新新职位上发挥挥作用,业绩不佳者,提供第二次机机会或调换到到其他职位,管理素质与个个人能力,低,中,高,低,中,高,绩,效,表,现,使用硬性排名名分使有个分分类都达到一一定的百分比比,超级明星5-10%,中坚力量25-30%,表现尚可者30-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-15%,示意,在业绩考核基基础上设计与与业绩考评相相配套的激励励机制是业绩绩考核体系的的最后一部分分内容,战略规划/年年度经营计划划,能力开发,帮助/自学,教育/培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定(委托工作),完成目标(自我控制),结果评价(自我+上司),在过程中发现差距,制定能力提升计划,薪资福利系统,收入,福利,基本工资,浮动工资,特别奖励,长期激励,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查/技技能分析,能力开发计划划,业绩,能力/素质,自我发展愿望望,上司评价/推推荐,人事考核,晋升/淘汰,晋级/奖金,福利,岗位调配体系,晋升,降级,轮岗,转岗,续聘,解聘,远迅将协助Y公司梳理修修订相关管理理制度就绩效效考核结果的的落实应用方方式提出建议议,绩效考核结果果,人事管理制制度,绩效考核管管理制度,劳动工资管管理办法,绩效工资管管理办法,员工福利管管理制度,岗位聘任管管理办法,员工培训管管理办法,岗位调配：,职位晋升/降降级,继任计划,轮岗,转岗,续聘/解聘聘等等,薪资福利：,薪资晋级/降级,绩效奖金,长期激励,激励性福利利,特别奖励等等等,能力开发：,职业规划,能力开发计计划,培训/教育育,自学/帮助助等等,绩效考核相相关管理制制度,结果应用,示意,最后结合Y公司系统统，协助完完成绩效管管理体系的的E化实施施工作,收集与评估估,绩效评估,绩效评估系系統, ,绩绩效考核表表,考核方方案,公司/部门门规划,被考核者,评估者,其他人員,与报酬等相相结合,结果沟通,目标值,定期讨论与与反馈,- 绩效管管理体系的的E化应用用 -,薪酬是绩效效考核结果果主要兑现现应用之一一，也是目目前员工关关注的焦点点；远迅将将对Y公司司各岗位薪薪酬结构与与水平现状状进行调研研梳理,基本工资,奖金提成,福利,保障任职,该,该职位员,工,工的基本,生,生活并与,其,其社会地,位,位相匹配,的,的基本收,入,入,对员工即,期,期的绩效,表,表现给予,及,及时反馈,和,和回报，,达,达到奖优,惩,惩劣的目,的,的,福利包括,保,保险、补,贴,贴和职务,消,消费津贴,等,等，主要,是,是解决员,工,工的后顾,之,之忧,将核心员,工,工利益和,公,公司利益,结,结合，对,核,核心员工,实,实施长期,激,激励和约,束,束，促进,公,公司价值,最,最大化,长期激励,3.5,3,2.5,ABCD职职位,薪酬曲线,年收入（万万元）,2.8,示意图,综合考虑内内部公平性性与外部竞竞争性应是是Y薪酬体体系设计的的出发点,公平和具有有竞争力的的薪资可使使企业吸引引到合格的的员工，鼓鼓励员工积积极工作，提高技能能，从而提提升企业效效率，赢得得竞争优势势,确定薪资水水准的两维维准则,强,内部公平性性,外部竞争性性,高,低,外部竞争,性,性：薪资,调,调查,-相对市,场,场，薪资,具,具有竞争,力,力,生活费用,与,与物价水,平,平,企业负担,能,能力,地区和行,业,业间的工,资,资水平,劳动力市,场,场的供求,状,状况,劳动力的,潜,潜在替代,物,物,风俗习惯,内部公平,性,性：,-薪资由,岗,岗位技能,、,、责任及,条,条件等因,素,素界定，,不,不同岗位,薪,薪资具可,比,比性,弱,合理的薪资资体系,薪酬体系设设计首先要要对所有岗岗位进行分分类和归级级,将所有人员员分为四个个职级序列列,行政人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,部门经理,经理,副总经理,总经理,销售工程师,销售经理,见习,高级销售工程师,高级销售经理,销售人员序列：根据销售能力分级,初级文员,见习,中级文员,高级文员,行政序列,营销序列,初级技术人员,见习,中级技术人员,副高级技术人员,高级技术人员,技术序列,经理序列,辅助人员,/ 