企业战略管理第七讲——竞争战略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,宋铁波,战略管理,第,*,页,第七章 业务单位战略,宋铁波,战略管理,第,1,页,学习目标：通过本章学习，您理解,获得竞争优势的不同基础,战略时钟,差异化战略的含义与重要性,差异化战略与核心能力之间的关系,竞争优势的可持续性,那些情况下合作比竞争更有意义,博弈论原则及其与业务战略的关系,超竞争对竞争战略的影响,主要内容,存在竞争战略差异的原因在于资源与能力的区别，以及对外部环境演进判断的差异，其目的在于取得竞争优势,如何取得优势,价格（成本）、价值差异、细分市场,一旦取得优势，优势可以持续吗？,怎样才能在动态竞争环境下保持持续优势,?,仅仅是竞争吗？在何种情形下应该何种？,博弈的几种构式,业务战略选择的基础,影响因素,环境影响力,组织的能力,期望,竞争优势基础,以价格为基础,差异化,集中化,差异化与正统性,保持优势,保持低价,差异化优势,锁定,竞,争,与,合,作,博弈论,联立对策,序列对策,重复对策,变规则,超竞争条件,的竞争战略,竞争优势的,制胜基础,竞争的增强,基础,成功的超,竞争战略,影响竞争战略的因素,战略的形成是环境、能力、以及各相关利益集团期望的共同结果，由于以上三种因素常常出现冲突,战略的形成过程就是一个冲突解决的问题！,由于以上三个层面的问题对战略的形成都构成影响，而三个层面又涉及到众多的因素，哪些因素才是最为重要的？,几个需要关注的问题,竞争环境的性质是？成熟市场还是快速变化市场？竞争激烈程度如何？,顾客看重什么？是否存在着一个使得购买者认为比竞争对手所提供战略更有价值的战略，导致购买者愿意花费更多的钱来购买？,业务单位具有实施既定战略的能力吗？这些能力可以使得优势可以保持吗？竞争对手对此可以快速模仿？,竞争战略选择面临着哪些制约,相关利益集团会认同？,竞争优势的基础：战略时钟,竞争战略是竞争优势的基础，一般情况下，竞争战略的基本原则是,组织需要向客户提供他们想要的产品或者服务,比竞争对手提供更好的（或者更有效的）产品或者服务方式,并且竞争对手又是难以模仿的,才能形成优势,如果不同供应商的产品或者服务的可取得性大致相同，客户之所以选择某一产品而不是其他，取决于,该产品或者服务价格低于竞争对手,客户认为该产品或者服务提供了其他产品或者服务更高的价值或者收益,战略时钟,竞争战略的选择,5,集中差异化,2,低价格,3,混合型,1,只提供必要的价值或服务,差异化,4,6,7,8,最终导致失败的战略,高,低,高,低,价格,可感知价值,以价格为基础的战略（,路径,1,）,路径,1,：低感觉价值、低价格,只提供必要的价值或者服务的战略,主要适用于一些对价格高度敏感的市场，顾客了解产品或者服务质量较低，但他们无力购买或者不愿意购买质量更好的产品与服务。,一些公司可以以这一市场作为桥头堡，扩大销量，把握时机进入其他市场,以价格为基础的战略（,路径,2,）,另一个通过低价战略取得竞争优势,路径,2,是低价战略,设法维持自己的产品与服务的价值与竞争对手相当的同时，以低于竞争对手的价格售出产品与服务。,相对路径,1,，路径,2,更具有挑战性，竞争主要围绕着价格展开，降价得到战术上的优势，但如果竞争对手也随着降价，结果是全行业的利润水平下降，降价组织本身也失去了再投资开发长期产品或者服务的能力。,低价战略必须有低成本作为基础,，但如果对手也同样具有成本优势，低价战略也就没有基础。,关键在于,具有比竞争对手降低成本更有效的方式,混合型战略（路径,3,）,实现差异化的同时，价格又低于竞争对手的策略,成功基础在于：更好了解和交付可以满足客户需求的更高价值的能力，并且还具备较低成本的优势基础,不能因为降低成本与一般的低成本战略混淆,混合型战略的优势,如果能够取得大销量，因为成本低，依然可能得到有效的利润率；,如果能够清楚了解差异化的核心能力基础，就可以降低其他活动的成本,宜家公司,作为进入一个新市场的策略，在竞争对手的薄弱环节以更好产品更低价格进入市场，为下一步战略奠定基础,增值或者差异化战略（路径,4,）,广义差异化（区别于集中差异化）,提供独特的或者与竞争对手价值不同的产品与服务，,目标在于通过以相近的价格或者稍微高的价格，但明确的价值高的产品争夺更多的市场份额（由此带来成本收益）。