《综合分析》PPT课件

单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,第五章 综合分析,2010,年,4,月,本章的主要内容,1.,业务组合分析法,发展,-,份额矩阵,（重点掌握）,业务地位,-,产业吸引力矩阵,2.SWOT,分析,（重点掌握）,（,1,）,业务,-,发展份额矩阵（,BCG,矩阵）,用于确定目前业务组合的合理性程度,（,2,）业务地位,-,产业吸引力矩阵（,GE,矩阵）,更细致地分析和判断目前业务组合的合理性程度,1.,业务组合分析法,（,1,）,BCG,矩阵,由波士顿咨询集团（,Boston Consulting Group,，,BCG,）在,20,世纪,70,年代开发的一种战略分析工具,关注多元化企业的业务组合问题,精髓在于把战略制定和现金流紧密结合了起来，确定哪些产品应该投资，哪些应该获利等,1.,2.,3.,4.,明星,问题,瘦狗,金牛,行业销售增长率,高,中,低,在行业中,相对,市场份额地位,高,中,低,BCG,矩阵基本框架,问题：如何确定每个象限的界限？,COW,市场份额,市场增长率,1,3,2,7,8,4,5,6,1,0.1,0,10%,22%,对,BCG,模型的分析,发展,撤退,发展,保持,保持,收获,收获,撤退,COW,市场份额,市场增长率,1,3,2,7,8,4,5,6,1,0.1,0,10%,22%,不好的发展方向,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星：,进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金由明星产品从市场上自己赚回来或由金牛补给。采取,发展,或,保持,战略。,金牛：,不必再进行不必要的投资，主要的工作是保持其市场份额，并提供资金，以支援“问号”象限产品的开发与投资。采取,保持,或,收获,战略。,问号,：,进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。采取,发展,或,退出,战略。,瘦狗：,加速收获，早一点收缩，或转换战场。采取,收获,或,退出,战略。,饼,干,糖,果,雪,糕,月,饼,酒,店,餐,厅,健,康,食,品,代,理,面,包,嘉顿公司业务项目,香港嘉顿公司产品整顿案例,香港嘉顿公司的,BCG,矩阵,高,销,售,增,长,率,低,高,市场占有率 低,明星业务,?,问号业务,$,金牛业务,瘦狗业务,饼,干,糖,果,雪,糕,月,饼,酒,店,餐,厅,健,康,食,品,代,理,面,包,嘉顿公司业务项目,整顿结果：,发展,(Develop):,维持,(Hold):,(,建议策略,),收获,(Harvest):,放弃,(Divest):,香港嘉顿公司整顿结果,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征,解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权,乐观的结局,-,问号产品打造成明星，而后变成金牛,灾难性的结局,-,明星产品演化成了问号产品并堕落成了瘦狗,-,金牛失去了地位而进入狗舍,BCG,矩阵的优点,直观生动,含有较少的主观因素,可以用于战略研究初期阶段的分析工作,仅以市场发展率和相对市场份额两项指标,确定各项业务类别过于简化了实际,难以界定市场增长率和测量市场份额，尤其是将不同,行业的市场增长率在同一个平面上对比,执行成本高，困难,市场份额和获利能力并不总是成正比,BCG,模型存在的问题,20,世纪,70,年代由,GE,（通用电气）在,BCG,矩阵法的基础上开发,用了更多的指标衡量两个维度,（,2,）业务组合管理：,GE,矩阵,行业吸引力,强,中,弱,业务竞争优势,强 中 弱,领导,监管,无希望,领导,努力,问号,现金,供应,衰落,衰落,GE,矩阵基本框架,两个维度用多指标决定,业务竞争优势,市场份额 相对成本水平,核心竞争力 知识,相对于竞争对手的利润水平 技术能力,价格,/,服务竞争能力 管理才干,行业吸引力,市场容量增长率,收益水平竞争强度,季节性波动周期性波动,技术与资本需求社会影响,法律法规环境保护的限制,机遇和威胁进入和退出障碍,行业吸引力,强,中,弱,竞争能力（相对竞争地位）,强 中 弱,发展,选择,撤退,不同业务采用不同的战略,维持,发展,/,收获,发展,/,放弃,行业,吸引力,竞争能力分析法,发展类,绿色的三个经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展。,选择性投资类,黄色的三个经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略。,收获或放弃类,红色的三个经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略。,强,平均,弱,高,中,低,产业吸引力,业务优势,B,A,C,D,F,G,E,GE,模型,圆圈的大小代表该业务的销售规模，阴影部分表示其市场份额,2.SWOT,分析,SWOT,分析就是系统地确认企业面临的优势（,Strength,）和劣势（,Weakness,）、机会（,Opportunity,）和威胁,(Threat),，并据此提出企业战略的一种有效方法。