企管-项目与投资管理框架体系

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,88,05/2011,中油新疆培训中心经管系 程伊新,现代项目与,投资管理框架体系简介,现代项目管理概述,一,投资管理体系框架,二,三,目录,投资项目经理的管理和控制,美国项目管理协会在,项目管理知识体系指南,中将项目定义为：“创造独特产品或服务的临时活动”。定义中的独特性和临时性是区分项目（,project,）活动和运营（,operation,）活动的重要特征。,项目的特征,目标确定性 临时性 独特性 风险性 渐进性 不可逆性,项目的定义,第一部分 现代项目管理概述,现代项目,是指那些在特定环境内作为管理对象,按限定时间、预算和质量标准完成的,一次性任务,.,基本特征,:,实施的一次性,;,目标的明确性,;,管理对象的整体性,;,与环境之间的相互制约性,;,成果的独特性,.,现代项目的定义,第一部分 现代项目管理概述,分类标准,分类内容,按照规模大小来分,特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目等,按照复杂程度来分,复杂项目、简单项目,按照行业领域来分,建筑项目、工业项目、农业项目、医疗卫生项目,按照结果来分,产品项目、服务项目等,按照用户来分,有明确用户的项目、无明确用户的项目,按照性质来分,科研项目、技术改造项目、产品开发项目、,风险投资项目、技术引进项目、政府采购项目等,项目的分类,第一部分 现代项目管理概述,项目的生命期,项目的生命期,描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段,.,一般,将项目生命期分为概念、设计、实施、终止四个阶段。项目生命期,的说明和描述既可以是一般性文字说明，也可以是比较详细的具体,描述，包括文字、图、表格等方式。,项目生命期中存在着两次责任转移：,第一次,是在签订合同时,标,志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；,第二次,是在交付产,品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责,任。,第一次责任转移时清晰地定义工作范围是非常重要的，开始说,得越清楚则完工后越容易交出去。如果开始没说清楚也可能会,“,皆大,欢喜,”,，而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝,付款，二是一个不满的客户会使承约方丧失大量的商业机会,第一部分 概述,一般项目生命周期,结束阶段,许多中间阶段,启动阶段,资源的投入,项目的生命周期,开始,结束,项目生命周期,动用前准备,阶段,项目决策,阶段,设计阶段,招投标阶段,施工阶段,保修,阶段,立项,竣工,C-,概念阶段,D-,规划阶段,E-,实施阶段,F-,结束阶段,时间,范围,成本,质量,时间,项目三角形,项目与项目外部环境关系,项目存在于外部环境之中，与项目外部环境有众多接口。这些接口可以划分为组织接口、技术接口 和人员接口等。,项目管理者除了需要运用相关的知识、技能和工具管理内部的工期、资金和任务以外，还必须关注项目外部环境的动态变化。因为外部环境的变化有可能对项目造成巨大的影响,例如：政治经济形势的变化，政策、法律和法规的变化，行业标准和规范的变化。这些外部环境变化的影响主要通过项目的外部关系反映到项目中来。,项目的外部关系主要有：政府部门、金融机构、用户、供应商、合作伙伴、咨询机构等等。,第一部分 现代项目管理概述,项目利益相关者是指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织。,项目的业主：,项目的投资人和所有者,项目的客户：,使用项目成果的个人或组织,项目经理：,负责管理整个项目个人,项目的实施组织：,完成一个项目主要工作的企业或组织,项目团队：,从事项目全部或部分工作的组织或群体,项目的其他利益相关者：,如政府主管部门、,金融机构 用户,供应商、合作伙伴、咨询机构等。,项目利益相关者,第一部分 现代项目管理概述,1.,项目业主与项目实施组织之间的利益关系；,2.,项目业主与项目其他利益相关者之间的利益关系；,3.,项目实施组织与项目其他利益相关者之间的利益关系。,项目利益相关者 之间的利益关系,第一部分 现代项目管理概述,项目利益相关者 之间的利益关系,现代项目管理的实践证明，不同项目利益相关者之间的 利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式的管理方法予以解决。,从项目的定位阶段开始起就要：,充分了解项目各利益相关者各方面的要求和期望，充分考虑项目全部利益相关者的利益关系；,在项目的计划阶段要：,合理安排和照顾好项目各利益相关者的利益，协调好项目各利益相关者在项目目标方面的冲突和差异；,在项目的实施阶段要：,努力维护好项目各利益相关者的不同利益，设法达到或者超过他们各方面的需求和期望，从而最终成功的完成整个项目。