系统操作手册-乐购

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,-,*,-,Tesco,乐购系统操作手册,目录,一、系统背景,二、工作项目及职责分工,-,2,-,一、系统背景,目录,1.1,系统发展史,1.2,系统特性,1.3,门店分布,1.4,组织构架,1.5,专业术语,-,3,-,1.1,系统发展史,Tesco,是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。,Tesco,在全世界拥有门店总数超过,3,700,家，员工总数达,440,000,多人。除英国外，,Tesco,还在其它,13,个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、泰国和印度，以及美国。,2004,年，,TESCO,通过与当时拥有,25,家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。,2006,年，,TESCO,将所持股份从,50%,增加到,90%,。目前，,TESCO,专注于华东（包括上海）、华北（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展。,2008,年初，,TESCO,完成了对全国所有门店的形象整改，把门店更名为“,Tesco,乐购”。截至,2010,年,10,月，,TESCO,在中国拥有,85,家量贩式大卖场。,-,5,-,1.2,系统特性,店铺网络的强大威力,一家以量贩式大卖场为主的国际零售集团,由大陆沿海省份为大本营逐步向内陆省份扩张,注重品牌推广,经营运作,常规单品高毛利、促销单品低价格,一切促销都由总部,/,区采执行，门店没有任何促销变价权限。,对于品质的承诺,对于消费者,为增加消费者忠实度而投资,提供并不断增加各种服务,创建自有品牌,与供应商一同致力于开发针对于消费者的专供装,-,6,-,1.2,系统特性,目标消费者：,家庭,收入中等及偏上人群,以,个人,/,家庭消费,为主,各店针对团购的特色消费类别，设立,团购部,主要竞争对手：,在总部层面，主要竞争者为跨区域的或国际性的零售商；如沃尔玛、欧尚或大润发,在分店层面，临近的大型卖场都会被视为竞争对手,对于竞争对手大润发，乐购有相对系统的研究，如档期的时间安排及档期的主题；以及大润发的运营情况及品牌管理。,上海,北京,重庆,天津,新疆,西藏,青海,四川,贵州,湖南,湖北,河北,I,河南,安徽,江西,广西,广东,云南,福建,黑龙江,吉林,辽宁,甘肃,山东,山西,江苏,浙江,陕西,宁夏,TAIWAN,台湾,内蒙古,海南,1.3,门店分布,(,截止到,2010,年,10,月,),Tesco,乐购（中国）在大陆,11,个省,/,直辖市共有,85,家量贩式大卖场,辽宁,16,家,福建,1,家,广东,8,家,浙江,15,家,安徽,3,家,江苏,10,家,上海,19,家,河北,2,家,山东,3,家,天津,5,家,北京,3,家,TESCO,将全国分为华北区、华东区和华南区，分别设置区域总裁进行区域为中心的,营运及采购；同时将每个品类的供应商分为全国供应商和区域供应商，全国供应商,由全国采购组进行管理和协调；实际操作层面更多的在区域采购处；,1.4,组织架构（全国运营层面）,中国区,CEO,华北区总裁,华南区总裁,华东区总裁,其他部门,华东营运,华东采购,其他部门,杂货全国采购总监,家,清,全,国,采,购,个,清,全,国,采,购,护,肤,全,国,采,购,合作层面及主要指标,杂货部总监,/,家清采购经理,主要职责,负责全国供应商的管理工作,全国供应商合同谈判并制定年度发展计划,合同相关指标考核：销售额返利，综合毛利，订单满足率等,品类数量管理,各区域全国客户的销量及毛利考核,陈列监控及建议管理,1.4,组织架构（区域运营层面）,乐购相关具体的操作更多的在区域采购对接，