卓有成效的绩效管理

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style,Second level,Third level,Forth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text style,Second level,Third level,Forth level,Fifth level,*,123,豆,丁,-,精品文档,/,sundae_meng,Better People ;,Better Performance.,Better People ;,Better Performance.,无忧,PPT,整理发布,卓有成效的绩效管理,2,绩效管理概要,3,第一节 人力资源管理系统中的绩效管理,20,世纪,70,年代后期 提出了,“,绩效管理,”,的概念,一、绩效管理：人力资源管理的核心,4,力争实施公平、有效的绩效考评,如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就,是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核,）。,显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲,眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系,统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。,5,对区别考评制度（绩效考核）的一个主要,误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半,的内容。,其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营）,业务的管理,。,6,二、绩效管理对于企业经营的促进价值,7,实施绩效管理的核心目的：,（,1,）落实企业经营目标与经营任务；,（,2,）督促员工全面履行岗位职责；,（,3,）为公司的人力资源管理决策提供全面依据,。,8,1,明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现；,2,将企业经营目标与部门,/,团队,/,员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目标的高度一致；,3,强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ；,4,积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；,5,提供早期预警信号，避免重大差错或失误；,6,帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）；,7,考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工,/,核心员工。,8,让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；,9,三、,“,绩效,”,的二维内涵（绩效是什么？）,绩效,是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所,完成或达成的组织期望的,阶段性工作结果,， 以及在完,成或达成结果过程中的,工作行为表现,。,10,在一个组织内部，包括,员工个人绩效,和,组织,绩效,两个方面。,组织绩效,是建立在,员工个人绩效,实现的基,础上，,但,员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有,绩效的。,11,四、,“,绩效管理,”,的理解,识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与,组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。,Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,12,绩 效 管 理 的 关 键,1,与企业经营目标保持一致,绩效管理要求管理者，确保员工的工作活动和产出以及工作行为，与组织的经营目标保持高度一致，并且借此帮助组织赢得竞争优势。,2,持续性过程,绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目标和指标、观察绩效、再到提供、接受绩效指导和绩效反馈这样一个持续、循环的过程。,13,1.,绩效管理的内容,（主要环节、流程）,从战略层面上看，绩效管理的内容包括,绩效计划,、,绩效,沟通,、收集数据并分析问题、,绩效考评,、薪酬管理、,人事决,策与调整,等。,如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括,绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。