,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的,定义,在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足甚至超越项目利益相关各方对项目的需求以及期望。,现代项目管理,变革时代的观念转变：,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标,。,传统项目管理, 现代项目管理,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的特点,资源有限性,整体性、系统性,目标明确,动态过程,项目管理的要素,资源是项目实施的根本保证,需求和目标是项目实施的基本要求,项目组织是项目实施运作的核心实体,环境是项目成功的可靠基础,现代项目管理,变革时代的观念转变,第一部分 现代项目管理概述,承包商,业主,政府,客户,知识,技能,工具,技术,项目目标,供应商,公众,范围 时间,成本 质量,PM,概念图示,人,团队,组织,项目管理三要素之间的关系,进度快,目标,任务多,质量好,费用高,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的六要素,目的,（,客户满意度）,范围,组织,成本,质量,时间,第一部分 现代项目管理概述,PM,的,9,大知识领域,项目集成管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的方法,项目管理的方法包括两个方面，即项目的目,标管理和项目的过程管理。,1.,项目的目标管理,2.,项目的过程管理,（,1,）项目的启动,（,2,）项目的计划,（,3,）项目的实施,（,4,）项目的控制,（,5,）项目的收尾,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的目标,项目管理目标可分为必须满足的规定要求和附加获取的期望要求两类。,规定要求,包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法律法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，项目管理的目的是谋求好、快、省的有机统一。,期望要求,常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生影响。,第一部分 现代项目管理概述,项目管理的精髓,整体,的,系统,性,过程的受控性,第一部分 现代项目管理概述,PM,的五个标准过程,启动,计划,执行,控制,结束,计划,执行,控制,启动,结束,第一部分 现代项目管理概述,开始,结束,项目生命周期,项目决策,阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备,阶段,保修阶段,招投标阶段,建设项目,的不同阶段,立项,竣工,计划,执行,控制,启动,结束,输入,输出,动态控制原理图,偏差,比较计划值与实际值,测量器,工程进展,收,集,实,际,数,据,采取控制措施,调节器,Yes,No,实际值,干扰,人力,物力,财力,每两周或每月,第一部分 概述,项目成功、失败的因素分析,项目成功的标志,一般来说，完成了项目范围内的任务，生产出了项目业主希望的产品、服务或任务，使他们感到满意并接收，即使突破原定时间、成本超过原定计划，也可以认为项目是成功的。,由此可见，,“,项目成功,”,有不同的判别标准。,项目本身的实现只是一个方面，而项目产生的经济效益、社会影响、环境影响等都应成为评价项目成功的指标。,第一部分 现代项目管理概述,项目成功的关键,高层领导者的支持,明确的目标和范围,优秀的项目经理,项目团队积极参与,客户的全程参与,分包商的良好沟通与合作,严密而灵活的计划,随时监控和反馈,正确的技术,保证项目成功的基本原则,1,、项目经理必须注意项目成功的三项标准：一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到项目业主和拥护的赞许。,2,、任何事都应先规划再执行；,3,、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫；,4,、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期；,5,、所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通；,6,、采用渐进的方式逐步实现目标；,7,、项目应得到明确的许可,并由投资方签字实施；,8,、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析；,9,、目经理应当责权对等；,10,、项目委托方应当主动介入,不能被动地坐享其成；,11,、项目的实施应当采用市场运行机制；,12,、项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。