远迅迅客户示例例 /,然后结合当当地薪酬水水平及竞争争对手薪酬酬状况，规规划Y公司司各岗位的的薪酬水平平,/ 远迅迅客户示例例 /,并设计薪酬酬结构,- 薪酬结结构建议-,/ 远迅迅客户示例例 /,最后设计与与公司总体体业绩和股股东回报挂挂钩的奖金金分配机制制,/ 远迅迅客户示例例 /,- 奖金库库确定流程程 -,对中高层员员工可设计计采用个人人奖金池的的方式，既既可以平缓缓现金支出出的大幅波波动，同时时对任职者者也是一种种留任的影影响因素,第1期,第2期,第3期,当期获得的奖金额度,30,50,0,+,期初奖金库余额,0,20,47,可付的奖金库余额,30,70,47,x,支付比例,1/3,1/3,1/3,支付奖金,10,23,16,期末奖金库余额,20,47,31,运用奖金池池的意义：,减少收入的的波动性，增加公司司现金支出出的均衡性性,把一定数量量的奖金保保留在奖金金库中，用用其平滑将将来可能业业绩降低的的风险,稳度度定定过过商商业业周周期期，保保留留高高效效率率的的员员工工,示意意图图,在建建立立绩绩效效考考核核与与薪薪酬酬激激励励体体系系的的基基础础上上，远远迅迅将将帮帮助助Y公公司司建建立立起起人人力力资资源源规规划划、选选拔拔体体系系，适适应应企企业业长长期期发发展展的的需需要要,现有有资资源源分分析析,内部部供供给给分分析析,经营营计计划划,组织织计计划划,活动动预预测测,预测测需需求求,外部部供供给给分分析析,预测测供供给给,分析析人人力力资资源源利利用用率率,预测测不不足足与与过过剩剩,人力力资资源源计计划划,招聘聘,培训训,改进进生生产产力力,组织织重重整整,人力力资资源源预预算算/标标准准,人力力资资源源控控制制,人力力资资源源规规划划、选选拔拔体体系系,及人人才才的的招招聘聘体体系系,人力力资资源源规规划划,招聘标标准,渠道选选择,人员甄甄选,人员配配置,人力,资,资源,需,需求/,供,供给,分,分析,人力,资,资源,规,规划,效度,分,分析,招聘,指,指标,与,与权,重,重,内部/外,部,部招,聘,聘体,系,系,的,的选,择,择和,建,建立,人员,甄,甄选,流,流程,及,及,方,方法,需求,分,分析,、,、员,工,工,配,配置,、,、监,控,控馈,、,、,配,配置,调,调整,招聘流流程应应考虑虑到不不同的的策略略,自行培培养与与从外外聘任任,为充实实岗位位而聘聘用与与为招招募人人才而而聘用用,了解新新人加加入时时充任任的职职任,聘任策策略,起点职职位,人员流流失与与,未来需需求,目标概概况,相对价价值定定位,长期所所需人人员数数量和和类型型,本年聘聘用人人员数数量和和类型型,新的人人才、经验验和专专门技技能的的组合合,具体标标准：学历历、领领导才才能、技术术水平平、价价值等等,优秀人人选为为何选选择在在此工工作？,使价值值定位位更具具吸引引力的的变化化,人选来来源,优秀人人选供供求形形势,最佳人人选来来源,招聘流流程及及各部部门的的角色色（仅仅为示示意）,设定招招聘目目标,找到合合适的的候选选人,筛选并并培养养候选选人,精心制制定并并协商商工作作聘用用协议议,培训新新员工工,加强招招聘战战略和和迅速速行动动的重重要性性,帮助人人事经经理制制定招招聘计计划,与各单单元协协调，保证证最佳佳协同同效果果,为招聘聘流程程的各各个环环节设设定目目标,基于经经验和和其它它信息息为人人事经经理提提供支支持,通过个个人关关系网网络找找出候候选人人,通过个个人关关系网网络找找出候候选人人,确保“猎头头”工工作的的顺利利进行行,指导公公司总总体的的毕业业生招招聘工工作,通过下下属、其它它经理理、分分支机机构等等的个个人推推荐,利用专专业名名单或或其它它渠道道推荐荐,管理猎猎头公公司,在经理理的指指导下下，帮帮助接接待来来访,找出并并帮助助选择择猎头头公司司,帮助组组织公公司的的毕业业生招招聘工工作,参与面面试和和“推推销”,确保合合适的的管理理