行为管理高尔夫情景训练

,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,第,106,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,第,104,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,第,*,页,青岛运营中心0532-68887686,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,行为管理,高尔夫,情景训练,2013.,04.19-20,敲,开学习之门,在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理：,1,、没有任何一种领导方法可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为,有效,。,2,、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化；人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。,3,、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。,4,、领导方式有三种：专制型、民主型及放任型。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。,为,什么要学习本课程,?,了解组织管理规范,学习有效的组织管理形态，完善组织管理架构,学习人员管理的重要性，走出人员管理的误区,了解培训是企业人力资源开发的主要途径,学习培训组织与实施方法，提高培训效果,学会科学的工作方法，提高您的组织效能,组织成员工作热情与积极性的提高, ,目,录,管理者的基本认识,管理者的角色,有效发挥组织效能,管理者的任务和作用,管理者的职责,管理者的工作清单,工作管理的,PDCA,向上管理情景训练,向下管理情景训练,学习,方,法,领袖的作用,“煮” 长,队长,名称,班呼,期望,签名,我们的,队,长,团队智慧与能力的代表,组织大家完成讨论任务,集中大家意见,选择/支持本组学员/练习发言,管,理,初体验,GUAN LI CHU TI YAN,什么,是,管理,管理,，就是,有效,运用组织,内外,的各项资源，以达成企业,的目标。,管理学,发展,全景图,1900,1930,1960,1990,泰勒：科学管理,费勒：程序学派,组织行为学,赫茨伯格的激励理论,通用公司责任管理学,马斯洛的需求层次理论,传统期,修正期,发展期,五项修炼,再造工程,电子化,学习革命,知识管理,平衡记分卡,六个西格玛,执行力,泰勒,彼得,杜拉克,大话管理,100,年,管理的,本质,和,理念,人,性,的,尊,重,科,学,的,方法,团,队,练习：,讨论：怎么样才算是优秀的主管？,案,例,研讨,李云龙是个好主管,管理者的,角,色,所属员工的代表,公 司 的 代 表,宣导,/,信息收集,部 门 的 代 表,协作,/,分担,上维组织的代表,工作的管理,辅 佐,交响乐团：你在什么,位置,？,管理者,好比是交响乐队的,指挥,，通过他的努力、想象和指挥，使整个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。,-,德鲁克（美国）,歌词,也,疯狂,登山就得奔山尖,航海不能老站在海边,做人就得干点实事,哪能像碾碾转儿光转圈啊,放风筝咱就是那风筝线,马路上咱就是那铺路的砖儿,二踢脚咱就是那点火的捻啊,世界上的事没大小,做好了咱就是神来咱就是仙啊,别看咱今天是小鸡蛋儿,到明天孵出那公鸡咱就叫亮了天啊,案,例,研讨,兄弟和领导,许三多成为代班长,“我是,谁,”,经典五,问,1,、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？,2,、我在哪里工作？我属于谁？是决策者、参与者、执行者？,3,、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？,4,、我在人际关系上承担什么责任？,5,、我的后半生的目标和计划是什么？,你所期待的,上司,用词语为你所期待的上司画像：,你所期待的,下属,用词语为你所期待的下属画像：,101-102=1,规则：减号和等号不能动，移动所有数字的位置，不能增减，使等式成立！,看图说话,练习,请将高层,/,中层,/,基层三个词与每行三个特征匹配,（以表格形式出现），,并尝试解释你的原因。,经营,/,管理,/,执行,方法,/,方针,/,行动,执行力,/,预见力,/,计划力,创造,/,维持,/,改善,认真,/,完善,/,完美,天,/,地,/,人,坏人,/,好人,/,憨人,理,/,情,/,法,多变,/,不变,/,应变,权,/,利,/,责,安心,/,放心,/,操心,人性化,/,标准化,/,合理化,行为管理,情,景,向上管理情景训练,面对越级指挥的上司,在上司发言后补充意见,面对与上司意见冲突,给上司建议案或报告书,面对上司决策错误而导致损失,步骤,1.1,越级指挥,一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务,;,几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才,知悉。前天，你去拜访某位客户,(,向来由你负责的,),，他告诉,你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未,知情。对上司的这种作法你如何处理,?,A,、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。,B,、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。,C,、除非上司有所指示，否则你将静观其变。,D,、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。,步骤,1.2,事出有因,由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的,话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要,又紧急。此时，你如何面对,?,A,、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。,B,、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。,C,、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。,D,、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。