战略薪酬管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,07 十月 2024,战略薪酬管理,2007年中国薪酬调查报告,薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心资源“人才”的管理。,离开了薪酬体系支持的战略,往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空,开篇案例：离开薪酬，战略落空,11,顾雏军科龙“经营县城”战略导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。,而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。,前业务人员大约400多人，34个人/省，业务员月收入在70008000元左右。,顾雏军入主后“康拜恩”等底端品牌县城以下的中小城镇和农村市场。,营销人员由原来400多人，急速扩大到5000多人。,开篇案例：离开薪酬，战略落空,12,人员扩大的结果是：,营销人员收入迅速拉低到10002000元。,有能力的业务员迅速流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。,这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。,科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败。,案例：亚马逊书店,要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,猎人与狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：,你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅,为了一顿饭而跑，他却是为性命而跑呀！二、目标：这话被猎人听到了，猎人想；“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买,来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，,猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小,兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。,猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？三、动力：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子来分，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉,到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，,猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数,量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着,时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？四、长期的骨头：猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过,了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力,去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗,说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自,己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.,本章的主要内容,战略薪酬管理的内涵和设计步骤,战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求,薪酬战略与企业经营战略,薪酬战略与竞争战略,传统薪酬战略的特点与存在的问题,全面薪酬管理战略的内涵、主要特征,第一节,战略性薪酬管理与企业战略,薪酬战略,薪酬结构,薪酬实施,公司战略,竞争战略,成功关键,因素分析,公司文化/,核心价值,薪酬哲学,薪酬定位,等级,（公司员工人数、,公司所属行业、,公司发展阶段、,公司文化）,中值,（公司市场定位）,幅度,固定与活动,薪酬核定,（市场数据、岗位,价值、员工资质）,薪酬增长,（业绩考核、比较,比率服务期）,活动薪酬发放,（周期、解释）,薪酬管理，从战略到实施,战略性薪酬决策的内容,薪酬管理目标,：经营战略与文化,内部结构,：技能、职位,竞争性,：市场定位,员工的贡献,：加薪依据,管理,：透明？保密？,战略性薪酬管理与企业竞争力,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标/战略规划/远景/价值观,薪酬系统,社会/竞争/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,例：微软的薪酬战略,支持经营目标,支持招聘、激励和维系优秀人才,支持微软核心价值观,目标,内部,一致性,外部,竞争力,员工,贡献,薪酬,管理,微软价值观的组成部分,支持微软的绩效推动计划,以经营/技术为基础的组织结构设计,整体薪酬领先,基本工资滞后政策,奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为主,公开、透明的交流,集权管理,管理软件支持,例：星巴克公司的薪酬战略,薪酬目标：,让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。,内部一致性：,忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。,外部竞争力：,在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。,员工的奉献：,给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。,薪酬管理：,作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观,紧密联系在一起。,2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。,3、实现日常薪酬管理活动的自动化。,4、积极承担新的人力资源管理角色。,5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常,明确的战略导向或行为和价值观信号,二、薪酬战略与企业战略,案例,某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,低,短期,高于市场水平,低于市场水平,高于市场水平,集中的,职位,高,长期,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心,提高客户的期望,案例：海信的薪酬战略,海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”,技术战略的背后是薪酬战略,。,实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。,海信执行的是创新型薪酬战略,。海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。,案例：百度的成功,2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，处于,创业阶段,，就是,采用选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平的成功者。,从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。,案例：联想集团的薪酬福利体系的改革,第一阶段：低工资、低福利阶段（19841989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。,第二阶段：低工资、中福利阶段（19901992年）。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等），而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定的物质基础。,第三阶段：提高工资、降低福利阶段（19931998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务、在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。,第四阶段：1999年以后，这个阶段的特点是公司的发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。,联想集团的激励导向为：,将员工的个人发展融于公司的发展之中。,企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系,时间,收益或市场份额,组织生命周期,基本工资,奖金,福利,开创,成长,成熟,稳定,消退,再次创,新,低,高,低,高,低,高,低,高,高,无,高,有竞争力,高,低,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,薪,酬,组,合,可口可乐公司的薪酬战略,1、初创期,强调外部竞争性的高新政策，同时强调内部均衡，管理人员与工人的工资差距较小。,薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成,基本工资是当时国内饮料行业的2、3倍,奖金员工绩效,2.快速成长期：,对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。,公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的3/4水平上。,福利：除了养老保险金、住房公积金和失业保险金外，还有：补充养老保险金、普通团体意外险和住房贷款计划,奖金：佣金、奖金等短期激励，开始注重长期激励，如期权等。,可口可乐公司的薪酬战略,3.成熟稳定期（从1999年起）,竞争对手：健力宝、汇源、哇哈哈、露露、统一、康师傅等。,人才流失率上升、绩效下降。,进行职位分析和职位评价；,推行全面薪酬制度,薪酬包括：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等。,本地员工向国际化人才发展和进行国际间人才