,第一部分 现代项目管理概述,风险意识,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险量化分析,风险应对计划,风险监督与控制,第一部分 现代项目管理概述,项 目 范 围 管 理,项目的实施指明方向,项目的活动界定范围,第一部分 现代项目管理概述,项目范围管理的概念,1,、项目范围管理的定义,项目范围,是指项目包含且只包含所有需要完成的任务。,项目范围管理,是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程，它定义了项目包括什么、不包括什么，它保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解，同时，它也为项目的控制提供了依据。,项目范围管理包括以下五个管理过程：,项目的选择与启动、范围计划编制、范围定义与工作分解结构（,WBS,）、范围核实与确认、范围变更控制。,2,、界定项目范围的意义,（,1,） 提高费用、时间和资源估算的准确性；,（,2,）确定进度测量和控制的基础；,（,3,） 有助于清楚地分派责任。,第一部分 现代项目管理概述,第一单元 项目的选择和启动,一,.,项目的选择和识别：,1,、市场需求；,2,、问题解决；,3,、发展需求；,4,、技术进步。,项目动因：,项目动因是项目启动的原因，它经常是指客户遇到的一些问题、机遇、或者商业需求。当管理者对这些问题必须作出相应的决策时，从而使项目得以开始。,项目一般是由于以下一个或多个动因而启动的,:,（,1,）市场需要,; (2),经营需要,; (3),客户需求,; (4),技术进步,; (5),法律要求,.,第一部分 现代项目管理概述,案例：填补色彩行业空白的开拓者,美,是每个女子难以割舍的情怀,爱美,是人类的天性,于西蔓女士,1998,年开设北京西蔓色彩文化发展公司将色彩季节理论,个人色彩诊断,城市色彩规划,色彩营销的新概念导入中国,为开创发展中国的色彩咨询行业作出卓越贡献,成为中国色彩第一人,.,市场需求,引入概念,传播文化,引导需求,创造商机,建立品牌,拓展业务,维护企业形象。,第一部分 现代项目管理概述,二,.,可行性研究,经济上合理,-,盈利性；技术上先进,-,适用性；实施上可行,-,风险性。,1.,原则,:,以市场需求为目标,科学性原则,;,客观性原则,;,公正性原则,.,2.,作用,:,可行性研究是项目投资决策的依据,;,可行性研究是项目设计规划的依据,;,可行性研究是项目实施的依据,;,可行性研究是项目评估的依据,.,3.,方法,:,选择与识别：,比较分析法 头脑分析法,专家论证法 集体问卷法,论证与评估：,经济评价法 市场预测法,投资估算法 增量净效益,法,第一部分 现代项目管理概述,4,、项目的评估,由第三方对可行性研究进行评估,根据国家法规,政策,从国民经济和社会的角度对项目的必要性,项目实施条件,市场需求,技术可行,经济效益进行评估,.,项目许可证书,5,、项目的启动及方式,项目启动,是正式授权开始一个新项目或一个已存在的项目可以进入下一阶段的过程。项目启动必须与执行组织的日常工作相关联，并且把产品（服务）与商业需求或其他导致项目产生动因之间的关系编制成文档资料是非常重要的。另外，项目的需求应当支持组织的战略规划。,项目启动分为正式启动和非正式启动。,多数项目都采取正式的启动方式。,6,、项目经理的确定,项目经理的确定是项目启动的一个关键结果,/,输出。,在项目章程中，应该明确项目经理的职责。对于项目经理确定的时间，,PMI,人为应尽可能早，甚至在可行性研究阶段就要确定项目经理。,第一部分 现代项目管理概述,项目章程,是正式确认项目存在的文档资料，它是项目启动的输出。它一般由项目业主或高层管理者在项目的启动阶段编写，并且由项目外的高层经理发布。发布的级别根据项目的需要而定。项目章程对于项目和项目经理都很重要。,项目章程,包括的内容,：,（,1,）项目所要解决的商业需要；（,2,）产品的描述；,（,3,）预算的范围和资源的情况；（,4,）项目经理的责任与权利；（,5,）被高级管理层或投资方批准。,项目章程,的作用包括,：（,1,）正式确立了项目；（,2,）正式授权项目经理为完成项目使用组织资源；（,3,）总体描述了项目的目标。,第一部分 现代项目管理概述,项 目 章 程,项目名称：,项目经理：,项目经理的责任与权利：,项目的简要描述（要解决的商业需要）：,产品描述：,项目的预算范围：,项目的估计工期：,项目的资源情况：,批准人：,高层管理者,（,组织中职位足够高的一个人,）,第一部分 概述,结论,:,项目章程是正式认可项目存在的一个文件,是项目经理的职责和权利的依据,.,任命项目经理,决定项目成功与否的战略性要素,约束条件,影响项目绩效的相关制约因素,假定,假定通常都包含了某种程度的风险,第一部分 现代项目管理概述,三、项目目标,-,实施项目要达到的期望结果,1.,目标特征,：,1,）系统性、整体性：,多目标构成目标系统，协调各层次目标,2,）层次性、阶段性：,项目目标表达通常有三个层次：战略性目标、策略性目标、战术性目标,3,）优先性、权重性：,不同目标权重不同，不同阶段目标优,先权重不同,2.,目标描述应符合,SMART,原则,S,Specific,具体,明确,M,Measurable,可衡量,A - Agreed to,协调一致,R - Realistic,可实现,T - Time,oriented,时限,3.,作用与意义：,项目目标必须包括成本、进度和质量度量标准,.,（,1,）明确项目及项目团队努力的方向；,（,2,）产生一定的激励作用；,（,3,）为项目计划奠定基础；,（,4,）作为项目是否成功的评价标准。