人员员参与与筛选选流程程,确保“推销销”工工作进进行得得足够够充分分,面试候候选人人,进行综综合面面试，以评评估技技能,组织面面试小小组，社会会活动动等等等，以以保证证有效效的评评估合合“推推销”,综合面面试，测试试和其其它筛筛选结结果,按照要要求进进行面面试筛筛选,安排面面试，管理理测试试及其其他筛筛选方方法,就面试试和面面试结结果交交换意意见,对难度度特别别大的的聘用用协议议给予予帮助助,帮助起起草所所有的的聘用用协议议,制定薪薪酬方方案,向候选选人发发出聘聘用协协议,为经理理就方方案内内容提提供意意见，包括括低薪薪，奖奖金和和调动动成本本,与新上上任的的高层层人员员减免免,与经理理审核核培训训事项项,在30天内内与新新上任任人员员会面面，以以保证证他们们很好好地进进入工工作,制定计计划，以设设定期期望值值，并并解决决办公公室内内部共共同合合作以以及与与配偶偶沟通通等问问题,提供所所需的的支持持,总裁,人力资资源副副总裁裁,人力资资源经经理,人力资资源职职员,提出部部门人人力资资源需需求,推荐人人选,参加面面试，评估估候选选人,为起草草聘用用协议议提供供建议议,帮助新新员工工融入入部门门,协助新新员工工培训训事项项,需求部部门,和基于于公司司战略略的人人员培培训体体系,需求分析,培训计划,培训实施,培训评估,成果固化,组织,分,分析,任务,分,分析,个人,分,分析,指导,性,性目,标,标,受训,者,者准,备,备,学习,原,原则,演示,法,法,传递,法,法,团队,建,建设,法,法,认知,成,成果,技能,成,成果,情感,效,效果,绩效,成,成果,投资,回,回报,率,率,反馈,反馈,反馈,制定员员工的的职业业生涯涯管理理体系系，以以促进进员工工与公公司的的共同同发展展,自我评评估,实际检检验,目标设设置,行动规规划,目前,所,所处,位,位置,未来,规,规划,职业,兴,兴趣,能力,价值,观,观、,行,行为,取,取向,公司,如,如何,评,评价,其,其技,能,能,和,和知,识,识,如何,适,适应,公,公司,的,的人,员,员,安,安排,计,计划,主要,由,由员,工,工的,经,经理,提,提,供,供，,作,作为,绩,绩效,评,评,估,估过,程,程的,一,一部,分,分,目标,职,职位,技能,运,运用,水,水平,工作,安,安排,技能,获,获取,达到,长,长期,或,或短,期,期职,业,业,生,生涯,目,目标,应,应采,取,取,的,的措,施,施,包括,培,培训,、,、研,讨,讨、,信,信,息,息交,流,流或,内,内部,申,申,请,请,企业人人员的的发展展策略略,聘用所所要求求的专专业人人才还还是聘聘用新新手加加以培培养？,专业/个个人发展展在员工工价值定定位中有有多重要要？,人员发展展策略,人员活动和价价值,定位中的作用用,需培养的能力力,学习方面的,责任,综合各类,发展杠杆,受聘之时，员员工具有哪些些技能？需要要具备哪些技技能才能发展展到其职业的的巅峰状态？,为实施新的业业务战略，组组织上下应做做哪些工作？,我们要求员工工在学习方面面做哪些工作作？,组织在学习方方面做哪些工工作？,在这种状况下下，哪些发展展杠杆将最为为有效？,组织在人员发发展上应做怎怎样的投资？,员工在企业的的发展应有良良好的职业生生涯设计和规规划，使他们们能够看到自自己未来的发发展希望,未来之路,技术专家,管理人才,销售精英,不同的人应有有不同的职业业生涯发展之之路，尤其要要关注核心员员工职业发展展,职业生涯规划划,良好的培训,合理的流动,充分的沟通,？,？,？,？,？,上升的空间,远迅将对Y公公司的员工职职业生涯途径径规划提供建建议,Level 1,主管,高级,。,小型项目,协调人,Level 2,经理,资深,。,中型项目,综合主管,Level 3,小事业部总裁,专家,。,企业项目总监,资深综合主管,Level 4,大型事业部总裁,首席专家,Level 5,集团总裁,关键职业发展道路选择,职业发展,里程碑示例,事业部领导,技术/,专业专家,。