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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版副标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,T6,营销实战套路流程,用友经销,商学院,王林,2010,年,9,月,10,日,提纲,T6,营销实战流程管理,T6,项目型售前套路管理,以下是伙伴经常发给支持岗的类似邮件,您好！以下是我们在售前过程中遇到的一些难题。,客户的介绍和需求：客户主要是为军工企业做产品的定制和开发，特别是对产品的规格和交货期进行控制，还有一点就是对客户公司采购人员的请购计划进行严格的审批。对到货的产品进行检验，检验合格的直接入仓库，不合格的产品退回。而且要对采购进行预警。,跟踪过程：之前我一直和公司的一位行政部的何经理联系，在跟客户的时候，客户会针对他个人的想法要我们给予解决方案，而且有些想法根本就不合理和没有任何意义。最让我苦恼的是现在他们公司的财务部的李会计也联系我们，要求我们上门给他们进行演示。我现在不确定到底哪一个人在公司是处于关键人的地位。目前为止，客户已经在试用软件的阶段。,8,月,4,日客户的李会计联系了我，让我给他们介绍产品以及功能。当我到达公司的时候他们李会计直接把我领到他们张总的办公室。我和张总详细的介绍了我们公司的实力，以及软件具体的管控点。张总也比较赞同我们的实力。但是客户关注的是软件的价格。他们也咨询过金蝶，金蝶给他们报的是,K3,的版本，张总说就软件的功能来说，没得说。可是价格要比金蝶高多。具体的也没有多说。客户要求我们下次能够给他们一个最低的价格，如果高了，他们会直接把我们给排除。我们已经给他们报了,5,折的价格。所以我比较苦恼的是给客户报一个什么样的价格他们既能接受，我们也能获得利润,?,实际案例（销售热身）,背景,机械客户：为大企业做配套，去年前说谈过,t6,预算在,15,万,后来觉得操作太麻烦没上，,最近准备上线，希望解决采购业务跟踪，销售业务跟踪，库存管理混乱，钢材使用切割后不好处,一开始拿,t3,新一代给他们演示，后又提出要,bom,管理，做生产安排，多家询价，希望操作简单的软件，初步确定为,K3 10.n,说其使用简单 预算在,10-15,万之间；准备,8,月底确定。,常见的跟单问题,上了几次门，还没摸清情况,项目跟了很久，总是下不来，也不知该怎么办了,见了,n,多次面、吃了无数次饭,演示了若干回、花了很多钱,消耗到,“,黔驴技穷,”,搞不清具体时间,精心准备的售前演示，被客户轻描淡写地说,“,差不多,”,销售过程中总是出现意外，板上钉钉的事情总会变化,合同都提交了，但迟迟没有下文,经常被不知道的对手抢走项目,业务员、售前支持、管理者都怨声载道,总结：销售工作没有抓住重点,没有控制住项目，效率不高！,提高销售效率的,2,个关键环节,效率,是服务型公司的关键竞争要素,拿下一个项目平均需要多少次工作？,8,次，,10,次，更多,，一年能做多少,?,Top sales,30-40,万,/,年,最有效率的,2,个关键环节,搞定老板,搞定关键人,没有效率的工作，消耗资源,多次的演示,多次的交流沟通,参观样板客户,参观公司,制作方案,售前咨询调研,数据模拟,搞定老板的基本技巧,提问切入,直接询问搞,ERP,的初衷,通过询问竞争打法切入,通过询问业务情况、工作压力入手,讲清,3,个问题,为什么要搞,ERP,？,搞,ERP,帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？,面对企业的薄弱基础，怎样才能把,ERP,搞成功？,强调价值、效益,尽量使用通俗语言，切忌谈论,ERP,理论,搞定关键人的意识形态,以往对搞人的重视度不够,基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中,搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果,苏州伙伴案例,任何一个项目都需要有人帮忙,！