,步骤,1.3,上司怪罪,自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新,案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提,到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎,有责怪你办事不力的意思,;,同时，他指出你的部属执行新任务的,方法， 亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理,?,A,、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。,B,、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。,C,、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。,D,、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合。,步骤,2.1,补充报告,你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报,告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有,不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何,面对,?,A,、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。,B,、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。,C,、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。,D,、建议对方，你将提供充分资料以供参考。,步骤,2.2,上司垂问,由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却在场人士表示,:,做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂,不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如,何回答上司,?,A,、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。,B,、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。,C,、建议上司，类似情况可事先避免。,(,如,:,会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席,),。,D,、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向顶头上司解释。,步骤,2.3,上司怪罪,你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为,他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向,你抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批评,:,准备欠周详，,考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨,?,A,、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。,B,、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。,C,、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。,D,、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。,步骤,3.1,夹心饼干,你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的冲突,;,几天前，,你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，,顶头上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上,司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会,:,A,、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。,B,、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。,C,、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。,D,、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对 是正确的。,步骤,3.2,上司动怒,一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责,你,:,他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，,此时，你会,:,A,、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。,B,、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。,C,、向上司解释，你并无恶意中伤他。,D,、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。,步骤,3.3,调动业务,上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，,他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给,另一同级主管负责。此时，你会,:,A,、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。,B,、 因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。,C,、遵从上司指示并询问做此决定的原因。,D,、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。