,差异化战略的实现途径,产品独特性或者产品改进,市场营销专长；,组织特有的核心能力,实施差异化战略的制约,谁是真正的客户？,组织对客户、利益相关集团所看重东西的了解程度,谁是竞争对手,市场全球化的冲击,对手的模仿越来越快,核心能力的刚性,动态能力,集中差异化（路径,5,）,集中差异化战略是在某一特定的细分市场上提供较高感知价值，并收取较高价格。,集中：与广泛差异化不同，该战略盯住一个特定的细分市场，在充分解读这一细分市场的基础上设计价值,不是针对广泛的市场，这意味着需要放弃其他市场,差异化：与这一细分市场的其他供应商的产品不同，客户认为具有更高的性价比,凌志,常常被新公司所采用，但困难在于消费者需要对其价值认可,需要注意市场可能被进一步细分，新进入者的冲击,失败战略（路径,6,、,7,、,8,）,路径,6,在不提高客户认知价值的基础上提高价格（除了少数垄断行业的企业这样做并受到公众舆论压克之外，其他企业一般不敢），竞争的结果减少市场份额下降,路径,7,更具有灾难性，在提高价格的同时，甚至降低了客户认知的价值,路径,8,在保持价格不变的情况下降低客户认知价值,以上战略常常是危险的，除非企业具有法律或者本身特有资源形成的壁垒，否则，必然会出现市场丢失,差异化与,“,合法性,”,的权衡,最成功的组织常常具有与其他组织不相同的战略，体现为一种战略上的差异性。,但差异性在实际的运作过程中常常会遭遇到,“,合法性,”,的制约,合法性指的是组织常常会遇到组织场成员要求其战略,“,合法,”,的制约，这种合法就是要遵守行规、常规做法,与组织场的战略常规一致的组织往往具有更多的生存机会；,其他组织也认为遵守常规的组织比较安全，并构成一定的压力与制约,重要的是：一个组织的成功对其他组织带来了模仿的榜样,真正实施的战略常常是差异化与合法性权衡的结果,可持续竞争优势,优势可以持续吗？,维持低价优势,通过低价实现与维持竞争优势需要有较低的成本,成本领先者,成本优势的来源可能是市场份额，但难以持续,大规模运营实现规模经济和学习曲线，但如果竞争对手也通过大规模运营，优势就不再存在，,如果充足的相对市场份额是一个有效的指标，占,20,相对占,15,的企业并不具备足够的优势，事实上，如果存在几家占主导地位的企业，则可能共谋而不是低价,真正对降成本产生作用并可以维持的是创新,成本优势的来源：原材料采购成本低，更高的效率，发挥本身的核心能力专注某些环节，而将其他环节进行外包,这些优势的来源在于管理创新,强的谈判能力、好的关系、对关键成本的控制能力，技术创新,好的工艺、技术,可能遭遇的风险,可能对客户的认知产生影响，导致客户认为产品与服务的价值较低的误解,将业务外包可能有效降低成本，但竞争对手也可能通过这种策略降低成本，更大的风险在于将没有识别出来的实际上具有增值作用的活动进行外包，而这些活动可能真是将来进行差异化的基础,低价策略适用的市场具有一定的条件,首先，价格低廉是重要的；,其次，公司在这一细分市场具有成本优势,需要对价值链上多个环节进行成本管理，并不断关注降低成本的新方法,维持以差异化为基础的竞争优势,单纯的差异化并不具有战略意义，关键是这种对于客户来说差异化是有意义的，并且竞争对手是难以模仿的,可持续差异化的基础在于不容易被模仿的竞争优势,优势不仅仅是一个具体的优势，常常是贯穿价值链不同环节的相互关联的活动、关系、能力的组合,核心能力,维持差异化的条件,建立在核心能力基础上的模仿困难性,复杂性：原因过于复杂，对手不能理解,因果模糊：不了解哪些能力产生作用，也不了解成功战略的相关能力的作用方式,不完全流动性