组织心理与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,7,章,组织心理与管理,重点内容,理解组织结构与组织结构的相关概念,掌握组织文化的概念、内容、作用与类型,掌握组织的变革与发展及其相关应用,组织结构与组织设计,组织结构与组织设计的概念界定,组织结构,组织结构（,Organizational structure,）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,组织设计,组织设计,(Organizational design),即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构的过程。,组织结构与组织设计,组织结构设计要素,组织结构与组织设计,工作专门化,工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。,优点,缺点,对管理者来说,1、简化培训,2、高生产效率,3、低工资消耗,对管理者来说,1、难以提高质量激励,2、工人不满情绪可能引起工人的缺勤、跳槽、破坏活动和对质量的忽视,对劳动者来说,1、教育和技能要求低,2、少负责任,3、需要的脑力劳动少,对劳动者来说,1、工作单调,2、缺少晋升机会,3、缺少对工作的控制,4、难以自我实现,组织结构与组织设计,部门化,部门化,(Departmentalization),是将若干职位组合在一起的依据和方式。,组织结构与组织设计,指挥链,指挥链,(Chain of command),是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。,指挥链涉及两个原理：,统一指挥,(Unity of command),：主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作。,阶梯原理,(Scalar principle),：阶梯原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。,组织结构与组织设计,管理跨度,管理跨度就是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员的数量。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。,在成本方面，管理跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。,管理跨度窄主要有,3,个缺点：第一，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。,组织结构与组织设计,集权与分权,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,集权和分权是一个相对的概念。,正规化,正规化,(Formalization),指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,家乐福：分权为生 集权为升,“,合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略再次将这样的历史情形在商场上演绎的淋漓尽致。,分权：一切为了生存。,“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从,1995,年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。,这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于,1995,年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力（商品采销管理权和人事任免权）下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。,集权：明天会活的更好,过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强地生存了下来，并且在全国,30,多个城市布局了,70,多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：一是家乐福门店布局基本完成，需要统一协调；二是山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施；三是贪污腐败影响到家乐福利润的实现；四是分权过渡造成管理混乱。,实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种既能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。,问题：家乐福的集权与分权管理模式对中国企业有何启发？,组织结构与组织设计,组织结构类型,职能型组织结构,职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。,组织结构与组织设计,分部型组织结构,它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，并执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,超事业部：在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理组织机构,组织结构与组织设计,矩阵型结构,它是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。,组织结构与组织设计,动态网络型结构,动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。,组织文化,组织文化的概念,组织文化看成是组织内在长期的生产经营过程中形成的特定的文化价值观、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。,Schein,认为组织文化是：“一组共享的基本假设，是组织在解决自身的内部整合和外在适应问题时所发展起来的。因为运作良好，所以在遇到相关问题时，会被视为有效的解决方法；不但会被组织当成正确知觉、思考及感觉的方式，而且会传授给新加入的成员。”,组织文化,组织文化的内容,组织文化,精神文化,核心价值观,织核心价值观是组织存在的根本，是组织内部的必然选择，与外界无关,组织核心价值观可以有一条或者几条，但不会过多，太多的核心价值观信条反而使组织失去特色,组织的核心价值观都有自己的特色，没有统一的选择标准,组织使命,组织使命、组织战略和组织目标共同决定了组织的发展方向,组织哲学,组织哲学是指组织在发展过程中，经过实践之后，所提炼出来的世界观和方法论。,组织文化,物质文化,工作环境,组织的物质文化主要体现在组织内部员工工作环境的塑造等基础设施方面，这些基础设施本身并不是组织文化的重要内容，但是它能反映出一定的组织文化特点,组织形象标志,组织的形象也是通过外在的一系列组织标志体现出来的，,组织形象标志,是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容。,组织文化,组织制度,组织制度是组织文化的重要载体，制度本身并不是组织文化。组织制度中却包含组织管理、生产、营销等各个环节的规章与规范,组织行为,组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内它直接反映出一个组织的成员素质、管理水平、文化优劣；对外它通过成员的行为反映出一个组织的形象。,日本大河精工株式会社,日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有,20%,的份额，在国内的占有率更达,31%,。,1962,年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。,衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持每天早上,7,时,15,分到公司，以自己的实际行动作为大家的表率。