,步骤,4.1,石沉大海,前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出,建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你,向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只,字不提,;,你如何处理,?,A,、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。,B,、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。,C,、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采取你的报告。,D,、询问上司,了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不采取任何行动。,步骤,4.2,节约措施,顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此,事。,不料,，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设,备来改善效率,，,却没有思考其他惠而不费的方案。此时,，你如,何面对？,A,、不动声色，除非顶头上司指名要你回答。,B,、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。,C,、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。,D,、向总经理解释，有好的设备才能改善工作效率。,步骤,4.3,早有预感,与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他早就有预,感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此建,议书，,。此时。你会,:,A,、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。,B,、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。,C,、向上司询问，为何不早点将他的预感提出,?,D,、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。,步骤,5.1,自请处分,由于你的疏失，造成公司不小的损失,;,顶头上司在一次检讨会议,中，决定请你的上司自请处分。事实上，这项错误的决定与上,司的交办及顶头上司法的指示有密切关连。你的上司与你讨论,自请处分之事时表示，此事一切由他个人承担，与你完全无关。,此时，你会如何？,A,、不同意上司法的观点，并指出此次的疏失，你也有少部分的责任。,B,、不同意上司的观点，并建议上司考虑你所应连带的责任。,C,、不同意上司的观点，并解释此次疏失与上司并无多大的关系。,D,、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。,步骤,5.2,无可奈何,此一处分事件经批示结果，你所受到的惩罚比你的上司法还,严重,(,例如,:,你记大过,),上司知悉此事，向你表达他亦无可奈何,之意，此时，你如何面对上司,:,A,、询问上司，为何上司所受的惩罚比你轻微的原因。,B,、向上司解释，让你承担大部分责任是不合理的原因。,C,、向上司表达，你会接受此一事实。,D,、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。,步骤,5.3,将功折罪,顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。他建议,你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会,:,A,、接受建议，努力于工作表现。,B,、接受建议，但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。,C,、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。,D,、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。,提升组织,绩效,的,4,个纬度,辅佐上司,8,大原则,1,、不要低估上司,2,、不要让上司感到意外,3,、上司是你赖以发挥才干的第一人,4,、上司也是平凡人,5,、问上司如何才能使他更有绩效,6,、让上司了解能对你期望什么,7,、用上司之长,8,、补上司之短,辅佐上司的十步经典,_,上,1,、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；,2,、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你就不得了；,3,、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；,4,、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；,5,、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；,辅佐上司的十步经典,_,下,6,、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听；,7,、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；,8,、给领导汇报永远一页纸，宁可有,100,页的支撑文件，写他最关心的问题；,9,、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很，,不要去争，分奖金时就知道了；,10,、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。,督,导人员,所指即为,领导别人的人,或是,指导别人工作的人,。,现场管理者,基层管理者,领导别人工作,指导别人工作,一线主管,督导的三大,任务,质量状况,成本状况,交期状况,100,目标,达到,100%,1,、完成目标要求,第一线监督者目标：,PQCDSM,具体做法就是把以下的四项进行优化。,人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。,物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。,设备：促进质量保证管理，配置故障预警。,方法：修正标准作业，配置自主校验。,2,、工作的,标准化,及升华,应有的模式,理想的状态,预期结果,问题,差距,什么样的结果好呢？,目标,结果如何？,现状,实际的模式,预想中的状态,预想不到的结果,改善的心得,l,改革无限。总想着现在还很差,l,说干就干，多说无用,l,不让金钱溜走，以智慧取胜,l,化解问题。