,14,2.,绩效管理是人力资源管理的核心,15,五、绩效管理中的角色与职责分工,16,高 层 管 理 者,确立并沟通公司的愿景和战略,倡导并沟通公司文化及价值观,确定绩效管理的总体原则,让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义,在执行绩效管理系统时率先垂范,人力资源部门,开发绩效管理系统,提供系统实施的技术培训,帮助主管经理解决绩效管理中操作问题,监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统,中层及一线管理者,向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标,提供员工完成任务所必需的有关资源,积极与员工沟通,必要的员工指导,评估员工的绩效并提出改进建议,员 工,了解组织对自己的工作要求与期望,制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划,主动从主管、同事处寻求绩效反馈,不断发展自己的能力,17,第二节 绩效管理系统与循环流程,一、绩效管理,系统的内涵,企业开始着眼于构建,“,绩效管理系统,”,18,1.,绩效管理系统的循环流程环节,一般来说，绩效管理系统有四个基本构件,:,（,1,）绩效计划,（,2,）绩效实施与管理,（,3,）绩效考评,（,4,）绩效反馈,共同目标是,提高绩效,19,企业绩效,不断提升,20,绩效管理系统流程图,P 222,21,2.,绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用,绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发,展的系统。,绩效管理是一个持续的沟通过程。,22,二、企业实施绩效管理的主要目的（,11,方面）,1,、定义和沟通对员工的期望；,2,、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来；,3,、提供给员工有关其绩效的反馈；,4,、提供对好的绩效表现的认可准则；,5,、指导解决绩效问题；,23,6,、改进员工的绩效；,7,、使员工现有的工作能力得到提高；,8,、使员工在未来的职位上得到发展；,9,、提供与薪酬决策有关的信息；,10,、识别员工的培训需求；,11,、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系,起来。,24,有效实施绩效管理的智慧策略,绩效考核方法,分析与选择,绩效管理目标,设定与修正,明确职责分工,设定实施流程,制度化并不断改进,确定绩效维度,设计考核表格,培训引导与支持,推 进 实 施,25,绩效考核的方法选用,26,一、绩效考核,的方法比较,多 种 方 法,27,绩效考核,方法分类,比 较 指 标,成本最小化,操作简便,客观有效性,改善绩效的作用,强迫选择量表,3,3,3,？,1,行为尺度评定量表,1,3,2,3,行为观察量表,1,3,2,3,混合型标准量表,1,3,2,3,关键绩效指标法,2,1,3,3,平衡计分卡,1,1,3,3,关键事件法,2,2,3,2,目标管理法,1,1,3,3,强制分布法,3,3,2,1,绩 效 考 核 方 法 比 较,28,绩效考核的主要方法,：,（一） 目标管理法（,MBO,）,（含,KPI,）,；,（二） 强制分布法；,（三） 平衡计分卡（,BSC,）；,29,（一）目标管理法（,MBO,）,目标管理（,MBO,）的理解,30,德鲁克,1954,年,管理的实践,目标管理,Management By Objective MBO,管理组织应遵循一个原则是：,“,企业的使命和任务，必须转化为目标,”,“,每一项工作必须为达到总目标而展开,”,管理者必须通过目标对下属进行管理,31,“,目标管理法,”,的应用策略,为部门,/,团队及员工设立各自的,“,工作目标,”,将,组织经营目标,与,员工工作目标,有机结合,32,美国管理协会,（,AMA,）,进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资,源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的,588,个组织使用的各,种绩效评价方法的频率进行了调查分析。,被提到的最常用的方法是,目标管理法,（,使用率为,85.9%,）,33,（二）强制分布法,绩效考核等级,强制分布,34,绩 效 考 核 等 级 分 布（,%,）,A,B,C,D,E,分布比例,20,20,40,15,5,绩效考核结果强制分布,35,正态分布,最好,10%,较好,20%,中等,40%,较差,20%,最差,10%,强制分布法图,36,案例分析：,通用电气（,GE,）绩效考核的强制分布,37,（三）平衡计分卡,（,The Balanced Scorecard,）,38,哈佛大学商学院,罗伯特,S,卡普兰教授,及诺顿先生,平衡计分卡,（,The Balanced Scorecard,）,BSC,39,平衡计分卡（,BSC,）的核心关键（,1,）：,（,1,） 将（组织）战略转化为（经营）行动,转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过,合适的指标追踪目标完成的情况。,40,平衡计分卡,（,BSC,）的核心,关键（,2,）：,（,2,） 强调企业四个核心维度的平衡,（失衡会导致不可持续）,41,42,平衡计分卡,（,BSC,）的核心,关键（,3,）：,（,3,） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标,（按四个维度）,43,确立平衡计分卡的各维度目标,财务维度：,如,“,降低间接成本,”,、,“,提高员工的营业额,”,顾客维度：,如,“,提高顾客留住率,”,、,“,增加对顾客消费模式的了解,”,内部业务流程维度：,如,“,减少顾客抱怨,”,、,“,降低顾客退货率,”,员工学习与成长维度：,如,“,缩短能力差距,”,、,“,举办员工培训,”,注意：,各维度目标不宜多于,3,个，总数不超过,10,个,44,平衡计分卡,（,BSC,）的核心,关键（,4,）：,（,4,） 寻找出四个维度各自的,主要绩效指标,45,提炼各种绩效指标,（建议总量控制在,20,个以内）,每一个目标一般只需,2,个绩效指标，能准确地表达涵义：,财务维度：,描述企业组织预期的财务成果，,3- 4,个指标；,客户维度：,5,8,个指标就可。