,第一部分 现代项目管理概述,第二单元 项目范围规划,一,.,项目范围内涵,项目范围,是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的,.,确定项目范围就是为项目界定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的边界,确定项目的目的和主要的项目可交付成果,.,项目环境中,范围,一词可能指,:,产品范围,即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能,.,产品规范,即产品所包含的特征和功能具体是怎样的,.,项目范围,即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。,项目范围规划,又称为范围计划编制，是将创造项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。简单地说，范围计划编制就是编写项目的范围说明书。,第一部分 现代项目管理概述,二,.,项目范围规划,1.,范围规划的作用与意义,：,项目实施计划前的计划；为制定各项计划提供依据。,2.,范围规划的过程：,-,分析认识项目的章程,项目可行性研究报告,进一步了解目的和意义,.,-,与各阶层,各方面和项目相关的单位人员沟通的过程,以便建立对项目实施的共识,达到协调一致,.,-,范围规划生成的项目范围说明书就是项目组与委托方的协议书,.,3.,范围规划的成果,-,项目范围说明书,;,-,项目范围管理计划,;,-,项目的变更控制,;,-,项目的确认,.,第一部分 现代项目管理概述,范 围 说 明 书,项目名称：,项目编号：,日期：,项目经理：,项目业主：,项目论证：,项目产品：,项目可交付成果：,项目不包括的工作：,项目目标：工期、预算,项目资源：已有的资源、需采购的资源,项目约束条件：,项目假设前提：,项目的主要风险：组织风险、管理风险、技术风险、外部风险,第一部分 现代项目管理概述,范围说明书,：,范围说明书是在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来变更控制和项目决策的基准。,项目论证：,是对项目成立理由的全面描述，它是评估未来效益平衡的基 础，也是评估项目活动合理性的根本依据；,项目产品：,是产品描述的简要概括；,项目可交付成果：,各层次子产品的总和。从项目的角度看，它各自得到完整或满意的结果后，就标志着项目的完成。,项目不包括的工作：,项目目标：,应遵循,“,SMART,”,原则；,项目范围说明书的详细程度取决于项目的复杂程度和项目采取的方法，其长度可以从一页到几十页。,项目经理应当与项目的主要干系人一起共同编制范围说明书，客户应该在范围说明书上签字，以表示对项目范围的同意和认可。,第一部分 现代项目管理概述,项目管理计划,项目管理计划描述如何管理项目的范围，以及如何对项目的范围变更进行集成管理。其包括的内容如下：,（,1,）如何管理项目的范围以及预期的稳定性；,（,2,）如何对项目的范围变更进行集成管理。,第一部分 现代项目管理概述,三,.,项目范围确定及工具,1,、项目结构分析,项目结构分析,是项目管理基础工作，又是项目管理最得力的工具。在指定项目的各项计划前，必须对项目进行结构分析。以明确项目包含的各项工作。 结构分析是用系统规则和方法把项目分解成相互独立、相互影响、相互联系的项目单元。这些项目单元就是确定、设计、分配责任以及核算成本、实施项目活动控制的单元。,2,、,项目结构分析的主要工作,1,）,项目结构分解：按系统规则将一个项目分析开来；,2,）,项目单元定义：将分解出来的项目单元进一步进行分析对项目的具体工作进行详细的描述；,3,）,项目单元之间的逻辑关系的分析，将全部的项目单元还原成一个有机的项目整体，便于对项目进行网络分析、逻辑分析。,第一部分 现代项目管理概述,3,、项目范围确定,确定,：,范围确定就是把项目主要可交付成果分成较小的，更容易管理的单元通过项目结构分析，结构分解逐层逐次对项目进行分解划分，划分成较小的可核查的有形的单元。,工具与方法：,工作分解结构图（,WBS,）,WBS,的分解方式：,按产品的物理结构分解,按产品或项目的功能分解,按照实施过程分解,按照项目的地域分布分解,按照项目的各个目标分解,第一部分 现代项目管理概述,WBS,分解的基本层次,0,级,大 项 目,1,级,项 目,2,级,活 动,3,级,任 务,4,级,工 作 包,5,级,工 作 单 元,第一部分 现代项目管理概述,与工作分解结构相关的术语,大项目,：,由多个项目构成的项目群。