多问五次“为什么”,l,抛开所有固定的观念,改,善,之策,千斤顶原理,持续累加的小变化也可创造出大奇迹,；,持续改善,老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。,3,、,培育部下,技,能,1,、,造就人材,A,、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。,B,、,培养后继者,C,、,培养新人,2,、,形成集体,A,、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样,做的梦想。,B,、怎样训练自己成为集体的核心领导。,C,、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其,能充分伸展个性。,D,、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。,E,、与全体部下对话以谋求思想上的交流。,案例研讨,班长的一天,了解一下督导的职责,劳 务 管 理,人事调配,排,班,勤,务,考,勤,情绪管理,技术培训,安全操作,卫,生,福利,保健,团队建设,现场作业,质量,成本核算,材料管理,机器保养,辅佐上级,实际状况,参谋助手,生产管理,辅佐上级,督导工作清单：,人力训练的基本架构,SD,自学,Off-JT,脱产培训,OJT,工作指导,上司的责任,自己的责任,公司的责任,0JT,随人,随地,随时,随事,OJT,之工作指导,工作分解表,工作,名称：,打,防火,结,编号,：,物料、材料、零件：,双股电线,设备工具：,重,要,步 骤,关键点,关键点,的理由,品质,安全,易做,1,、解开并拉直,留出,1,5,公分,2,、打一个右环,在电线的前面,3,、打一个左环,拉向你,在末端之下,在主环后面,4,、让末端穿过环,5,、拉紧,整齐地抓住绳子的末端,让环下滑,使之更结实,工作管理的,PDCA,P,P,P,D,D,D,C,A,A,A,C,C,P,D,C,A,D,P,C,A,原有水平,新的水平,P,P,C,车间良好的,管,理,员工做其所希望做的事情,员工在其所希望的时间完成工作,员工按其所希望的方式来做, ,企业的需求是什么以及何时完成,工作是按照标准完成的,工作满足客户在性能、质量、安全与耐用性期望, ,工作关系的本质？,向下管理情景训练,如何处理部属过失行为？,如何应付部属特别请求？,如何面对部属请调其他部门？,如何执行不受欢迎的政策？,如何赞美部属好的工作表现？,如何面对部属出勤不良？,如何处理新旧员工之间问题？,如何处理员工热衷活动而忽略工作？,如何透过绩效面谈,改善与部属关系？,如何处理部属不愿加班的情形 ？,如何处理职务代理人？,如何面对固执己见的部属？,如何处理个性刚烈的部属？,步骤,1.1,重大过失,邱显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公,司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的,错误时，你应该：,A,、与他约谈，以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。,B,、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。,C,、与他约谈，以查明其造成错误的原因。,D,、与他约谈，分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。,步骤,1.2,屡劝不听,邱显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约,邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？,A,、与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。,B,、开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌应该如何处理才是,准确的。,C,、开头先赞美他，使他能放松心情，再将话题引入正题。,D,、开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,步骤,1.3,对症下药,你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正,原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对他的问题,有所解决。你应该：,A,、给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果。,B,、让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。,C,、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。,D,、调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。,步骤,2.1,特别请求,苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期四，提早,十五分钟下班，以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该：,A,、批准他，不过须在其他职员没有异议的情况下。,B,、委婉地驳回他的请求。,C,、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特地准许他。,D,、原则同意，不过是要在比较重要的比赛情况下。,步骤,2.2,随后跟进,简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。 他也,向你提出一个请求,:,希望你能把他的工作时间从上午九点到下,午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天,就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是,:,A,、驳回他，并向他说明苏瑞征情况的特殊性。,B,、驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。,C,、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。,D,、原则同意，不过最多以十五分钟为限。,步骤,2.3,群起效法,继苏瑞征，简良贵之后，其他的职员都纷纷地向你提出特别,的请求,(,希望依个人的方便，各自订定上下班的时刻,),，这下,你可给缠住了,!,在你未予承诺之前，最好先发制人。当务之急,是召开职员会议，在会议中你应该：,A,、承认你以前准许某些请求所造成的错误，但为了公平起见，你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。