战略实施培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,战,战略实施,基本内容,：,：,（,1,）公司战,略,略与组织,结,结构,（,2,）公司战,略,略与企业,文,文化,（,3,）战略控,制,制,（,4,）战略管,理,理中的权,力,力与利益,相,相关者,第一节,公,公司战,略,略与组织,结,结构,一、组织,结,结构的构,成,成要素,1,、组织结,构,构：企业,采,采用的、,按,按不同任,务,务或职位,来,来划分和,调,调配劳动,力,力的方法,。,。,2,、构成要,素,素,（,1,）分工,纵向分,工,工,横向分,工,工,（,2,）整合,二、纵横,向,向分工结,构,构,（一）纵,向,向分工结,构,构,（,1,）高长型,组,组织结构,（,2,）扁平型,组,组织结构,2,、纵向分,工,工结构组,织,织内部的,管,管理问题,（,1,）集权与,分,分权,集权型对,分,分权型集权型企,业,业：拥有,多,多级管理,层,层；管理,幅,幅度较窄,，,，呈现出,层,层级式结,构,构；将决,策,策权分配,给,给高层管,理,理。（一）集,权,权决策的,特,特点,1,、优点,（,（,1,）易于协,调,调各职能,；,；（,2,）对上下,沟,沟通的形,式,式进行了,规,规范；,（,（,3,）能与企,业,业的目标,达,达成一致,；,；（,4,）危机情,况,况下快速,决,决策；,（,（,5,）实现规,模,模经济；,（,（,6,）适用于,由,由外部机,构,构实施密,切,切监控的,企,企业。,2,、缺点,（,（,1,）高层可,能,能不会重,视,视个别部,门,门的不同,要,要求；,（,（,2,）决策时,间,间过长；,（,（,3,）级别较,低,低的管理,者,者职业发,展,展有限。,第二节,企,企,业,业设计,（二）分,权,权决策的,特,特点,1,、分权型,结,结构：包,含,含更少的,管,管理层，,将,将决策权,分,分配到较,低,低的层级,，,，有较宽,的,的管理幅,度,度并呈现,出,出扁平型,结,结构。,2,、优点（,1,）分权制,减,减少了信,息,息沟通障,碍,碍；,（,2,）提高了,企,企业反应,能,能力；,（,（,3,）为决策,提,提供了更,多,多的信息,并,并对员工,产,产生了激,励,励效应。,第二节,企,企,业,业设计,分权理论,提,提倡将非,关,关键性活,动,动外包出,去,去。,（,2,）中层管,理,理人员人,数,数,（,3,）信息传,递,递,（,4,）协调与,激,激励,第一节,组,组织结,构,构,（二）横,向,向分工结,构,构,1,、横向分,工,工结构的,基,基本类型（,1,）创业型,组,组织结构,（,（,“,直线型组,织,织结构,”,）,a,、适用范,围,围：小型,，,，生产技,术,术比较简,单,单的企业,b,、特点：,实行垂直,领,领导，下,属,属部门只,接,接受一个,上,上级的指,令,令。,总,总部,不,不设职能,机,机构，一,切,切管理职,能,能由主管,执,执行。,/,优点：结,构,构比较简,单,单，责任,分,分明，命,令,令统一。,/,缺点：要,求,求行政负,责,责人通晓,多,多种知识,和,和技能。,在,在业务复,杂,杂、规模,较,较大的情,况,况下，最,高,高主管难,以,以胜任。,第一节,组,组织结,构,构,（,2,）职能制,组,组织结构,a,、职能制,组,组织：各,级,级行政单,位,位除主管,负,负责人外,，,，还相应,地,地设立一,些,些职能机,构,构。,b,、优点：,（,a,）通过集,中,中某一类,型,型的活动,来,来实现规,模,模经济；,（,b,）将关键,活,活动指定,为,为职能部,门,门而与战,略,略相关联,；,；,（,c,）工作效,率,率得到提,高,高；,（,d,）总部便,于,于监控各,个,个部门。