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了,3,个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境,3,各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。,问题：,1.,衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？,2.,这些价值观对组织发展有什么帮助？,组织文化,组织文化的作用,组织文化,组织文化的类型,杰弗里,桑南菲尔德的标签理论,学院型组织文化：学院型组织注重培养专才。,俱乐部型组织文化：俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和,承诺,。,棒球队型组织文化：棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。,堡垒型组织文化,：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。,组织文化,弗恩斯,特朗皮纳斯的组织文化纬度方法：,家族型组织文化,：,组织的,领导者,就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工,保育器型组织文化：,这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的,组织结构,是最精简的，等级也是最少的。,组织文化,导弹型组织文化：,一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组或者,项目团队,完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。,埃菲尔铁塔型组织文化：,等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。,组织文化,组织文化的原则,丹尼森的组织文化模型,衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。如图7.12所示：,图,7.12,丹尼森的组织文化模型,根据上图，位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。,丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；,创立合并,后企业共同奋斗的企业文化；可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力，而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。,组织的变革与发展,组织变革与发展的概念,组织变革的概念,组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。,组织发展的概念,组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。,组织的变革与发展,组织发展的特征,组织的变革与发展,组织变革的阻力和动力,组织变革的阻力,个人阻力：主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。,组织阻力：它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等,组织变革的动力,组织环境：组织作为一个开放性的生态系统，必然要受到外部环境的深刻影响，环境的改变无疑是组织变革的主要的根本动因。,组织的变革与发展,组织目标向：组织的目标反映组织的价值观和对客观环境的判断，是组织战略的凝聚点,人事变动：不同的领导人总要采用不同的施政策略或领导对策，因此他总要对组织结构提出自己的特殊要求。以高质量的人员为基础的组织将是一个精干、高效的组织，以低素质的人员为基础的组织必然是一个臃肿低效的行政组织。,科技进步：一是组织结构形态趋于扁平网络化；二是组织规模趋于小型化；三是组织权力结构走向分权化；四是组织信息结构走向网络化、交互化；五是组织管理方式趋于民主化；六是组织办公趋于虚拟化；七是组织内部技术和专家系统的功能更为凸显。,竞争变化：一方面必须与开发新产品和服务的传统竞争对手抗争；另一方面又面临着具有创新优势的小企业的挑战。,组织的变革与发展,组织变革的模式,激进式变革,激进式变革能够以较快的速度达到目的，激进式变革可能会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。,“全员下岗、竞争上岗”,渐进式变革,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即调整量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。渐进式变革是通过局部的修补和调整来实现。,组织的变革与发展,组织变革的趋势,无边界组织,无边界原理实质是组织各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。,网络组织,网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心,虚拟组织,虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。,组织的变革与发展,学习型组织,学习型组织提倡,“,无为而治,”,的有机管理，突破了传统的层次组织。,类似市场的组织,将一个组织分割成若干个小的单位，它们之间只有临时的、契约化的关系。,Fasway,公司建立学习型组织的成功之道,Fasway,公司是一家小型的软件开发公司。该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：,一是通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。内训结束后要做出总结。新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。,二是促进探讨和对话。对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。,三是鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。,四是学习共享系统的沟通形式是无限的。公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：接收电子邮件。公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”中进行共享。公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了“知识银行”的站点，每个人随时随地均可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。,五是促使成员迈向共同愿景。公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。,六是提倡一专多能，考核学习能力。每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。,问题：结合,Fasway,公司的成功案例谈谈学习型组织的优势。,主要概念,组织结构,组织设计,指挥链,阶梯理论,管理跨度,集权与分权,正规化,职能型结构,分部型结构,斯隆模型,矩阵型结构,动态网络型结构,组织文化,精神文化,物质文化,组织核心价值观,组织使命,组织哲学,组织变革,组织发展,思考题,什么是组织结构与组织设计？组织结构设计要素有哪些？,组织文化的内容是什么？有哪些积极的作用？,试述组织文化的内容与类型。,试述组织的变革与发展,The 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