,内部业务流程维度：,5 - 10,个指标就可。必须明确你务必,擅长的关键业务流程。,员工学习与成长维度：,3,6,个指标就可。,46,平衡计分卡,（,BSC,）的核心,关键（,5,）：,（,5,） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目,标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果,关系（链）,47,因 果 关 系 链,目 标,各 项 指 标,各项滞后指标 各项滞前指标,财 务,开拓业务,客 户,创建客户,忠诚度,花在客户身上的时间,提供各种解决问题方案,内部业务,流 程,改善内部,业务流程,系统工期,系统使用的便利性,学习,与创新,提高员工,生产率,培训结果,完成个人发展计划目标,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,培养核心能力,48,平衡计分卡（,BSC,）实施的缺点,1.,实施难度大；,2.,指标体系的建立较困难；,3.,指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。,平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照,Kap,klan,的说法，,合适的绩效指标数目是,20- 25,个；,4.,各指标权重的分配比较困难；,5.,部分指标的量化工作难以落实；,6.,实施成本大。,49,二、选择专业、有效的绩效考核方法,50,选择绩效考核方法的考虑因素,劳伦斯,S,克雷曼在,人力资源管理：获取竞争优势的,工具,一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工,具中作出恰当的选择，应该考虑,成本,、,实用性,、,工作,性质,这三个重要因素。,51,目标管理法（结果型、行为型绩效指标,）,（含关键绩效指标即,KPI,）,+,强制分布法,52,员工绩效指标的有效设定,53,一、将企业经营目标与任务分解落实到部门,/,团队,与员工个人，并形成员工个人工作目标。,遵循经营管理中的,目标管理（,MBO,）,原则,54,公 司 层 面,部门层面,员工层面,关键经营目标,绩效指标,绩效指标,绩效指标,1,2,3,4,5,6,55,员工个体的工作目标来源,1,、 来源于,组织的经营目标与任务分解,2,、 来源于,部门或团队的工作任务分解,3,、 来源于,员工自身岗位的,主要职责,56,员工岗位的,主要职责,组 织 经 营 目 标 与 任 务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,57,二、将,工作目标,转化成,绩效指标,将复杂、多元的工作目标转化成,具体可控、可测的,“,绩效指标,”,58,将,“,工作目标,”,转化为,“,绩效指标,”,（,a,）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）,（,b,）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）,（工作态度指标、工作能力指标）,59,（,1,）,简单而明,了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。,（,2,）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当,是可以,量化的,，其基准是员工在多大程度上达到了,目标,；也是,定性的,，其基准是他们表现出了什么样的,行为规范,。,（,3,）应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，,最好是两次,。采,取,正式的,、,面对面会谈,的形式。,（,4,）最后，一个好的评价体系应当包括关于,职业发展,的内容。经理们,不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当,提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替,代他们的员工。,60,（一）,结果型绩效指标的有效设定,（定量指标）,某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示,常用类别：,数量,质量,成本,时限,客户满意度,（或投诉量）,61,结果型绩效指标设定的,SMART,原则,62,原 则,正 确 做 法,错 误 做 法,具体、明确的,S,pecific,切中目标,适度细化,随情景变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,可衡量的,M,easurable,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可达成的,A,ttainable,在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。,过高或过低的目标,限期过长,相关的,R,elevant,绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的,与组织战略无关,有时限的,T,ime,limited,使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间概念,63,HP,公司绩效目标设定的,SMTABC,原则：,S,（,Specific,）是明确具体的；,M,（,Measurable,）是可衡量的，具有衡量标准；,T,（,Time,）有时间进度要求,A,（,Achievable,）是可以达成或可实现的，具有操作性；,B,（,Benchmark,）以竞争对象为赶超标准；,C,（,Customer-oriented,）以客户和股东为导向。