由相应采购负责处理；比如帐扣费用、海报安排、新品进场等；,区域总裁,物流部,区域营运,区域采购总监,其他部门,食品采购部,百货采购部,生鲜采购部,家,清,采,购,2,个,个,清,采,购,其,他,采,购,订单组,空间管理部,合作层面及主要指标,区域采购总监,/,家清采购,主要职责,负责海报商品的计划及执行,新品在各区域的上架及品类数量管理；,合同相关指标考核：销售额返利，前台毛利，,陈列监控及管理；,价格控制；,店长,食品,硬百,生鲜,软百,经理,清洁用品课长,其他课课长,合作层面,店长,/,经理,/,清用课长：,主要职责,库存控制及管理,门店特殊陈列管理,华东区以外门店可以谈第一陈列；,大宗采购管理,临时促销员进场,订单,1.4,组织架构（门店运营层面）,经理,1.5,专业术语,术语和定义,MT,：是,MODERN TRADE,的首字母缩写，意思是,现代渠道,KA,：是,KEY ACCOUNT,的首字母缩写，意思是,重点客户,SKU,：是,STORE KEEPING UNIT,的首字母缩写，意思是,商店存储单位,TG,：是,TAB OF GONDOLER,的首字母缩写，在乐购意思是,端架,DM,：是,DIRECT MAIL,的首字母缩写，在乐购意思是,直邮海报,二、工作项目及职责分工,目录,2.1,战略合作关系建立与维护,2.2,合同谈判,2.3,年度规划实施与跟进,2.4,年度费用控制及投放,2.5,分销,2.6,陈列改善及维护,正常陈列主货架陈列改善与维护,特殊陈列改善与维护,2.7,促销,2.8,促销员管理及提升,2.9,订单处理与库存控制,订单特性与处理,送货配送流程与退货,特殊订单处理及门店库存控制,2.10,新店开业指引,2.11,费用投入标准、流程及执行,区域费用投入标准,费用类别及申请流程,方案执行及核销,2.12,对账及回款,2.13,常见问题及解答,2.14,附件（分销表,/,人员联系表,/,相关协议版本等根据系统特性来定）,-,12,2.1,战略合作关系建立与维护,-,13,-,工作项目,重点客户部职责,区域职责,战略合作关系,建立与维护,1,、系统全年生意规划及分析,2,、年度促销规划及跟进落实,3,、年度合同谈判及落实,4,、年度新品计划及跟进落实,5,、定期与采购进行生意回顾，与采购建,立良好的合作关系,6,、加强高层沟通，进行高层互访，进行,JBP,生意分析。,7,、签订战略合作协议。,1,、门店的送货跟进，订单满足率的提升。,2,、门店促销的跟进及落实工作,3,、门店新品的上架分销落实工作,4,、日常门店的维护工作,5,、门店客情关系的建立,2.3,年度规划实施与跟进,工作项目,重点客户部职责,区域职责,年度规划实施与跟进,1,、系统全年目标总量的确定、市场定位；,2,、目标达成策略的制定：全年促销活动的,档期、单品、方式，区域和品类目标、活动,方案规划；,3,、按月、季度、半年、全年跟踪年度规划,的实施和达成（定期生意回顾）并实时做出,相应调整；,4,、追踪区域和门店的目标达成情况并及时,做出通报，和相关门店负责人做好生意回顾,和下阶段工作计划。,1,、明确自己的目标：总量、品类以,及考核方式；,2,、严格执行总部活动方案并配合总,部做活动效果的评估；,3,、定期和门店进行生意回顾，跟踪,目标达成情况，下阶段的计划。,2.4,年度费用控制与投放,-,15,-,工作项目,重点客户部职责,区域职责,年度费用控制与投放,1、合同费用：由系统负责人根据合同的各项费用标准控制费用投入。,2,、海报费用：由系统负责人根据海报费用标准控制全年的海报费用投入。,3,、专供装及促销装补差费用：由系统根据全年的生意规划投放并控制费用标准。,1,、陈列费用：由区域根据所辖区域门店的全年生意额规划，投放并控费用,2,、导购员费用由区域根据所辖区域门店数规划全年导购员费用，并控制费用的投入。