人力资源管理考核与激励

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人 力 资 源 管 理,考核与激励,认识人力资源,项 目,传统人事管理,人力资源管理,长期 持续 预先,短期 项目 被动,心理契约,低成本,高绩效,时间与计划观点,控制制度,遵守规则,承诺 参与,管理视角,外部控制,自我管理,狭隘 本部门,宽广 全公司,管理导向,人事管理与人力资源比较,认识人力资源,项 目,传统人事管理,人力资源管理,*高 *中,*中 *低,部门性质,招聘 任用,薪资福利,战略规划,人力资源发展,生涯规划 绩效顾问,活动性质,管理层次,*内部员工 *考勤,*制度 *业绩,*内外部市场*战略,*竞争力,管理焦点,*被动的*保守的,*功能的 *幕僚的,主动的*战略顾问,*开放的*整合,人事管理与人力资源比较,认识人力资源,项目,传统人事管理,人力资源管理,*一致 *个别,*,高信任,*不一致*低信任 *集体,管理深度,*招聘 *任用,*薪资福利,*生涯发展,*企业大学,*评鉴中心,管理对象,管理方案,劳资关系,较浅,较深,*内部员工 *考勤,*制度 *业绩,*内外部市场 *战略*竞争力,人事管理与人力资源比较,人力资源管理的层次,人力资源战略,人力资源管理,人力资源作业,层 次,工作内容,*参与战略规划 *积累人力核心资源,*制定人力资源 *提高企业竞争力,*制定人力资源政策,*建立各项作业流程,*调查、统计,*分析、汇正 *联系、协调,人力资源管理功能,功能,工作内容,*人力资源盘点 *建立有效招聘管道,*招聘需求计划 *实施招聘作业,*建立挑选人才标准与方法,*根据战略建立培训系统 *内部队伍的建立,*调查培训需求 *培训实施与管理,*制定培训计划 *培训成果评价,*依据战略制定,KPI *,依据结果做建议,*建立考核体系 *提高经营绩效,*实施考核作业,选,训,考,人力资源管理功能,功能,工作内容,*建立职位体系 *升、降、调、轮、离休,*建立各项任用标准*建立人力资源银行,*试用与转正作业 *建立生涯规划体系,*建立留才战略 *员工薪资、福利研究改善,*调查培训需求*制定各项留才办法,*制定培训计划 *实施、检讨、改善,用,留,人力资源规划流程,外部分析,内部分析,人资战略,外部分析,人资方针,训,选,选,考,用,留,为何需要绩效考核？,*战略因素,*管理因素,*法律因素,*心理因素,实施绩效考核的好处,*了解组织要求,*建设性的回馈,*认知自己优缺点,*建设强化优势的发,展计划,*表达感受与观点,*更清楚认识本身职,务的网络关系,针对被评估者,针对组织,1.改善组织内部沟通的方式,2.普遍地加强员工的动机,3.增进组织目标的一致性,4.最主要的，是改善组织的整体绩效,认识绩效管理,名词,意义,任务,人力资源考核,考核制度,（办法）,人力资源功能,考核有关活动,考核主体母体,以上各项目标,如何,何人 何时,依据、制度,制定职务标准,制定工作说明书,制定工作目标,制定制度,绩效评估的演进,1.工业上使用绩效评估可能始于19世纪,初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂,2.正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八,一三年用于陆军,绩效评估的演进,3.二十世纪初时绩效评估系统主要用在军,中和政府机构,4.第一次世界大战后，工业界才普遍的用,来评估员工,5.第二次世界大战后，才广泛的应用于管,理人员评估,绩效评估的层次性,1.战略层次,2.管理层次,3.作业层次,绩效评估的时间性,1.过去,2.现在,3.未来,绩效管理与战略的关系,经营战略,KPI,实施达成,个人指标,绩效管理与人力资源关系,绩,效,管,理,招聘,决定标准 提高效果,确认绩效 提高效果,培训需求 提高绩效,薪酬因素 绩效考核,保障利益 协商依据,甄选,培训,薪酬,劳资,绩效管理的第一步,建立绩效指标（简称效标）,效标的考虑方向,1.短期或长期,2.效果与效率,3.个人或团体,4.内部或外部,平衡考绩法,效,果,效,率,短期,长期,目标达成率,行动,人际,团队合作,规范,创新学习,常用绩效评估方式典范参考法,*直接评比法,*排列法,*配对比较法,*强制分配法,常用绩效评估方式结果评估法,*目标管理法,*成就表现记录,常用绩效评估方式比较,功能,排列,法,行为,座标,重要,事件,目标,管理,评估,中心,范围划分,评比,法,所需时间,发展所需,费用,错误的,可能性,常用绩效评估方式比较,功能,排列,法,行为,座标,重要,事件,目标,管理,评估,中心,评比,法,分配报酬,用途,主管接受,程度,部署接受,程度,常用绩效评估方式比较,功 能,排列,法,行为,座标,重要,事件,目标,管理,评估,中心,评比,法,员工咨商,用途,发觉晋升,潜力,绩效评估时机,*过程（当中）,*结束（时候、以后）,绩效评估资料来源：(360度法),1.上司,2.部署,3.同事,4.客户,绩效评估面谈前的准备,1.主管方面：,1）安排适当的时间与地点,2）收集并填好部署的绩效表格,3）规划面谈进行方式,2.部署方面：,1）收集与绩效有关的资料；,2）填好自我评估表,绩效面谈的类型,1.告诉及销售法,2.告诉及聆听法,3.问题解决法,4.混合面谈法,影响选择面谈方式因素,1.部署的特性,2.主管的特性,3.主管与部署的关系,4.组织的特性,有效绩效面谈的特征,1.具体的而非原则性的,2.注重员工所表现的行为，而非其人格特质,3.替被评估者考虑与设想,4.强调被评估者可以经由努力而改善的事项,有效绩效面谈的特征,5.尽量寻求共识,6.分享经验与信息,7.清晰明确的沟通,8.讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指,责被评估者行为背后的动机,绩效评估认知过程,1.注意与观察,2.储存与记忆,3.回忆与评鉴,个人对面谈的知觉因素,1.传送者的特性,2.接受者的特性,3.讯息的正确性,评估者的认知过程,1.认知和注意相关的资讯,2.组织并储存信息，以利日后取出,3.评估时有系统地回忆讯息,4.统整信息并综合判断,被评者对绩效面谈的认知过程,1.知觉阶段,2.接受阶段,3.想要反应,4.作出反应,绩效评估的困难与问题,1.缺乏最高主管支持,2.评鉴重于发展,3.评估的效标不明确,4.事前沟通不足,5.部署不知评估的内容,绩效评估的困难与问题,6.主管心理障碍,7.主管缺乏评估技巧,8.评估结果未能有效的运用,9.“价值中立不易”,10.好人与坏人角色冲突,