,B,、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。,C,、向职员们说明，弹性上下班不适合此时机实施的理由。,D,、说明你准许苏瑞征，简良贵的特殊理由，并表示不再破例的决心。,步骤,3.1,请调部门,胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他,来说，是一个很好的机会。你最好是：,A,、就让他走吧！但是应该在你确定他是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。,B,、尝试着改变他的主意，使他接收你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的机会。,C,、强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。,D,、批准他！因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。,步骤,3.2,工作低落,胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪与产量都显著,地减少。此时，你最好是：,A,、告诉他：如果他的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许他调换部门。,B,、旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。,C,、向胡文钦分析，他如此反应是不智的举动。,D,、只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。,步骤,3.3,上司垂问,今天早上，你从顶头上司欧阳德那里，接到一通关于胡文钦,的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道,究竟发生什么事。你应该：,A,、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。,B,、将事情发生的来龙去脉据实以告。,C,、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。,D,、告诉他，你不能接受胡文钦反应的态度。,步骤,4.1,烫手山芋,公司已交付一项新的政策,:,除在制定的吸烟地区,(,休息室,),外，禁,止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例,外,:,这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎,(,你也是烟枪,),，为此，,你召开一次职员会议，将他宣布。你应该使用何种方式表达，,才能为大家所乐意接受：,A,、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。,B,、说明你了解抽烟职员们会不同意之处,(,因为你也是一位烟枪,),，但将遵守此一,新颁发的政策,。,C,、以书面通知大家,:,那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。,D,、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。,步骤,4.2,钻营漏洞,邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，,到休息室去抽烟。你应该,:,A,、将他依法处理。,B,、加强对他工作严密的督导，偶尔劝他少抽几根烟为妙。,C,、与他讲道理，并指出你不能为他做例外的事，因为这样对他的职员是不公平的。,D,、不管他，因为于法无据。,步骤,4.3,纪纲废弛,假定你对邱显斌的违规事件处理不当，以致大多数的职员不,遵守这个禁烟政策，且利用各种方法滥用它。如果你要使他,们能够服从，最好的方法是：,A,、特别召开一次会议，重申禁烟政策。,B,、个别召见违规者，予以警告。,C,、将邱显斌记过，杀鸡给猴看。,D,、加重抽烟职员的工作量，以使他们有所警惕。,步骤,5.1,赞美部属,胡文钦最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美他。,你最好是：,A,、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。,B,、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。,C,、等这星期的职员会议上，再给予表扬。,D,、把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。,步骤,5.2,自认有功,邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大为不满。他向你述说：,奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良,多。事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该：,A,、明确地指出胡文钦所做的贡献。,B,、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献，并指出邱显斌的不对。,C,、只是倾听，了解他的感受。,D,、请邱显斌说明他对工作的贡献，并证明胡文钦表现超过他之处。,步骤,5.3,挑拨离间,假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨,胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正在进行,这项举动时，你最好：,A,、不管他。,B,、叫邱显斌进来，给他一个严重的警告。,C,、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。,D,、与胡文钦约谈，劝他不要与邱显斌为伍。,步骤,6.1,经常请假,你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率,来看，不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况，,你应该：,A,、忠告简良贵,:,如果他继续请假，他的考绩将大受影响。,B,、表示关切,，问他有什么问题,。,C,、表示关切，设法减轻他工作的负荷。,D,、表示关切，提醒他病假的上限。,步骤,6.2,依然故我,简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是，当他的小孩生病,或放假时，他的太太,(,在上班,),坚持他必须待在家里看顾他们。