,2.5 分销,工作项目,重点客户部职责,区域职责,分销,乐购的新品进场需要在全国建档，然后在各区域区域采购中心谈判；系统负责以下事宜的督促,1、提报：我司向采购提生产许可证、新商品检验报告、新商品报价单、新品样品与新品在其它地方的销售凭证、新品开发市调文件及新品上市推广方案、电子版的商品明细单。,2、新品申请：审核通过后，商品陈列部会生成新品的陈列图纸。,3、货号生成：流程完毕后，生成货号录入系统。,1、备货，：系统在做新品进场计划时就会在每月的系统操作指引上面提醒大家新品预计进场时间，大家要提前备货；,2、拉单、送货、上架：新品进场成功后系统就会生产商品货号，门店会跳一张自动订单区域要第一时间催促客户送货，并保证上架；,3、维护：跟踪新品销售情况，维护好新品的陈列位置、面积、价格，也可以申请些助销活动提高产品周转。避免锁码。,-,17,-,立白重点客户经理向全国采购部提报单品资料,乐购全国采购经理生成商品货号,重点客户经理将货号发送至各区域采购部对接人，由其根据货号跟区域采购沟通上架销售,乐购区域采购根据货号与我司签订费用单，正式生成单品,区域采购生成首张订单,立白区域销售人员：检查订单数量/成本；处理订单,立白区域销售人员：跟进店内陈列和零售价格的执行,立白区域销售人员：建议增补订单/向公司反馈进度,备注：黄色覆盖部分为区域跟进项目,分销流程图,立白全国客户经理：通知区域销售人员店产品货号/成本/零售价,2.6,陈列改善及维护,-,18,-,工作项目,重点客户部职责,区域职责,陈列改善及维护,1,、货架陈列：,我司在乐购分销后采购可保证每个单品有正常的货架陈列，华东区门店除,SRD,部门之外，采购无权调整陈门店陈列。华东区以外门店正常陈列主要由门店负责管理；,2,、特殊陈列：,每档期抢购,/,会员海报均有特殊陈列，消杀季节均有形象堆头陈列，厂商周均有形象堆头陈列。,3,、陈列突破发起：,根据各门店陈列现状及销售分析，找出需要改善突破的门店，发起陈列突破方案,1、货架陈列：由于乐购是以陈列图纸确定陈列，所以门店无权调整陈列位置，区域就要做到产品不缺货，且能动销；陈列。华东区以外门店正常陈列主要由门店负责管理,2,、特殊陈列：维护每个抢购、会员海报的特殊陈列的位置，保证我司的位置是最好的，维护厂商周及消杀季节的堆头位置及面积，每个店内促销时节，要做特出陈列购买，保证销售。,-,19,-,乐购华东采购部统一规划陈列调整时间表,根据调整时间表安排供应商新品进场及陈列计划,空间管理部根据采购提供的商品明细结合销售数据按照相关决策树调整陈列计划,台帐图生成,立白全国客户经理跟采购经理及空间管理部沟通陈列计划,立白区域销售人员：检查订单数量/成本；处理订单,立白区域销售人员：跟进店内陈列和零售价格的执行,立白区域销售人员：建议增补订单/向公司反馈进度,备注：黄色覆盖部分为区域跟进项目,陈列改善及维护流程图,-,华东区,立白区域销售人员：,确保单品按照台帐图进行陈列,陈列改善及维护流程图,-,华东区以外区域,-,20,-,立白全国客户经理提出改善计划,立白区域销售人员：与区域或分店人员确认各品类一级陈列的位置，陈列面积由各区域销售额决定，区域同事通过谈判可增大陈列面积,立白区域销售人员：可适当向门店投入一定费用扩大陈列。也可通过门店以货补形式扩大陈列,系统主办与采购确认海报单品，抢购和会员门店提供陈列,立白区域销售人员：与区域或分店人员确认海报单品的地堆位置，确保此项陈列方式按标准执行,立白区域销售人员：跟进店谈判商定的特殊陈列是否执行到位，提供有力度或需推广的单品安排在特殊陈列上，增进销售,立白区域销售人员：及时向总部同事反馈陈列表现，作为后期投入的依据,立白区域销售人员：跟进店谈判商定的常规陈列是否执行到位,备注：黄色覆盖部分为区域跟进项目,2.7 促销,工作项目,重点客户部职责,区域职责,促销,1、规划厂商周：全年大概有2,-3,档厂商周活动，周期为14天，必须是产品线丰富的供应商才可入选，每档可以提供约,4-6,个单品的特价，并可配合形象堆头、换购、买赠、品类折扣等多种方式。区域门店必须执行；,2、规划