,不可交易性,无形资产：品牌形象或者声誉竞争,转换成本：购买方改变产品或者服务供应来源时的实际成本或感知成本,协同专业化：组织的资源能力与购买方的组织紧密地联系在一起，还有可能组织价值链的某些活动全部由另一个组织承担,锁定,锁定的意义：成为标准，产业链上下游围绕着这一标准组织相关活动,锁定地位的取得,成为规模或者市场的主导；,早期市场取得领先地位（规模与市场，不一定是技术）,锁定地位在技术出现突变之前可以得到逐步加强；,需要严格的坚持标准，但可能会受到来自其他方面的压力,竞争与合作,单一组织资源的有限性，以及竞争对手的多元性，导致了在竞争中可能存在着合作。,买卖双方合作：交货期缩短，研发活动，信息共享,合作提高购买力、共同开发效率、提高客户转换成本,合作设立进入壁垒或者避免替代品出现,合作进入市场和获得竞争力,合作与客户分享工作,博弈论,博弈论两个核心假设,竞争对手的行为具有理性,竞争对手之间的行为是相互影响的,5,5,2,12,12,2,9,9,B,公司营销方面投入,多,少,少,多,A,公司营销方面投入,囚徒困境,联立对策（同时博弈）,有关参与者需要在同一时间内作出决策,联立对策常常会陷入囚徒困境,单纯考虑本身的利益最大化的结果可能导致共同利益的受损,猴子的困惑,多次博弈可能导致合作的出现,5,5,2,12,12,2,9,9,B,公司营销方面投入,多,少,少,多,A,公司营销方面投入,囚徒困境,博弈论的运用,案例,英若华公司与多拉公司是计算机游戏市场的竞争对手。英若华拥有高度创新型的设计师，但资金紧张，而多拉公司资金雄厚，但在设计技术方面相对落后。,通过加大投入可能缩短研发时间，但增加了成本。因为市场是有限的，双方进行高水平投资带来的结果是两败俱伤。,3,4,4,2,2,3,1,1,多拉公司投资,低,高,高,低,英若华公司投资,两公司应该如何选择研发投资水平呢？,同时决策的均衡是？,如果一个公司可以先动呢？,联立对策,3,4,4,2,2,3,1,1,多拉公司投资,低,高,高,低,英若华公司投资,多拉公司不存在着优势策略，当对方低水平投资时应该选择本身高水平投资（,43,），当对方高水平投资时应该选择本身低水平投资,英若华公司存在着一个优势策略，即无论对方的投资水平高低，本身进行低投资都好过高水平的投资（当对方低水平投资时，本身低水平投资收益为,4,，高于本身高水平投资的收益,3,；当对方高水平投资时，本身低水平投资收益为,2,，高于本身高水平投资的收益,1,），因此，选择低水平投资总是理性的！,考虑到英若华的选择必然是低水平，因此，多拉公司的选择是高水平投资。因此，最终的均衡是右上角（英若华低，多拉高），收益是（,2,，,4,）,序列对策（序贯博弈）,战略决策有先后顺序，一方采用了行动，另一方再采取行动,一些组织可能采用先动的策略，从而取得先发的优势,先发制人,指导原则：前向思考，后向推理,考虑竞争对手将会采用合理的反应对策，明确这些对策将对本身产生什么结果之后，决定如何先动,断桥策略，扩大产能阻止进入策略,条件：信息传递有效，对方理性，把我时机,序贯对策,案例,高,高,高,低,低,低,结局,英若华 多拉,1 1 A,3 2 B,2 4 C,4 3 D,英若华公司,多拉公司,多拉公司,如果英若华公司决定进行少量投资，则多拉公司就会进行高水平投资，其结果是情形,C,（,2,4,）,如果英若华公司决定先进行高水平投资，多拉公司理性的选择是会进行低水平投资，其结果是情形,B,（,3,2,）,这一结局比进行高水平投资的情形,A,（,1,，,1,）更优,因此，如果可能先发制人，英若华会进行高水平投资，并且让多拉公司知道这一信息并相信英若华确实进行了高投入！引导,B,情形产生！,最理想的选择是假装是高投入，而事实上是低投资，但因为多拉公司以为英若华是高投入，因而选择低投资（希望选择,B,避免,A,），最终实现的是,D,关键在于可信,重复对策,重复博弈的结果是合作或者串谋,出现隐含合作的条件,竞争者数