如：开发一款新轿车包括开发发动机、车身、底盘项目等等；,项目,：,如发动机的开发项目；,任务,：,完成项目必须进行的工作。如设计发动机必须要设计缸体、缸盖等等；,活动,：,即完成任务需要做什么事情。如设计发动机缸体需要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么材料等等；,工作包,：,是活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。如设计发动机的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。,工作单元,：,是执行工作包的具体动作或努力方向。,第一部分 现代项目管理概述,工作分解结构（,WBS,）的表示方法,例：,某办公自动化系统开发项目的,WBS-,列表式,1.,需求分析与设计,1.1,需求分析,1.2,系统设计,1.2.1,概要设计,1.2.2,详细设计,2.,系统实现与测试,2.1,代码编写,2.2,系统测试,2.2.1,单元测试,2.2.2,系统集成测试,3.,系统实施,第一部分 现代项目管理概述,装 修,墙面,电气,供水,顶,照明,供电,通讯,侧面,地面,门,窗,平整,涂料,电话,电视,网络,门窗,平整,:,表面处理,刮 平,贴 布,涂料,:,底漆,面漆,工期,:,原料,:,费用,:,交付成果,工作包,第一部分 现代项目管理概述,四、项目范围的核实,1.,范围核实的概念,1.1,范围核实,是项目干系人（业主、客户等）证实项目的过程。项目干系人可以通过检查的方式来核实项目工作的完成情况，从而决定是否接受项目。,1.2,范围核实的内容,包括：审查可交付成果和工作结果；,1.3,范围核实的基准,为工作分解结构和范围说明书。如果项目提前终止，应当将已经完成的程度和项目整体范围以文档资料的形式记录。,1.4,范围核实的目的,在于确保这些可交付成果和工作结果都已正确圆满地完成。,第一部分 现代项目管理概述,2.,检查,检查是范围核实的重要工具之一，它包括测量、检验和测试等工作，以判定工作结果与项目要求是否一致。,检查一般在每个项目阶段收尾的时候进行。如果项目在合同方式下进行，合同中一般会规定检查的时间和地点。对检查的结果，应及时准备检查报告。检查的结果可能是接受，也可能是拒绝。如果检查的结果是,“,拒绝,”,，这时客户,/,业主应说明拒绝的原因，执行组织根据检查的结果采取纠偏措施，之后客户,/,业主重新对项目的执行情况和执行结果进行检查。,如果执行组织和客户,/,业主不能就检查的结果形成一致意见，则可以将检查委托给一个各方一致认可的第三方进行,“,独立检查,”,。,第一部分 现代项目管理概述,3.,范围核实的结果,范围核实发生在项目的阶段点上，范围核实的最终结果,就是客户或业主对项目可交付成果和工作结果的正式接受。客,户或项目业主应签署接受文件，接受文件一经签署，应及时发,给相关的项目干系人。,第一部分 现代项目管理概述,五、范围变更控制,1.,项目的范围变更控制,是项目变更控制的主要工作，这一系统包含了基本的管理程序、控制方法和控制责任。范围变更控制涉及以下三方面的问题：,对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；,确定范围变更已经发生；,当范围变更发生对实际的变更进行管理。,如果采取纠正措施，那么纠正措施和原因也要形成文档资料，并成为范围管理文档资料的一部分。范围变更控制的基准是工作分解结构，范围变更控制必须与其他控制过程相结合。,第一部分 现代项目管理概述,2,、范围变更控制系统,范围变更控制系统定义了项目范围发生变更所应遵循的程序。这一程序包括：,建立必要的文字记录；,建立必要的跟踪系统及核准变更必须的批准层次。,当项目在合同条件下执行时，合同会对项目的范围变更作出相应的规定，这时，范围变更控制系统应与合同的相关条款相一致。,第一部分 现代项目管理概述,3,、范围变更控制的结果,3.1,范围变更：,就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对费用、时间、质量或其他项目目标进行调整。,范围变更可以通过计划过程进行反馈，必要时要及时更新计划文件，并及时通知项目有关干系人。,3.2,纠正行为：,为了将项目预期的执行情况控制在项目计划范围内而采取的所有行为。,3.3,经验教训：,产生偏差的原因、采取纠正行为的理由、以及从范围变更中可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为本项目或今后组织内的其他项目可以参考的历史资料。,第一部分 现代项目管理概述,案例：,项目范围管理案例,“,巨 人,”,的 蠕 变,1990-1992,年，巨人公司以,M-6403,文字处理软件和电脑硬件产品作为主要产品，成为中国电脑行业的翘楚。其创始人以,4000,元起家 ，发展至,1,亿元资产规模。公司决定建造,38,层的巨人大厦，预计投资,2,亿元，工期为,2,年。,1992,年下半年，一位领导视察时讲了,“,为什么不盖高一些？,”,，巨人公司决定改为,54,层。