,销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人,销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目,东莞伙伴的实例,天津伙伴的实例,想通,套路,执行,项目型的,简化,销售流程,信息,初访,演示,商务,签约,见高层,漏斗比例,3,5,10,20,2,天,2,天,2,天,2,天,重视潜在信息的积累与补充,信息是业绩稳定的基础,必须保持足够的储备,签约一个之后，还需要补充多少个信息？,建立意识，在生活中处处留意信息,即便是第一品牌的用友，仍有很多单子根本没有介入,初访环节,的重点工作及注意事项,重点工作,了解,6,大类问题,基本信息、需求、预算、时间、决策人、竞争对手,灌输理念,公司实力、产品能力、服务能力,最核心的,2,件事,了解需求：企业管理、关键人个人需求（权利,/,利益,/,机会）,建立关键人的个人认同，为,约人,做铺垫,注意事项,拉进距离，准备做关键人的工作,为摸清情况，准备好书面功课,重视初访，高效率的根本,沟通环节,的重点工作及注意事项,及时性,2,次最佳时机,沟通思路,宣传无风险,：我们是怎么保障项目成功的,委婉打击对手,：对手是怎么做的，风险何在,引导主题,：这个项目可以给大家带来什么好处,安排工作,：,约演示,or,约见高层,演示环节,的重点工作及注意事项,重点工作,安排好参加的业务部门,公开性演示,介绍公司,讲解软件基本流程,针对客户关注的需求，略微侧重讲解,讨论交流各部门问题,总结需求配置并引导推进商务,注意事项,切忌陷入功能验证,只是对我们,ERP,观念（解决核心问题）的佐证,广东伙伴,“,精彩,”,的演示表演,如果第一次效果不好，一定要约,2,次演示,商务环节,的重点工作及注意事项,重点工作,正式报价一定要与关键人沟通好,紧逼沟通合同条款，必要时可以,上门堵,老板,销售人员与领导双簧配合控制讨价还价,注意事项,不确认情况不能先报死价,动作要快，这个阶段最危险,随时准备好合同，最好是随报价一起提交,北京客户案例、中山客户案例,ERP,销售的本质,销售就是销售,ERP,销售也是销售，与销售其他项目没有本质差别,工作重点在,“,销售,”,，而不是,“,ERP,”,销售人员售前人员千万不要沉迷于,ERP,的专业性表现,销售人员目前的首要工作？,尽快,努力把项目,推进到下一个阶段,销售的本质就是推进客户购买决策进程,抓住本质，事半功倍,销售人员的职责与自我管理,判断项目状态，落实推进,了解,充分,的信息,制定针对性对策,了解信息的提问方法：,Y,/,N,Why?How?,多方验证,业务素质：目标清晰、敏锐、善沟通、危机意识,效率管理,单子分类,A,类：,4,周会签约,最合理的是：,2,周,B,类：,3,个月会签约,建议高要求标准：,6,周,C,类,/D,类,/X,类：,工作重点,A,单数及,AB,单的推进,维护漏斗,销售管理简述,任务分解,大业务员难管理,任务分解,(,以,TOPsales,为例,),30,2,60,万回款,80,合同,合同分解：,15,2,30,万,10,3,30,万,5,4,20,万,9,个,/80,万,商务沟通量,9,2,18,演示数量,18,2,36,初访数量,36,3,108,信息数量,108,5,540,分解到每月,每周,2,次初访,/,周，,11,个信息,/,周,1,次演示,/,周，,1/2,次商务,定期过堂，坚定执行,过堂方法,询问漏斗数量,询问,AB,单阶段及推进,谁帮你？谁透露信息？,谁决策？谁主导？,对手？地位？,谁做了演示？反响？,老板的态度,/,参与度？,客户参与部门,/,人员？,推进不利,信息不充分,下步工作计划,建立规定动作习惯,紧紧抓住重点，动作纠偏,养单与抢单,主动行为,利用关键人控制项目，迷惑对手,简化客户决策流程,不要早发力,被动行为,创造条件亮相,安排公开演示,走访基层，摸清情况,使用失败论、风险论搅局，使用效益论帮助理清思维,组合拳，迅速拿下,直接、简捷、高效的销售行为，不用绕弯子,总结,销售的本质,推进购买决策进程,当前的工作重点,推进,紧抓重点环节，务求控制住项目,控制住人！,动作要快！