,你最好的行动是,:,A,、同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利。,B,、不管他，因为清官难断家务事。,C,、与他太太沟通，设法改变他太太的作法。,D,、告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。,步骤,6.3,请教意见,简良贵向你坦白承认，他没有办法与他的太太解决问题，,所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，,你最好是：,A,、使他明白,:,他正让个人的问题妨碍着，这会伤害到他未来的发展。,B,、耐心地倾听，但坚持,:,他须符合公司接受的惯例,;,否则，将危及他的工作。,C,、建议他，和他的太太一齐到你家吃午餐，以便互相讨论问题。,D,、以自己类似情况为例，给他一些建议。,步骤,7.1,新人流动,前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的,也只不过待两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都与,他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近，他们表示，部门,内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖,老，不懂得引导新人，同事间各自为政,，同时，也认为，薪,资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起,的。此时，你应该：,A,、找苏瑞征了解原因。,B,、个别与员工约谈最近新人流动的事情。,C,、召开会议检讨新人流动的问题。,D,、与仍在职之新人约谈，了解他们的工作情况。,步骤,7.2,矢口否认,假如你确信，新人流动是由于苏瑞征对新人态度所致。于是，,你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人,眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？,A,、看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。,B,、要求苏瑞征改善对新人的态度。,C,、留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现象。,D,、加强对仍在职之新人的督导。,步骤,7.3,真正原因,新人频频离职的事情，你的上司欧阳德已知悉并十分关切，,找你问个究竟，语气之中似乎有责备你领导不当之意。,此时，你应该如何回答：,A,、表示是你的疏忽，以致新、旧同仁之间相处有些问题，正设法改进中。,B,、告诉上司，新人觉得薪资不合理才是真正离职原因，建议反映给人事单位检讨。,C,、承认这批新人用人不慎，保证下次不会发生。,D,、表示是苏瑞征不知引导新人所致。,步骤,8.1,热爱足球,由于胡文钦热衷于足球运动，最近他发起成立公司,足球队,。他相当热心以致耽误手边某些工作。,你决定采取些行动，你应该：,A,、将胡文钦所耽误的工作，交由其他同仁处理，以免延误。,B,、告知胡文钦,公事第一，活动第二,，期望他注意分寸。,C,、加强对胡文钦所耽误的工作进度评估与控制。,D,、向胡文钦表示，其他同仁对他的行为有意见，希望他改进。,步骤,8.2,相互谅解,假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：,足球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有,1/3,以,上的同仁表示参加足球队，成立这个足球队可以带动,士气、增进情感,；不但是公事，也算我们部门对组织,的贡献，希望你能谅解。,此时，你应该：,A,、与胡文钦协定，一旦足球社成立，就应恢复原先工作水准。,B,、向他表明，你能容忍他的行为最低的限度，并期望能互相谅解。,C,、针对耽误的事项，与胡文钦寻求解决之道。,D,、设法派人协助胡文钦，分担足球社筹组的工作。,步骤,8.3,变本加厉,足球队,已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于,胡文钦热心的态度，队员们推举他为队长，胡文钦更比以往常,常耽误工作。此时，你应该如何处理？,A,、重新调整工作，使胡文钦不致耽误工作。,B,、暂不采取如何行动，使胡文钦自行调整分寸。,C,、召开部门会议，重申公务为先的原则。,D,、警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。,步骤,9.1,绩效评估,自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也,未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位,之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，,苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次绩效评估面谈，,来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈：,A,、先告诉他，只要相互合作，你会特别照顾他。,B,、先告诉他，你了解他对主管职位的期望。,C,、先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。,D,、先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。,步骤,9.2,给予考核,由于你在绩效评估面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与,你的面谈在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉他那份深深的,遗憾。此时，你会如何？,A,、打算在这次调薪、绩效奖金特别考虑他的情况。,B,、在考评表,评语,上给予适当的肯定。,C,、在考评表,评语,上表达自己的歉意。,D,、不必受他对你感觉的影响，忠实地写下你的评语。,步骤,9.3,期盼过高,设若你在绩效评估上给予苏瑞征充分的承诺，包括调薪、,绩效奖金等等，然而结果却未如预期，苏瑞征向你大表不满。,此时，你应该：,A,、向他说明作业程序，并表示你的确尽了力。,B,、告诉他，调薪、奖金你没有多大的决定权。,C,、告诉他，其他同仁的调薪、奖金的结果。,D,、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情。,步骤,10.1,绩效评估,简良贵前阵子经常下班后留下来。你正在呐闷着：他们到底在,忙些什么事？此时，简良贵持着加班单向你说明加班处理,的事项，并请求批准加班费。