,c,、缺点：,（,a,）过度细,分,分，协调,时,时可能出,现,现问题,（,b,）职能间,发,发生冲突,、,、各自为,政,政,（,c,）难以确,定,定各项产,品,品产生的,盈,盈亏,（,d,）等级层,次,次及集权,决,决策放慢,反,反应速度,d,、适用范,围,围：现代,企,企业不采,用,用,职能型结,构,构,第一节,组,组织结,构,构,（,3,）事业部,制,制组织机,构,构,a,、事业部,制,制：高度（层,）,）集权下,的,的分权管,理,理体制。,总,总部保留,人,人事决策,，,，预算控,制,制和监督,权,权，并通,过,过利润等,指,指标对事,业,业部进行,控,控制。,b,、适用范,围,围：规模大，,品,品种多，,技,技术复杂,的,的大型企,业,业。,c,、事业部,划,划分依据,：,：产品,/,服务、市,场,场或地区,1,、区域事,业,业部制结,构,构：按特定的,地,地理位置,进,进行分类,2,、产品,/,品牌事业,部,部制结构,：,：以产品种,类,类为基础,设,设立若干,产,产品部,3,、客户细,分,分或市场,细,细分事业,部,部制结构,：,：,4,、,M,型企业组,织,织结构：每个事业,部,部负责一,个,个或多个,产,产品线。,区域事业,部,部,优点：在,企,企业与客,户,户的联系,上,上，能实,现,现更好更,快,快的地区,决,决策；二,是,是通过建,立,立地区工,厂,厂或办事,处,处会减少,成,成本费用,；,；三是有,利,利于海外,经,经营企业,应,应多各种,环,环境变化,。,。,缺点：管,理,理成本重,复,复；难以,处,处理跨区,域,域的大客,户,户的事务,。,。,产品,/,品牌事业,部,部制结构,优点：一,是,是生产与,销,销售不同,产,产品的不,同,同职能活,动,动和工作,可,可以通过,事,事业部,/,产品经理,来,来予以协,调,调配合；,二,二是各个,事,事业部都,可,可以集中,精,精力在其,自,自身的区,域,域；三是,易,易于出售,和,和关闭经,营,营不善的,事,事业部。,缺点：一,是,是各个事,业,业部之间,为,为了争夺,有,有限资源,产,产生摩擦,；,；二是各,个,个事业部,之,之间会存,在,在管理成,本,本的重叠,和,和重复；,三,三是如果,事,事业部较,大,大，难以,协,协调；四,是,是若产品,事,事业部较,大,大，事业,部,部的高级,管,管理层会,缺,缺乏整体,观,观念。,客户细分,或,或市场细,分,分事业部,制,制结构,M,型企业组,织,织结构（,多,多部门结,构,构）,M,型结构将,企,企业划分,成,成若干个,事,事业部，,每,每一个事,业,业部负责,一,一个或多,个,个产品线,。,。,优点：一,是,是便于企,业,业的持续,增,增长；二,是,是由于每,一,一个事业,部,部都有其,自,自身的高,层,层战略管,理,理者，首,席,席执行官,所,所在的总,部,部的员工,的,的工作量,会,会有所减,轻,轻；三是,职,职权被分,派,派到总部,下,下面的每,个,个事业部,，,，并在每,个,个事业部,内,内进行再,次,次分配；,四,四是能够,通,通过诸如,资,资本回报,率,率等方法,对,对事业部,的,的绩效进,行,行财务评,估,估和比较,。,。,缺点：一,是,是为事业,部,部分配企,业,业的管理,成,成本比较,困,困难并略,带,带主观性,；,；二是由,于,于每个事,业,业部都希,望,望取得更,多,多的资源,，,，会在事,业,业部之间,滋,滋生竞争,和,和摩擦；,三,三是事业,部,部之间产,生,生产品交,易,易时，会,造,造成确定,转,转移价格,时,时的冲突,。,。,第一节,组,组织结,构,构,（,4,）战略业,务,务单位组,织,织（,SBU,）,1,、战略业,务,务单位：,以,以企业所,服,服务的独,立,立的产品,、,、行业或,市,市场为基,础,础，由企,业,业若干事,业,业部或事,业,业部的某,些,些部分组,成,成的战略,组,组织。