资源描述
Click to edit Master title style,2001,Andersen.All Rights Reserved.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,安达信企业变革的框架,组织与实施新制度的思想准备,2,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,安达信的转变促成模型,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。,3,个人问题,企业组织问题,必须把企业问题和个人问题都提出来,4,设计,现状,分析,实施,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,企业的组织转变,组织转变,是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,5,企业的人员转变,人员转变,是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。,探索,现状,旧的结束,新的开始,期望,转变的愿景,组织转变准备度,6,我们正在做什么？为什么这样做？,转变能起到什么作用，它会怎样影响我？,我能否对转变产生影响？,转变结束后我是否仍有工作？,我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？,转变方案是否能够根据我的意见改进？,每个人对转变会有各自想法,7,了解人们对转变的反应,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的,。,8,企业的人员转变需求,未来,准确的市场定位,人员配备满足业务发展需求,高效率的新经济模式,合理的业绩考评,我是企业的主人,需求：构架完整的,能力模型,现状：,没有共同目标,知识技能不足,传统国有企业意识为主导,满意度较低,工作积极性差,缺乏归属感,9,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,通过个人能力模型集成人力资源管理,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”,个人能力,模型,10,何谓能力素质模型,能力素质,是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的,品格,、,能力,和,知识,的综合要求。,能力素质模型,是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。,每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,11,战略如何与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,利益关系人的要求,市场现实,商业战略,能力素质的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,12,以能力素质为基础的人力资源系统集成,1.岗位描述,2.能力素质模型,3.雇佣,面试问题,选择决定,4.发展,发展需求评估,发展计划,培训课程,培训与发展,5.绩效管理与薪酬,岗位目标、测量方法,绩效评估,工资、奖金决策,6.升迁,升迁标准,7.续任计划,续任计划,13,能力素质模型架构,品格,能力,知识,领导能力,团队合作,沟通能力,逻辑思维能力,业务发展能力,正直诚实,工作热情,认真负责,行业知识,专业知识,管理知识,业务知识,14,能力素质是,而不是,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求。,15,能力素质的类别,核心能力素质与专业能力素质,有些能力素质可以是,针对组织中所有员工的,，,基础,且,重要,的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的,岗位群,，或是,部门类别有所不同,，我们称之为专业能力素质。,通用能力素质与差别能力素质,有些能力素质只有,唯一,的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有,不同层次,的表现，我们称之为差别能力素质模型。,注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。,16,为什么要在公司中推行能力素质模型,在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过,规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度,。,能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：,是将人力资源战略和,公司整体战略紧密结合,的一个重要工具；,作为一个,基础建设,来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；,明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个,统一的衡量标准,。,17,能力素质模型如何自我发展和推动员工发展,继任计划,期望的表现,完善培,训计划,员工参与,设计员工,发展计划,确认差距,评估现有,能力素质,确认适合,的能力,与候选员工,进行匹配,修正能力,素质模型,变化的员工,角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要,求的能力,在能力素质,模型中的差距,18,个人绩效管理,KPI,与能力素质的比重：,KPI,能力素质模型,总经理以上的岗位,和销售人员等,其他岗位,有,KPI,的岗位：,没有,KPI,的岗位：,有,KPI,的岗位：,没有,KPI,的岗位：,19,个人绩效评估样例,20,个人绩效评估样例,21,绩效管理体系与激励体系,个人激励计算方法简述,：,绩效考核总分数,KPI,得分能力素质模型得分,具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定,附录二安达信企业变革的实施步骤,23,说出企业必须改变什么,必须简洁，完整和有紧迫性,必须具有相当的说服力，以事实为根据,必须详细说明不进行转变将带来的弊端,现状,1.,确认转变的内容,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案,24,目标是行动的指南,它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬,它包括所有员工都能够认同的崇高目标,2.,定义未来目标,期望,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,25,3.,完成转变准备度评估 转变促成问卷调查,A.,什么是转变促成问卷？,转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初步量化分析工具,B.,转变促成调查问卷的目的,提供关于企业组织特性的初步量化资料；,协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；,为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,26,企业内部的工作氛围及团队精神,员工对企业的总体评价与态度,企业内部的沟通,员工培训,个人发展与企业事业的关联程度,企业决策的员工参与程度,企业的提高完善,领导层对项目的参与程度,C.,转变促成问卷内容 问题分类,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,27,根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析,企业内部的工作氛围及团队精神,员工对企业的总体评价与态度,企业内部的沟通,员工培训,分析时同时考虑到问卷群体组成,在企业工作时间,在企业内职位,所属部门,0,1,2,3,4,5,A,B,C,D,E,3.,完成转变准备度评估,在企业工作时间,15%,15%,10%,40%,20%,超过15年,10,至15年,5,至10年,1,至5年,少于1年,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,28,3.,完成转变准备度评估,现状评估总体平均:3.57,我们缺少必要的培训,部门之间仍需加强协作配合,现状评估 均方差,分析结果举例：,右图是通过对个人能力和团队合作 方面问题的统计结果作出的。,在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要：,“,部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。,”,“,公司应重视员工的技术培训和管理培训。,”,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,29,转变准备度评估的结果,对现状和未来状况的反映,风险分析（针对对象：主要股东）,确定转变工作小组,4.,举办管理层转变研讨班,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,30,5.,举办转变工作小组研讨班,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,简述,现状和未来的状况,转变准备度评估的结果,风险分析,股东分析,确定项目小组,项目实施业绩评估,31,6.,设计转变框架,任务,交付成果,增加的价值,第一阶段,第一阶段,第二阶段,第二阶段,第二阶段,第一阶段,制定/确认,目标和,业务战略,分析,概念模型,具体设计,开展,实施计划,持续改进,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,32,7.,制定并实施沟通计划,总公司、股东、合伙人,公司高层、中层管理,制造,信息技术,采购,销售,人力资源,财会,项目小组,多种方式的信息沟通,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,33,7.,制定并实施沟通计划沟通计划举例,安达信企业变革的实施步骤,可操作的方案（续）,34,促成转变是一个不间断的过程,持续的转变,没有行动,支持架构,和流程,转变需求,清楚的 共同目标,管理层,承诺和表现,参与程度,业绩评估,没有方向,没有带头人,没有归属感,没有系统化的,解决方案,没有结果,持续的转变,35,领导能力是每个阶段的关键因素,切实的参与和支持,共同的,“,愿景,”,经常的主动指导和支持,合理的权责分配,鼓励企业内部竞争,充分的沟通,强调对培训和教育的重视,管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？,36,转变促成目标的实施完成,时间,业,绩,实施开始,A,B,使,A,最小化:,初试尝试适应的业绩下降时期,使,B,最小化:,最初阶段的业绩下降程度,使,C,最大化:,实施之后业绩上升高度,使,D,最大化,:业绩的持续提供,C,D,37,实现效益,更多的业务进步,优化的解决方案,准备充分、有知识的员工队伍,更高的生产能力,协作良好，士气高昂的团队,更好的保持能力,积极主动的转变促成是有效实施的保障,38,接受,评价,尝试/测试,理解,员工个人,认识,投入,战略,评估,企业结构,工作,报酬,技术流程,成果,企业,通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化,
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