依你的判断，那些事务并非得加,班处理，如果有延迟的话，也无大碍。此时，你应该如何？,A,、拒绝他的加班申请，同时向他说明你的看法。,B,、批准他的加班申请，同时请他以后有加班事先提出。,C,、批准他的加班申请，并请他设法改进工作效率。,D,、批准他的加班申请，同时向他说明你的看法。,步骤,10.2,亦步亦趋,由于你批准简良贵的加班费，于是，胡文钦也利用下班后处,理一些白天没完成的事务，他向你事先提出申请加班，依你,的研判，这些事项并非得加班不可。此时，你应该：,A,、批准他，但召开会议，宣布加班申请标准。,B,、批准他，但表明以后不再开例之决心。,C,、拒绝他，并发出备忘录，重申加班申请标准。,D,、拒绝他，召开会议，说明前次简良贵加班申请的特殊理由。,步骤,10.3,费用激增,由于你对加班费申请之标准相当宽容，因此，贵部门的加班费,节节上升，你的上司欧阳德打电话来询问此事。,此时，你应如何回答？,A,、告诉上司，最近工作真的很忙，要部属加班完成所致。,B,、告诉上司你的困扰，请教处理方式。,C,、向上司承认有些加班申请处理不当所致。,D,、向上司请教工作效率合理的标准。,步骤,11.1,培育人才,由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排,参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展技能,更臻成熟。但是，问题是三天范姜明的工作应如何处理呢？,A,、将范姜明工作平均分配给其他同仁。,B,、请范姜明推荐合适的职务代理人。,C,、为范姜明的工作指派代理人负责。,D,、先请范姜明自己解决。,步骤,11.2,训练机会,假设由于你将范姜明训练期间的工作平均分配给其他同仁，,这项措施，引起邱显斌的不满。他也向你提出另一项为期,三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明一,样给予批准。你应该如何？,A,、拒绝他，并分析他所需要之训练形态。,B,、拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。,C,、拒绝他，并强调训练不是福利。,D,、拒绝他，并要求他先改进工作绩效。,步骤,11.3,连续请假,由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，,亦相继提出请求。此时，你应该：,A,、召开会议，强调训练不是福利的观念。,B,、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。,C,、重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。,D,、与上司讨论训练与福利界定之原则。,步骤,12.1,固执己见,苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你,所交付的任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位,绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你,找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？,A,、向他分析。这次任务与过去任务所需能力的差异性。,B,、向他告知，这次任务预期的目标或成果。,C,、向他告知，这次任务的目标与执行方法。,D,、向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。,步骤,12.2,不被信任,由于你的一番话，是苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化,地表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必,讨论太多细节及过程。此时，你会：,A,、请他叙述，他预期任务具体的成果及看法。,B,、向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。,C,、请他叙述，有关完成本次任务所要采取的行动。,D,、告知他，有关这次任务你最耽心的地方。,步骤,12.3,连续请假,苏瑞征果真依照自己的方法完成了任务，只是进度上延误,不少。你正与他一起评估本次任务的得失，你会先如何？,A,、向他分析，进度耽误的主要原因。,B,、向他表示，进度耽误所造成的影响程度。,C,、请他评估，完成本次任务的得失。,D,、向他指出，此次完成任务颇为难得可贵，如进度不发生耽误，则更为理想。,步骤,13.1,以牙还牙,丘显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，,他希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你,无法查清楚，他也将如法炮制，你会：,A.,设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。,B.,询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真 相。,C.,请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查。,D.,询问丘显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察。,E.,规劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查此事。,步骤,13.2,凸显个性,其实，丘显斌并未遗失什么工具，他只是借这种机会，凸显,自己不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了！你决定找丘显斌聊,聊，以期望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：,A.,建议他有关工具妥善保管的作法。,B.,询问他为何要制造工具假遗失的事件。,C.,希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业发展不利。,D.,询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件。,E.,询问他造成个性刚烈的真正原因？,步骤,13.3,将他调走,范姜明为丘显斌胡闹之事，向你大表不满。他表示：大家都,快受不了丘显斌的为人处事了！并建议你，能否将他调走，,以免再制造无的放矢的事端。此时，你如何答复：,A.,向范姜明表示，你了解由于丘显斌之事让他觉得不愉快的感受。,B.,向范姜明建议，同事间应多加包容，才有助于团队运作。,C.,向范姜明表示，丘显斌并非故意如此，请他多见谅。,D.,向范姜明建议，不应只看缺点，多看丘显斌的优点才对。