,64,（二）,行为,型绩效指标的有效设定,（定性指标）,65,行为型绩效指标的有效设定,“,践行,”,企业价值观,工作行为型（态度、能力）绩效指标,定性描述为主、分级描述,66,序号,行为指标名称,行为指标描述,考 核 评 分 等 级,5,4,3,2,1,1,积极主动,2,目标与任务导向,3,责任感,4,服务意识,5,团队合作,6,考勤情况,7,企业制度执行,8,自我提升与改进,67,（三）,组合,结果型绩效指标与行为型绩效指标,组合成,绩 效 指 标 体 系,68,（,四,）对提炼出的绩效指标进行,权重设计,1,）,与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；,2,）,通常每项指标权重不能高于,40%,，不低于,5%,;,3,）,各绩效指标之间的权重差异宜控制在,5%,以上；所有,指标权重之和应等于,100%,；,4,）,权重最高的,3,项左右指标作为,关键绩效指标,（,KPI,）。,69,选定,关键绩效指标,（,KPI,）,KPI,（关键绩效指标）是衡量企业经营战略实施效果,的,关 键,或,重 点,指标，是反映或确保企业经营成功的关,键要素或目标任务重点达成结果的指标。,70,绩效计划实施中的过程性控制,71,标 准 不 一,趋中趋势、宽松化和严格化误差,近因,/,首因效应,评 估 者 偏 见,晕轮,/,喇叭效应,比 较 误 差,类己,/,异己误差,抽 样 误 差,对绩效相同的人予以不同的评价,获取信息的时间影响了评估结果,对每个人的评价都一样,某些因素掩盖了其他因素,把某一方面的特征扩大化,将员工与其他人而不是与绩效标准相比较,评估者将员工与自己相比较,所获取的信息不全面或不准确,评估者误差,对实际工作的影响,避免常见的评估者误差,72,落实,绩效计划实施中的过程性控制,员工绩效问题的时常关注,绩效的过程性控制,73,过程性控制的关键要点,1,经常性的绩效沟通与反馈,2,绩效信息的记录与收集,74,一、经常性的绩效沟通与反馈,经常性的绩效沟通,上下级之间的“绩效伙伴”关系,与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,75,经常性绩效沟通的方式,沟通方式主要分为,两,类,正式沟通方式,和,非正式沟通方式,76,正式的沟通方式（正式沟通）,最常用的,沟通方式,面 谈,书 面,报 告,会 议,邮 件,MSN,电话,77,1,每月或每周同每位员工进行一次简短的情况通气会；,2,定期召开小组会议，让每位员工汇报其完成任务或工作的情况；,3,每位员工定期进行简短的书面报告；,4,当问题出现或可能出现时，进行专门的沟通；,78,非正式的沟通方式（非正式沟通）,常见的非正式沟通方式主要有以下几种：,1,）走动式管理,2,）开放式办公,3,）工作间歇时的沟通,4,）非正式,的会议,79,（,1,）工作进展情况（绩效计划实施情况）。,（,2,）哪些方面的工作进展得好？,（,3,）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？,（,4,）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ？,（,5,）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转 ？,（,6,）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成,目标的行动该做出哪些调整？,（,7,）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？,80,避免,“,温水煮青蛙,”,千万,不要,只是在最后进行反馈,81,二、绩效信息的记录与收集,记录：,指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来；,收集：,指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关,绩效信息,82,绩效信息记录与收集的方法, 统计,/,报表法：,建立重要数据或关键信息的统计（报表）制度。,如,销售额数量、项目阶段性进展、质量事故、废品率、差错数等，,以记录日常工作中体现出来的绩效情况；, 观察记录法：,观察员工在工作中的表现，并记录重要的行为、,事项（如某员工粗鲁地与客户讲话，或员工在完成本职工作后帮助,其他同事工作等）等。直接记录观察到的重要的绩效信息；,83,调查法：,包括,通过与员工面谈并提问，了解进展情况及问题，以,收集数据和信息；或者,采用他人（如客户）反馈的信息；, 文献记录法：,建立工作记录、会议纪要、重要事项备忘录等文,档，包括与员工绩效谈话记录，以避免信息遗忘或丢失；也可安排,员工进行阶段性绩效总结，从中得到更多的绩效信息。,84,绩效信息记录与收集的方式,数 据：,统计报表,关键事例：,绩效信息记录表,其它文档：,谈话记录或会议纪要等,提 醒,85,员 工 绩 效 信 息 记 录 表,姓名：王, ,岗位,:,品质控制,日 期,关 键 事 项 说 明,处 理 及 沟 通 情 况,备注,1,2008.3.6,与生产车间刘主任就质检资料送审问题发生口角，刘主任直接投诉引起负面反应。,通过沟通，王, ,认为车间历来不支持工作，据分解有处理问题急躁和方法欠妥之处，公司质检结果签字流程也需完善。,2,2008.6.18,在周质量例会上提出了装配车间加强,A2,工序质量监控的建议，有创新也基本可行。,在会上给予上肯定，如推行成功可申请可行性建议奖。,3,2008.9.20,ISO,体系内审报告未按照计划准时提交。,对内审计划的制定还不熟悉，需要加强培训，工作安排的合理性也有待提高。