,2,、适用,范,范围：,规,规模较,大,大的多,元,元化经,营,营的企,业,业,3,、优点：,1,）降低了总,部,部的控制跨,度,度；,2,）控制幅度,的,的降低减轻,了,了总部的信,息,息过度；,（,3,）有类似使,命,命、产品、,市,市场或技术,的,的事业部,能更好地协,调,调；,（,4,）易于监控,每,每个战略业,务,务单位的绩,效,效。,缺点：（,1,）总部与事,业,业部和产品,层,层的关系变,的,的疏远；,（,2,）业务单位,经,经理为取得,更,更多的资源,会,会引发摩擦,，,，并对企业,的,的总体绩效,产,产生不利影,响,响。,（,5,）矩阵制组,织,织结构,1,、矩阵组织,：,：,既有按职能,划,划分的垂直,领,领导系统，,又,又有按产品,（,（项目）划,分,分的横向领,导,导关系的结,构,构。,2,、适用：横向协作和,攻,攻关项目,3,、优缺点,第一节,组,组织结构,组成一个专,门,门的产品（,项,项目）小组,去,去从事新产,品,品开发工作,，,，在研究、,设,设计、试验,、,、制造、生,产,产各个不同,阶,阶段，由有,关,关部门派人,参,参加，做到,条,条块结合。,优点：一是,由,由于项目经,理,理与项目的,关,关系更加紧,密,密，因而能,够,够更直接地,参,参与到与其,产,产品相关的,战,战略中来，,从,从而激发其,成,成功的动力,。,。二是能更,加,加有效地优,先,先考虑关键,项,项目，加强,对,对产品和市,场,场的关注，,从,从而避免职,能,能型结构对,产,产品和市场,关,关注不足。,三,三是与产品,主,主管和区域,主,主管之间的,联,联系更加直,接,接，从而能,够,够做出更有,质,质量的决策,。,。四是实现,了,了各个部门,之,之间的协作,以,以及各项职,能,能工作和专,门,门技术的相,互,互交融。五,是,是双重权力,使,使得企业具,有,有多重定位,，,，这样职能,专,专家不会只,关,关注自身的,业,业务范围。,缺点：一是,可,可能导致权,力,力划分不清,（,（比如谁来,负,负责预算）,，,，并在职能,工,工作和项目,之,之间产生冲,突,突。二是双,重,重权力容易,使,使管理者之,间,间产生冲突,。,。三是管理,层,层之间容易,产,产生互不信,任,任感，感觉,权,权力会被争,夺,夺。四是协,调,调所有的产,品,品和地区增,加,加时间成本,和,和财务成本,，,，从而导致,制,制定决策的,时,时间过长,市场营销经理,生产员工,生产经理,财务员工,采购经理,研发经理,财务经理,研发员工,采购员工,市场营销员工,B,项目经理,C,项目经理,A,项目经理,生产员工,财务员工,研发员工,采购员工,市场营销员工,生产员工,财务员工,研发员工,采购员工,市场营销员工,经理,（,6,）,H,型组织结构,（,（控股企业,/,控股集团结,构,构）控股企业：,企,企业集团中,一,一个企业对,其,其他企业拥,有,有一种控股,权,权。下属企,业,业是子公司,，,，子公司具,有,有独立的法,人,人资格。,（,7,）国际化经,营,营企业的组,织,织结构,组织结构与,国,国际化经营,战,战略相匹配,。,。,与,“,国际战略,”,相配套的,“,国际部结构,”,企业一般把,产,产品开发的,职,职能留在母,国,国，在东道,国,国建立制造,和,和营销职能,。,。国际部是,一,一种事业部,制,制，既可以,按,按区域划分,，,，也可以按,产,产品划分，,或,或是二者结,合,合。,“,多国本土化,战,战略,”,相配套的,“,全球区域分,部,部结构,”,这里的地区,分,分部可以是,事,事业部，也,可,可以是战略,业,业务单位。,其,其下属公司,就,就像母公司,的,的小型翻版,，,，它在较小,的,的,“,国内,”,市场规模较,小,小地生产了,同,同样的产品,。,。因而称之,为,为,“,袖珍翻牌,”,。由于生产,规,规模小，生,产,产成本较母,公,公司高，但,可,可越过贸易,壁,壁垒，仍能,盈,盈利。,“,全球化战略,”,相配套的,“,全球产品分,部,部结构,”,全球化战