,项目管理,专家,跨部门/,跨企业整合,/ 举例/,目录,远迅对咨询,需,需求的理解,远迅的解决,思,思路,任务安排与,时,时间计划,项目组织与,报,报价,可能参与项,目,目的核心人,员,员介绍,附：远迅公,司,司相关经验,介,介绍,方案实施支持持,远迅建议项目目分五个阶段段展开，第一一阶段是调研研与诊断,通过对公司,人,人员的访谈,和,和研讨，确,认,认Y公司的,战,战略规划,通过资料调,研,研和访谈研,讨,讨，明确Y,公,公司的现有,组,组织机构和,关,关键业务流,程,程,通过问卷调,查,查，了解员,工,工对人力资,源,源管理体系,及,及绩效管理,体,体系的满意,度,度,通过行业审,视,视和Y公司,的,的组织评估,，,，评估Y公,司,司的组织、,人,人力资源和,流,流程对实现,战,战略规划的,一,一致性,主要任务, 主要成成果 ,内部诊断,报,报告,员工满意度,调,调查结果分,析,析,专题培训,3周,调研与诊断,组织结构优化化、部门功能能定位、岗位位职责,绩效管理体系系方案细化与与指标分解,薪酬体系梳理理优化,方案实施支持持,第二阶段是组组织结构优化化、部门、岗岗位职责确定定设计,对Y公司组,织,织结构、运,作,作模式提出,优,优化设计方,案,案及过渡步,骤,骤,（必要时，Y完成）组,织,织结构调整,分析、定义,各,各组织单元,的,的角色和职,责,责，制定、,确,确认各级部,门,门组织的职,能,能权限,与公司管理,层,层及各部门,主,主要领导研,究,究确定各级,部,部门的岗位,设,设置、编制,组织职位说,明,明书撰写培,训,训，组织制,定,定确认各管,理,理人员岗位,的,的工作说明,和,和职责,就该阶段工,作,作向公司管,理,理层汇报并,获,获得认可,主要任务, 主要成成果 ,组织结构优,化,化方案及过,渡,渡步骤,Y公司部门,职,职能汇编,关键岗位职,位,位说明书,专题培训,中期汇报,4周,调研与诊断断,组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责,绩效管理体体系方案细细化与指标标分解,薪酬体系梳梳理优化,方案实施支支持,第三阶段是是绩效管理理体系方案案细化与指指标分解,研讨绩效,管,管理基本,原,原则、指,标,标确定方,法,法及管理,流,流程等基,本,本框架,修订、细,化,化绩效管,理,理体系方,案,案,组织绩效,指,指标分解,、,、制定培,训,训,组织分解,、,、制定各,岗,岗位绩效,考,考核指标,绩效管理,体,体系E化,支,支持,主要任务, 主要要成果,绩效管理,体,体系框架,方,方案,绩效管理,制,制度文件,各关键岗,位,位绩效合,同,同草案,专题培训,3周,调研与诊断断,组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责,绩效管理体体系方案细细化与指标标分解,薪酬体系梳梳理优化,方案实施支支持,第四阶段是是薪酬体系系梳理优化化,薪酬体系,现,现状调研,分,分析,岗位分类,归,归级,岗位薪酬,水,水平与结,构,构建议,主要任务, 主要要成果,薪酬体系,梳,梳理优化,建,建议,薪酬与绩,效,效挂钩方,式,式建议,专题培训,终期汇报,2周,调研与诊断断,组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责、,绩效管理体体系方案细细化与指标标分解,薪酬体系梳梳理优化,方案实施支支持,第五阶段是是方案实施施支持,项目经理,或,或资深顾,问,问对项目,实,实施跟踪,服,服务34个月,对项目实,施,施过程中,出,出现的问,题,题进行答,疑,疑指导,针对重要,节,节点进行,开,开展专题,培,培训,针对决策,层,层和管理,层,层开展项,目,目实施辅,导,导,对咨询方,案,案实施后,效,效果进行,分,分析和方,案,案调整,分析项目,实,实施过程,，,，针对公,司,司执行能,力,力和执行,效,效果进行,评,评价并提,出,出建设性,意,意见,人力资源,管,管理制度,性,性文件,主要任务, 主要要成果,专题培训,方案调整,建,建议报告,人力资源,管,管理制度,文,文件：包,括,括员工手,册,册、培训,管,管理办法,、,、招聘管,理,理办法等,员工职业,生,生涯规划,培,培训,项目总,结,结报告,