,是由哈佛商学院的,KJ,安德鲁斯教授于,1971,年在其,公司战略概念,一书中提出的。是战略管理中使用最频繁的工具之一。,一、,SWOT,矩阵框架,SWOT,分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。,SO,战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。,WO,战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。,ST,战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。,WT,战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。,SWOT,矩阵框架,关键环境要素,机会（,O,）,劣势（,W,）,关键竞争要素,威胁（,T,）,优势（,S,）,SO,战略,WT,战略,WO,战略,ST,战略,二、,SWOT,分析八个步骤,列出企业的关键外部机会和威胁,列出企业的关键内部优势和劣势,将内部优势与外部机会相匹配，得出,SO,战略，并把结果填入,SO,的格子,将内部劣势与外部机会相匹配，得出,WO,战略，并把结果填入,WO,的格子,将内部优势与外部威胁相匹配，得出,ST,战略，并把结果填入,ST,的格子,将内部劣势与外部威胁相匹配，得出,WT,战略，并把结果填入,WT,的格子,如何找出机会和威胁,什么是机会,技术的变化,新客户的产生,新产品的问世,新市场的出现,做生意方式的变化,市场游戏规则的变化,人才的流动新地域的出现,新的机构产生,法律或法规的改变,可以从政治、经济、文化、环境和技术等多方面去考虑,如何找出机会和威胁（续）,什么是威胁,市场疲软,趋势改变,政策变化,竞争对手的出现,全球经济,产品被替代,来自于超出了你可控制范围,内力量、问题、趋势、事件。,但是，机会和危机也代表了,你公司必须面对的挑战。其实，,竞争对手何尝不是如此呢？,如何找出优势和劣势,优势指的是：为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,劣势指的是：相对于竞争对手及其条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司资源、能力和技能。,考虑的方面：人力资源管理；组,织结构；客户基础；财务状况；,研究与开发；运作管理；市场及,营销；供应链管理，等等,SWOT,分析矩阵,内部因素,外部因素,优势,（,Strength,）,劣势（,Weakness,）,机会（,Opportunity,）,SO,战略,利用优势，抓住机会,WO,战略,利用机会，克服劣势,威胁,(Threat,）,ST,战略,利用优势，减少威胁,WT,战略,将劣势、威胁最小化,S,W,O T,优势,S,S1,：,现有品种结构,S2,：管理意识,S3,：工艺与质量管理水平,S4,：品牌拓展,S5,：市场开拓,S6,：市场营销水平,S7,：企业文化,弱势,W,W1,：新产品开发能力,W2,：硬件设施,W3,：人力资源,W4,：生产成本,W5,：生产规模,W6,：销售网络,W7,：融资能力,机会,O,O1,：经济增长，药品价格增长,O2,：较低的利率水平,O3,：直接融资手段的增加,O4,：中药市场的巨大潜力,O5,：政府扶持,S O,战略,开发新市场（,S1,，,S4,，,S5,，,S6,，,O1,，,O4,）,继续提高原有市场占有率（,S1,，,S4,，,S6,，,O1,，,O4,）,W O,战略,实行并购和低成本扩张的横向一体化（,W1,，,W5,，,W7,，,O2,，,O3,，,O5,）,推出新产品（,W1,，,W3,，,O1,，,O4,）,威胁,T,T1,：媒体宣传作用的弱化,T2,：潜在竞争对手实力强劲,T3,：原材料供应短缺,T4,：供应商威胁增加,S T,战略,进入药品批发领域（,S1,，,S2,，,S5,，,S6,，,S7,，,T4,）,W T,战略,建立自己的终端销售网络（,W3,，,W6,，,T2,）,建立药材基地（,W3,，,T3,）,开展保健品，卫生用品等多元化（,W1,，,W3,，,W6,，,T3,）,某制药公司,SWOT,分析,三、注意事项,对企业机会、威胁，优势，劣势的分析并不是单指标的评价，而是基于各项指标和因素的综合分析,对于机会威胁、优劣势的判断其实是非常复杂的问题，缺乏明晰的判断标准，往往带有,主观性,在决定机会，威胁，优势，劣势等要素时，要素数量不要太多，以免增加难度和复杂性,SWOT,分析的核心是将内部因素与外部因素综合考虑，匹配出合适的战略方案。,核心在于“匹配”。,四、,SWOT,战略图（,P115,）,关键环境要素,机会（,O,）,劣势（,W,）,关键竞争要素,威胁（,T,）,优势（,S,）,SO,WT,WO,ST,主要战略区域：,SO,，,ST,SWOT,战略图,可以直观地反映企业所处的主要战略区域，如上图，主要战略区域在,ST,区和,SO,区,加权分值的计算主要基于分析者的经验和判断，带有较大的主观性。直接影响分析结果的正确性,