,环环相扣，每个阶段都想着安排好下面工作,初访,约出来沟通演示,/,见高层商务签约,项目的打法改变了，必须与时俱进！,提纲,T6,营销实战流程管理,T6,项目型售前套路管理,项目目标客户,商机组合拳的套路拆解,服务经营的措施,老客户商机挖掘方式,初访的,631,要素,销售的禁忌点,售前四步法与,12,个管控点,售前沟通素材,项目管理控制要点,技术实现风险点,公司的宣传与包装方式,样板项目与案例,市场,商机,销售,售前,实施,服务,项目型业务的六大经营套路,市场在哪里,经营特征,T6,的市场定位在广大的中小企业，广泛的分布于全国各行各业。,“全国中小企业总量为,900,万”,工信部中小企业司副司长郑昕,分布区间,集团企业,中型企业,小型企业,我们的市场,重点区间,机会区间,0.3-1,亿,800,万,-2,亿,商贸企业,物流企业,离散制造企业,流程制造企业,商业、机械、电子、汽配、,食品、服装、餐饮,服务业、化工、医药、能源、家居、包装、物流业,HR,、分销、连锁、,CRM,、,BI,跨企业业务协同,集中,流程管控,重要信息的共享程度：物品、库存、业务进度,信息不共享造成的损失：计划失准、反应迟缓、责任不清,编码的唯一与规范性,基础资料的完整,组织职责与权限,规,范,管,理,信息共享,基础管理,关键业务问题的处理,销售业务,采购业务,库存业务,生产业务,多独立组织,远程与异地管理,集中财务,集中采购、销售、计划,集,中,控,制,企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转,广大中小企业处于规范管理阶段,大多数的管理问题集中在流程管控上，但基础管理问题仍普遍存在,流程管控问题主要体现在流程的关键控制环节而造成的管理问题。,市场在哪里,-,管理的定位,精细管理,关注行业特性,JIT,排产、产能、标准成本等,规范化管理,精细化管理,控制与集中,T 6,新一代,T3,一体化、制造业务,市场还在哪里,老客户,老客户经营商机挖掘,沟通对象,商机判断指标,是否存在,可推荐的商机,企业老总、财务主管,商机量化指标,应收账款周期,通过体检，应收帐款周期高于行业标杆值,销售管控包,应收账款天数超过,60,天*个别行业账期较长，应收帐款周期,=,（应收帐款,/,主营业务收入）*,360,库存周转天数,通过体检，存货周转天数高于行业标杆值,生产管控包,库存周转天数超过,50,天,营业利润率,通过体检，营业利润率低于行业标杆值,材料成本占销售收入比重过高，存在库存积压,生产管控包,财务费用、管理费用占销售收入比重过高,T6,一体化管理,销售收入增长率低于行业标杆值,销售管控包、,T6-CRM,业务发展,业务转型,存在外销业务转内销分销的情况,销售管控包,T6-,渠道补货管理、,CRM,人员新增幅度,员工数量超过,300,人，或增幅明显,T6-HR,企业发展规模,公司的年销售收入超过,3000,万,T6,一体化管理,经营决策分析,经营决策时不能及时、准确、全面的获得业务数据，不能跨时段查询,T6-BI,客户规模,客户数量已经突破,50,家，不能掌握每个客户的信息和业务进展,T6-CRM,漏斗,电话营销,人际传播,扫楼、派单,EDM,传播,一种有效的商机整合,商机组合拳,商机组合拳,是以管理培训或健康成长活动为核心，展开一系列影响用户的销售行为，在促进销售的同时，也同时促进整体影响力。,会后,FAX/,MIAL,培训办会,第二次机会,电话跟进,第一次机会,发送,FAX/,EMAIL,电话跟进,第,N,次机会,一周,二至三周,第二,轮办会,健康成长计划,企业体检,销售管控讲座,采购管控讲座,存货管控讲座,生产管控讲座,1,2,3,4,5,八大主题,流程卓越 健康成长,企业常见问题与效益提升,成本效益三杠杆,6,7,8,商机组合拳套路,企业实训游戏,沙盘,9,五个步骤的分析,步骤,资料,要点,STEP1,：,FAX/EMAIL,上门探询函,电话邀请与电话营销的区别,STEP2:,电话跟进,FAX,用培训邀请函、电话邀约说辞、,EDM,用培训邀请函,邀请函的重要性,
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