此时广州计划建设,63,层的全国最高大厦，为了使巨人大厦成为珠海标志性建筑，又改为,64,层。,1994,年，由于某中央领导视察，有人认为,“,64,”,数字不妥，遂改为,70,层。投资增至,12,亿元，计划,1996,年交付使用。,1996,年,9,月，巨人大厦只完成了基础工程。由于巨人公司已将大量资金用于开拓保健品市场，而在保健品市场的开拓中又节节失利，使巨人大厦资金告急，巨人公司发生财务危机。,1997,年，由于巨人大厦未按期完工，购买楼花者纷纷要求退款，使巨人大厦停工，巨人公司名存实亡。在巨人公司事后总结的,4,条失败教训中，巨人大厦项目是其中之一。,。,第一部分 现代项目管理概述,案例研讨,项目的范围与项目可利用的资源和时间期限是互相制约的。项目的范围不能依主观愿望任意扩大。在项目计划阶段要根据上述约束条件定义项目范围；在项目的实施阶段，同样要在上述约束条件下来控制项目的范围变更；在调整项目范围时，要验证项目的工期和资金是否与新的项目范围相适应。另外，在调整项目的工期或资金时，同样要验证项目的范围是否需要进行相应的调整。项目三角形的约束关系是客观规律。,巨人大厦项目的失败，主要原因在于项目的范围逐步扩大，而项目的工期和资金并没有作出或没有来得及作出相应的变化或调整。项目在计划阶段末期设定的日程基准、费用基准和范围基准是项目控制的基线。当变动任何一个基线指标时，要充分考虑另外两个基线指标的适应性。项目管理人员的主观愿望是建设,70,层的大厦，但是项目管理人员没有充分考虑是否具备建设,70,层大厦的客观条件，没有为实现这一愿望创造客观条件，使得主观愿望与客观条件产生了矛盾，最终导致了项目的失败。,第一部分 现代项目管理概述,现代项目管理概述,一,投资管理体系框架,二,三,目录,投资项目经理的管理和控制,一、投资：,投资是指公司为获得未来收益，以现金或资本投入到项目中形成资产或权益的经济行为。,二、投资管理,：,投资管理包括投资规划与计划，投资项目（预）可行性研究（以下简称“可研”）或方案、初步设计、实施、竣工验收、投资统计、后评价及监督考核等全过程管理。,三、,投资管理原则,-,集团公司总要求：,投资集中决策、分级授权管理。对投资项目实行集团公司,专业公司,分公司三级管理。,第二部分 投资管理体系框架：概论,具体要求：,（一）突出油气勘探开发业务，配套发展相关业务，从严控制非生产性支出。,（二）统一计划，,“,一本账,”,管理。各级、各类投资项目必须纳入公司统一投资计划组织实施。,（三）以项目为载体，严格投资管理。按项目编制、下达投资计划，按项目组织实施、拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。,（四）有效控制投资和降低成本。实行投资总量控制和项目估（概）预算控制，在审定投资规模内，对公司内部单位按计划落实审定价格，对公司外部单位采取市场化机制，以招标等竞争方式择优确定价格。,（五）坚持效益标准，严格考核兑现。列入年度计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准，确保投资效益。建立投资管理奖罚和责任追究机制，维护投资管理的严肃性,。,第二部分 投资管理体系框架：概论,规划计划处,是公司投资,管理归口,部门，职责是：,（一）组织制定公司投资管理规章制度；,（二）组织编制公司中长期业务发展规划；,（三）负责组织上报公司中长期业务发展规划和年度投资建议计划及集团公司规定的一、二、三类项目（简称,“,限上项目,”,，其余项目简称,“,限下项目,”,）；,（四）按照项目管理权限，负责限下项目的批复立项。,（五）负责组织编制社会化服务、公用工程及其它项目的专业计划；,（六）组织编制和下达公司年度投资计划，组织投资统计、投资效益分析和项目后评价；,（七）负责办理需要国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件；,（八）指导和监督公司所属各单位、全资子公司的投资管理。,第二部分 投资管理体系框架：管理机构与职责,公司有关部门负责投资管理相关工作。,第二部分 投资管理体系框架：,管理机构和职责,投资项目管理权限,投资项目按审批权限划分为四类，一类项目由集团公司常务会审批，二类项目由集团公司规划计划部或相关部门审批，三类项目由专业分公司审批，四类项目由公司审批。,一、二、三类项目经主管副总经理审查并经总经理办公会审批后上报专业公司和集团公司审定。四类项目由公司立项审批,。,第二部分 投资管理体系框架：,投资项目管理权限,可行性研究报告分类审查审批程序：,按照“专业论证、统一立项”的程序，公司各专业处室 对不同性质的投资项目实行分类审查管理。,可行性研究报告经济部分（包括投资估算和经济评价），必须执行集团公司规定，确保投资估算符合项目建设实际、经济效益达到规定标准。,投资项目必须严格执行,“,先咨询，后决策,”,的审查制度。,项目审查原则上实行逐级审查。,按照国家有关要求，需要时在编制可研报告的同时，组织开展环境影响评价、劳动安全卫生评价、地震安全性评价及上报评审工作。