,E.,向范姜明表示，你一定会针对丘显斌之事采取一些处置措施，请他放心。,领导类型,脸,谱,结果型,力量型（,C,型）,老虎型,让我们与力量型一起行动！力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，他勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。当活泼型的人在说话，完美型的人在思考，力量型的人会进取。他有不二定律：“现在就按我的方式去做！”。你会发现，他的脾气最容易懂，并且是最好相处的。力量型的人能够和人坦诚的与人交流，他知道一切将会妥当,只要他来负责。由于力量型的是目标主导蒹具有与升俱来的领导素质，他们往往在自己的选择中达致顶峰。大多数具政治影响力的领导，都是力量型的。 我们需要灵活、控制、司令、自信、强烈意志、主宰、决策程序、权力、更快、完备！,具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。,结果型上司性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。,如何赢得结果型上司？,工作务实：,结果型上司，由于性格是力量型，多是急性子，所以，在工作中不必有太多的“花招”，他所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让他觉得絮烦，快、精、准的切入主题反而会得到他的认同。,注重结果：,结果型上司工作最关注的就是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了的列举出各种方案所能达成的各种结果及影响,不局一格：,“忙”是结果型上司的一大特点。所以，不要指望上司会在办公室内等候你的约见，能找到就沟通，切记对于关键问题，一定要上司在您的记录上签字，以避日后不认帐。,细节型,完美型,（,M,型）,猫头鹰型型,让我们和完美型一起统筹！即使在婴儿阶段，完美型的人似乎懂得深思熟虑。他们文静，随和，喜欢独处。完美型的成年人是个思想家，他们对待目标严肃认真，强调做事情先后和组织，崇尚美感和才智，回为生活作长远且最好的安排。如果这世界少了完美型的人，我们会少了诗歌、文学、哲学、和音乐，埋藏我们性格深处的教养、品位、才干便会失去；世界可能少了很多工程师、发明家、科学家，我们的经济和咨讯都会失去平衡。 完美型的人是人类的灵魂、智慧、精神、核心。喔，世界多么需要完美型,!,具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感，行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。,细节型上司性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。,如何赢得细节型上司？,中规中矩：,细节型上司由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。所以，工作一定要系统化、程序化，看起来一切都有条不紊，尤其不要打乱上司的工作计划以及原有的工作节奏。,关注细节：,细节型上司看待事物多关注细节。所以，精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性报告中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需要的资源，可行的计划，预计达到的效果，会使其认可你的工作品质。,思而后行：,细节型上司的处事风格就是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是要多动脑子去思考，而不是多动手去行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。,机会型,活泼型,（,S,型）,孔雀型,让我们和活泼型一起快乐！活,泼型的人在黑夜把自己高高挂,在星宿上，把月亮带回家。迷,念生活的童话，总希望永远活,的快乐。典型的活泼型情感外,露，热情奔放，他们懂得把工,作变成乐趣，而且乐于与人交,往。他们能够从任何事情中发,掘出兴奋。他们既外向，又乐,观。 天啦！如果没有活泼型,的人，生活该是多么死气沉沉！,我们需要欢笑、幽默和心情舒,畅、热情和精力还有热情和魅,力。,具有高度的表达能力，,社交能力极强，有流畅,无碍的口才和热情幽默,的风度，在团体或社群,中容易广结善缘、建立,知名度。天生具备乐观,与和善的性格，有真诚,的同情心和感染他人的,能力，在以团队合作为,主的工作环境中，会有,最好的表现。,机会型上司性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。,如何赢得机会型上司？,灵活机动：,由于机会型上司性格活泼、思维敏捷，不时会冒出新点子，且多具冒险性，所以决定往往是暂时的。也就是说，首先你的思维一定要跟上上司的节拍、其次你还要做好应付临时性改变的准备。,多维思考：,机会型上司本身有着极强的创造力，所以更喜欢工作上的创新，也就是说你一定要多维度的去思考问题，善于发挥想象空间，这样上司才会认为你是可造之材。,多推动，少牵引：,因为性格特点，机会型上司多很爱面子，所以在工作中即要有理有据，又尽可能让其自己感觉是自己的主意，也就是说多起推动的作用，少起牵引的作用，一但抢了上司的“风头”会给今后的工作带来不必要的麻烦。,整合型,和平型,（,P,型）,变色龙型,让我们与和平型一起轻松！,上天特别创造了和平型的人，,他是情感的缓冲器，提供了,稳定和平衡。和平型缓和色,彩斑斓的活泼型；拒绝过分,欣赏力量型的优秀决定；对,完美型的复杂计划也不过分,认真。和平型的人是我们中,间伟大的促进平等者。他告,诉我们：“这没有什么了不,起。”确实从长远来说，确,实是这样。,这是在中国特用的风格,特性，因为中国的中庸,文化对人民的价值观影,响深远，所以这种特质,的人可以在几种行为风,格中进行转变，比较中,立。具有高度的应变能,力。性格善变，处事极,具弹性，能为了适应环,境的要求而调整其决定,甚至信念,整合型上司性格多属“和平型”，就职场特质而论应属“变色龙型”。,如何赢得整合型上司？,准备充分：,整合型上司的较善于综合、喜欢收听组织内的各种传言。所以，在工作中面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可留下冒失、经验不足的印象。,建立关系：,整合型上司非常注重人际关系，所以先期建立良好的关系可以为后期达成工作上的共识建立良好的基础。,耐心、耐力：,整合型上司性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力,取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣！,不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之，学至于行而止矣，行之，明也！,成功的,电梯,永远是坏的！,目标,实践,