,4,样例,86,绩效信息记录与收集的原则,围绕绩效指标记录与收集信息 以绩效标准为方向,重要信息、关键事件、关键行为,正面、反面绩效信息两者均需要,让员工参与收集信息,要把事实与推测区分开来,避免负面效应（不为秋后算账，而是注重帮助员工与绩效改进）,提 醒,87,有效实施绩效考核反馈面谈,88,一、实施绩效考核反馈面谈的目的,（,1,）对被考核者的绩效表现进行分析与评定；,（,2,）使员工认识到自己的成绩和优点。,（,3,）指出员工有待改进的方面。,（,4,）制定员工职业发展或绩效改进计划。,（,5,）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,89,绩效考核反馈面谈的实施原则（六原则）,1,、定期实施。,2,、公开实施。,3,、平等对待。,90,4,、,强制（规定性）实施,。,5,、员工先行进行自我评估。,在员工进行自我评估后，绩效面谈沟通就可以集中讨论上级与,下属员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法。,6,、着重改变员工的,工作行为，而不是改变 “人”。,集中在绩效，而不是性格特征,91,二、绩效考核反馈面谈的,流程化实施,绩效考核反馈面谈的过程阶段,（三阶段）,准备阶段,、,实施阶段,、,总结阶段,92,案例分析：,绩效考核反馈,面谈,视频,中的问题分析,（,短片,）,93,（,A,）绩效考核反馈面谈的,“,准备阶段,”,绩效考核反馈面谈,“,准备阶段,”,的流程化环节,（,1,） 绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备,（,2,） 绩效考核反馈面谈前的员工准备,94,计划绩效考核反馈面谈的时间安排,（,a,）必须进行；,（,b,）相对充裕的时间（建议至少,30,分钟，不设上限）；,（,c,）公平配置并事先计划、约定及排定。,95,绩效考核反馈面谈前的员工准备,（,a,）,回顾绩效周期内的工作结果与行为态度等，准备相关资料；,（,b,）,对自己的职业发展、培训需求等有一个基本设想；,（,c,）,准备好回答提问，交流、解决工作中的疑惑或困难。,96,（,B,）绩效考核反馈面谈的,“,实施阶段,”,97,（,C,）绩效考核反馈面谈的,“,总结阶段,”,考核面谈结束后：,需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容；,对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协,调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；,整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；,98,积极辅导并改进员工绩效,99,管理者作为,领 导,带领,团队,，按照正确的方向和方法,完成经营任务，实现经营目标。,100,管理者作为,教 练,101,管理者的教练责任,102,积极辅导并改进员工绩效,103,一、帮助员工认识,绩效差距,绩效差距,（,Performance Gap,）,：下属当前工作表现与,工作预期、或与你所希望的工作,绩效之间的差距。,104,GAP,105,二、分析员工绩效问题的,主要原因,106,员 工 绩 效 问 题 的 主 要 原 因,主观原因,1,认识不足,2,知识不足,3,技能欠缺,4,态度被动、消极,5,能力欠缺,6,缺乏成就欲望或责任感,7,身体及个性原因（及其它）,客观原因,1,资源不足,2,有自身无法解决的障碍,3,人岗不匹配,4,流程等,107,三、评估绩效改进的可能性,108,难以改变,很容易改变,评估改变的可能性,高频率,低频率,行为的频率状况,行为的顽固程度,对特殊环境的反应,性格的表露,109,四、因人、因问题而异制定绩效改进计划,从,55,分 到,90,分,针对绩效问题的原因,共同制定,绩效改进计划,110,四 职业发展与绩效改进分析,拟发展或改进的方面,期望目标与水平,发展或改进的途径方式,时间计划与周期,评 估与反馈,1,2,3,4,样例,111,绩效管理案例分析与项目策划,112,案例分析：,企业绩效管理制度设计分析与点评,113,项目策划：,绩效管理 项目策划 及 论文思路,114,实施卓有成效的绩效管理,115,实施卓有成效的,绩效管理,116,一、,优化设计,绩效考核与绩效管理体系,构建绩效管理的有效流程并循环递进,117,绩效管理实施中的技术问题,（,1,）绩效考核周期的设定；,（,2,）绩效考核等级的设定；,（,3,）“末位淘汰”的运作；,（,4,）绩效管理的流程、表格、制度等。,118,2009,中国最佳,100,家人力资源管理典范企业,高度重视,“绩效管理”,倡 导,“高绩效文化”,绩效管理在,2009,年的人力资,源管理中被提升到,前所未有的高度,考核频率,考核周期,42,家企业,一年,2,次,33,家企业,一年,4,次,改进与完善,保证考核,效度,88,家企业,实行绩效培训,65,家企业,提高了绩效指标中的,可量化比例,119,二、,全面培训并提升,直线经理的绩效管理实施技能,120,评估分析自身企业的绩效管理的实施状况,应用,“,绩效管理状态评估表,”,121,三、积极应用,绩效管理实施的智慧策略,122,1,积极赢得企业高层管理者的充分支持与高度重视。,2,设定合理的绩效管理实施目标（,a,经营任务落实；,b,岗位职责履行；,c,员工绩效改进与发展；,d,薪酬福利决策依据。）,3,设计并制定绩效管理的流程、表格、制度（含考核周期、绩效等级、职责分工等）。,4,实施多次的、持续的培训与辅导（含直线经理、员工培训），并督促实施。,5,充分发挥直线经理的作用，引导直线经理主动承担起全面的责任与职责。,6,定期分析与评估绩效管理的实施效果，持续改进、完善与不断优化。,（期间专业顾问的支持很重要）,有效实施绩效管理的智慧策略,谢谢各位,希望对您的工作有所帮助,