,经批复的项目可研报告，投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术方案等内容发生重大变化，或批复超过,2,年未开展下一步实质性工作的，应当按照审批权限重新报批。,投资项目可行性研究管理,第二部分 投资管理体系框架：投资项目管理,涉及高危作业的作业许可,1,、设计委托：明确项目设计阶段的要求；,2,、,初步设计审查；,3,、初步设计概算原则上必须控制在批复投资估算之内；,4,、初步设计分类审查审批程序,；,5,、项目概算调整。,6,、项目初步设计批复后,2,年内没有启动或初步设计阶段工艺技术方案有重大变更的，应当按照审批权限重新报批。,第二部分 投资管理体系框架：投资项目管理,投资项目初步设计管理,第二部分 投资管理体系框架：投资项目管理,项目投资计划下达后，应尽快组建项目经理部，落实组织机构和成员。,按照公司招标、合同、质量、,HSE,等有关规定，组织投资项目实施,未列入公司年度投资计划的项目不得实施。,实施投资项目，必须严格按照公司下达的年度投资计划和批准的项目内容及估（概）预算执行。,依据有关规定，对投资项目进行竣工验收。,投资项目实施,所有投资项目建成投产后均应及时组织开展后评价工作；,项目后评价分为简化后评价和详细后评价；,改扩建、迁建项目，原则上应有已建项目后评价意见，作为改扩建项目立项审批的依据。,第二部分 投资管理体系框架：投资项目管理,投资统计与后评价,公司建立投资计划执行情况季度报告、年度计划执行效果分析制度。,采取重点抽查和定期检查相结合的方式，对投资项目实施过程进行监督检查，并通报检查结果。,奖励与惩罚。,第二部分 投资管理体系框架：投资项目管理,投资监督与考核,现代项目管理概述,一,投资管理体系框架,二,三,目录,投资项目经理的管理和控制,引 言,-,从项目成功说开去,项目成功的标志,一般来说，完成了项目范围内的任务，生产出了项目业主希望的产品服务或任务，使他们感到满意并接收，即使突破原定时间、成本超过原定计划，也可以认为项目是成功的。,优秀的项目经理是项目成功的关键因素之一。,第三部分 投资项目经理管理和控制,一、项目经理的地位和作用,（,一）、项目经理的地位,1,、核心地位：,项目经理是项目的全权代理人，得项目进行全权管理，得项目目标的实现负全部责任，是项目的最高责任者、组织者和管理者。,2,、合法当事人地位：,从契约关系上，项目经理作为承约单位（即项目的被委托方亦即承约商）指定的代理人，是进行合同管理的当事人，具有代表承约商的最高法律权力，负责履行合同义务、执行合同条款、承担合同责任。其权力、责任、利益都将受到法律的约束和保护。,3,、控制地位：,项目经理全面负责工程项目进度、质量、安全、成本以及人、财、物的控制。这种控制主要分为外部控制和内部控制两种。,总之，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对客户提出的要求即项目目标负责，又要对承约商即自己直接的主管单位的盈利目标负责。,第三部分 投资项目经理管理和控制,（二）、项目经理的作用,1,、领导作用；,2,、管理作用；,3,；协调作用；,4,、决策作用；,5,、激励作用；,6,、社交作用。,第三部分 投资项目经理管理和控制,二、项目经理负责制,这是目前国际上项目管理的主要形式之一。承约商通过竞争获得项目的承建权后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理全权负责和管理。,（一）、项目经理负责制在我国的发展,1983,年国家计委提出设立前期工作经理；,1986,年在学习和推广鲁布革水电站项目经验时，正式提出项目经理负责制；,1987,年正式推广。,（二）、实施项目经理负责制的条件,1,、管理方式的转变；,2,、组织形式的转变；,3,、工作重心的转变；,4,、项目团队的建设。,第三部分 投资项目经理管理和控制,三、 项目经理的职责、权限和利益,（一）、项目经理的职责：,领导项目团队实现项目目标，在满足客户要求的同时，实现项目利润最大化。,1,、计划,-,熟悉所有的合同文件以便于顾客沟通；,-,为实施和控制项目制定基本计划；,-,指导项目进度按安排；,-,指导对项目的基本设计准则及总的规范；,-,定期对项目计划、程序、项目进度进行检查、评价和修正。,第三部分 投资项目经理管理和控制,2,、组织,-,确定组织结构；,-,项目职务、职责描述；,-,参与项目主要监管人员的选配；,-,开发项目所需的人力资源；,-,定期对项目进行评审，必要时进行人事变动。,3,、指导,-,指导项目合同中的所有工作；,-,建立绩效考核标准；,-,培养团队精神；,-,解决潜在或存在于项目中的分歧或冲突；,-,对关键问题确立战略指导原则，确定责任与约束。,第三部分 投资项目经理管理和控制,4,、控制,-,监督项目活动，使项目进展与目标及公司总体政策相一致；,-,监督项目活动使项目进展与合同、计划及客户要求相一致；,-,监督项目活动建立有关变更的沟通程序，对可能的变更进行评价和沟通；,-,对成本、进度及质量进行监控并及时报告；,-,对人员进行控制，并与顾客及有关组织保持有效沟通。,第三部分 投资项目经理管理和控制,（二）、项目经理的权限：,项目经理的权力是确保其承担责任的前提条件。,1,、授权的原则：,-,根据项目目标的要求授权：项目目标越高，则授予项目经理的权力应越大。,-,根据项目风险程度授权：项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。,-,根据项目、合同性质授权：复杂程度和约束性,-,根据项目经理和项目团队授权。,2,、授权的范围,-,项目团队的组建权；,-,财务决策权；包括分配权、费用控制权、资金的融通、调配权。,-,项目实施控制权。,第三部分 投资项目经理管理和控制,3,、项目经理的放权,放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力。 放权的含义，既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给与团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。,（三）、项目经理的利益,1,、项目经理的利益包括物质利益（工资、奖金、津贴、福利等）和精神利益（晋升、表扬及荣授予誉称号等）。,2,、项目经理及经理班子的报酬系统的组成：基本工资、短期奖励或奖金、长期奖励计划、正常雇员福利、高级经理人员的特殊福利或津贴。,第三部分 投资项目经理管理和控制,四、项目经理的素质（一）、品格素质（二）、能力素质（三）、知识素质,讨论,1,：,结合本单位或自己参与过的项目，你认为作为一名项目经理应具备怎样的素质和能力？ 按已分就的小组，分组讨论，时间为,15,分钟；各组将讨论的结果写出，并推举一人发言，与大家分享（限时,3-5,分钟）。,第三部分 投资项目经理管理和控制,五、项目经理的选任,（一）、外部招聘：,1,、科学设置岗位；,2,、成立选聘机构。,3,、制定具体的管理办法：,明确聘期；明确双方的义务、权利；签订聘约，颁发聘书；加强聘后管理。,（二）、内部选拔：,1,、评议法；,2,、行动测定法；,3,、评议中心法,（三）、项目经理的培训,1,、内容：综合知识培训；能力培训；态度培训。,2,、原则：鼓励和指导、主动、制定标准、适当的方式方法、有针对性、收益和满足感,。,第三部分 投资项目经理管理和控制,（四）、选拔项目经理的原则和程序,原则：,1,、考虑候选人的素质和能力；,2,、考虑候选人的敏感性；,3,、考虑候选人的领导才能；,4,、考虑候选人应付压力的能力。,程序：,1,、了解项目的特点；,2,、物色候选人；,3,、进行民意测验，确定若干备选人；,4,、考察备选人绩效；,5,、素质和能力测评；,6,、综合评价；,7,、择优选取。,第三部分 投资项目经理管理和控制,六、项目团队,成功的项目团队管理不一定能保证项目的成功，失败的项目团队管理必然导致项目的失败！,第三部分 投资项目经理管理和控制,案例：古典文学中的项目管理,-,从,西游记,看观音菩萨的用人之道,观音菩萨看来，如果把西天取经作为一个项目来操作，首先必须分析项目运行过程中会遇到的困难和问题，从而决定项目管理者和参与者的人选。道路曲折、途中多妖魔鬼怪，这都是必须事先预见到的。然后决定项目团队的人员组成。菩萨第一步就确定了项目负责人,唐僧，在以后整个项目运作过程中，菩萨对唐僧深信不疑，充分授权，碰到需要自己出马的麻烦事，也会毫不迟疑给予帮助。 接下来菩萨确定了项目的管理层,孙悟空、猪八戒、沙僧。在以后的取经过程中，这几个人分工协作，优势互补，充分发挥了各自的专长。在打造这个管理团队的时候，菩萨应该充分考虑到了团队整体的年龄结构、知识结构、素质结构、专业结构、能力结构等多种因素。如果在一个团队里都是老好人（如唐僧），或者都是能人（如孙悟空）还是不够的。在忠诚可靠、意志坚定的以唐僧为主要领导的带领下，团队中既要有能冲锋陷阵、敢打敢拚的孙悟空，也要有扎扎实实、任劳任怨的老黄牛沙僧，还要有时不时给能人泼泼冷水、关键时刻又能鼎力相助的猪八戒,。,第三部分 投资项目经理管理和控制,菩萨在寻找管理团队的过程中，经过了深入细致的调查研究，基本掌握了每个人的性格特征、知识结构、业务能力。在项目运作过程中，也不是袖手旁观、不闻不问，而是多方关怀、不断点化。对于授权，菩萨也因人而异，对不同的对象授予不同的权力。几次幻化为美女，意欲教导八戒收敛凡心，以免误事。赠紧箍咒与唐僧，用来控制孙悟空，以防辞职不干或者跳槽。凡此种种。处处体现了菩萨高超的用人之道。,难以想象，如果不是这样的团队，不是这样的管理层组合，如何能在历经十三个寒暑、经历九九八十一番苦难之后，取回真经、圆满功德？,第三部分 投资项目经理管理和控制,案例：,唐僧是个好项目经理,项目名称：西天取经,项目经理：唐僧,项目成员：孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。,权力：有,用人权、惩罚权、解聘权；,无,选人权、绩效考核权、奖励权、建议权。,问题：,唐僧为什么能成功实现项目目标？,第三部分 投资项目经理管理和控制,成功之道：,1,、意志坚定，不怕困难；,2,、对项目交服务和客户的需求具有深刻理解；,3,、知人善任，合理分配工作，适当控制；,4,、平等对待，坦诚相见。,第三部分 投资项目经理管理和控制,休息十分钟,谢谢！,