第07章 跨国公司的组织管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第七章 跨国公司的组织管理,第一节 跨国公司组织结构的演变,一、组织结构的含义,跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。,跨国公司相对于其它企业来说，组织结构要复杂得多，主要的原因是：,跨国经营的环境的复杂，要求组织结构的设计要增强,适应性,。,跨国公司要在全球协调经营活动，要求组织结构的设计要能实现全球的,协调性,。,组织结构的设计和建立必须考虑下面几个问题：,1,、组织结构的目标,跨国公司的组织结构是为保证跨国经营战略的顺利实施而建立的，跨国经营战略目标就是组织结构所应达到的目标。,2,、管理范围与管理层次,管理范围（,Span of management,，也叫管理幅度、管理宽度）：组织中一个上级管理人员能有效管辖的下级部门数或人员数。,管理层次（,Management level,）：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。,在一定组织规模条件下，管理范围越大，则管理层次就越少，相应的组织结构类型称为扁平结构；管理范围越小，管理层次就越多，相应的组织结构类型称为高型结构。,3,、各管理层上管理人员的权力和责任,二、组织结构的演变过程,跨国公司随着经营的扩大，组织结构也经历了从简单到复杂的过程。,出口部阶段,国际部阶段,跨国性组织,结构阶段,公司职位名称,CEO,（,Chief Executive Officer,）,首席执行官,CFO (Chief Financial Officer),首席财务官,COO(Chief Operation Officer),首席营运官,CTO(Chief Technology Officer),首席技术官,CHO(Chief Human Resource Officer),首席人事官,CSO(Chief Sales Officer),首席销售官,第二节 跨国公司的组织结构的基本形式,一、出口部的组织结构,出口部,国内地区,B,国内地区,A,营销,总经理,研发,生产,办公室,财务,职能组织结构出口部模式,出口部,国内地区,B,国内地区,A,产品,1,总经理,产品,2,产品,3,产品,4,产品组织结构出口部模式,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,出口部的组织结构产生于：原先公司业务只是局限于国内，偶尔有一些产品的出口，产品出口业务隶属于国内部门。随着出口的增加，公司将一些原先的出口业务合并到一个部门，组成出口部。,此时，出口部服务于国内部门，作为国内部门的附属机构。,二、国际业务部的组织结构,副总经理,国际业务部,国家,D,国家,C,国家,B,国家,A,副总经理,国内业务部,A,总经理,副总经理,国内业务部,B,副总经理,国内业务部,C,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,随着国际业务的扩大，开始有一些对外投资，出口部结构渐渐不适应公司发展的需要。公司将国际业务放到一个部门，专门设置一个副总，对公司的国际业务负责，直接向总经理报告。,它的适用条件主要有：,（,1,）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大。,（,2,）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。,国际业务部组织结构的优点：,（,1,）有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动，加强了公司总部对国际业务的了解和控制。,（,2,）由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税负。,（,3,）这种组织结构强调了国际业务的专门化管理，有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养。,国际业务部组织结构的缺点：,（,1,）国内业务部门是主体，国际业务部对资源的支配权很小。,（,2,）国际业务部与国内业务部是分立的，一方面国际业务部要依靠国内的生产和技术等部门的支持，另一方面两者的目标又往往发生冲突，因而这种组织结构很难适应国际业务的进一步发展。,三、地区组织结构,副总经理,地区,A,总经理,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,副总经理,地区,B,副总经理,地区,C,副总经理,地区,D,产品,A,产品,B,产品,C,产品,A,产品,B,产品,C,产品,A,产品,B,产品,C,产品,A,产品,B,产品,C,地区组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略，控制和协调跨国经营活动，各地区经理主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活生产经营活动进行管理和控制。,地区组织结构的适用条件：,（,1,）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高。,（,2,）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主。,（,3,）跨国经营活动的区域分布较为分散。,地区组织结构的优点：,（,1,）授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性；,（,2,）有利于根据当地市场的变化及时作出决策；,（,3,）强调各东道国子公司作为利润中心的作用。,地区组织结构的缺点：,（,1,）在各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流；,（,2,）每个地区分部和海外子公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费；,（,3,）如果对地区分部的分权过多，总部将很难进行有效的管理和控制。,四、产品组织结构,副总经理,产品,A,总经理,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,副总经理,产品,B,副总经理,产品,C,副总经理,产品,D,地区,A,地区,B,地区,C,地区,A,地区,B,地区,C,地区,A,地区,B,地区,C,地区,A,地区,B,地区,C,产品组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动。,产品组织结构的适用条件包括：,（,1,）存在产品的全球性市场，即多数国家对产品的需求具有趋同现象，产品不需要进行适应性调整。,（,2,）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产。,（,3,）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。,产品组织结构的优点：,（,1,）加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一管理和集中决策，提高组织效率；,（,2,）加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动；,（,3,）促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。,产品组织结构的局限性：,（,1,）经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性；,（,2,）一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。,五、职能组织结构,副总经理,研发,总经理,副总经理,生产,副总经理,营销,副总经理,财务,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。,职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业。,职能组织结构的优点：,主要体现在管理效能上。跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、严密监控。它可以减少机构的重复设置和人员的多重配备，有利于公司总部对所有子公司的控制和协调。,职能组织结构的缺点：,（,1,）各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息交流与沟通；,（,2,）海外子公司面对多头领导，要向不同职能部门汇报，在制定综合性计划或决策时，可能会因不同职能部门之间的协调问题而拖延；,（,3,）不同职能部门对海外子公司经营业绩的评价可能不同，不利于综合考核跨国经营活动。,六、混合组织结构,副总经理,财务,总经理,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,副总经理,研发,副总经理,产品,A,副总经理,产品,B,副总经理,地区,1,副总经理,地区,2,混合组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构。,混合组织结构适用于：,规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。由于产品的供给和需求条件不同，不同行业的特征或决定因素也不同，客观上要求企业根据不同产品和行业情况制定跨国经营战略，建立能够保证跨国经营战略有效实施的相应组织结构。,混合组织结构的优点：,它既弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。,七、矩阵组织结构,副总经理,产品,A,总经理,总部职能部门,营销、生产、研发、财务、人事等,副总经理,产品,B,副总经理,地区,1,副总经理,地区,2,产品,B,、,地区,1,矩阵组织结构是的特点是交叉负责，具有双重命令系统，海外子公司要接受两个不同类型部门的控制。,矩阵组织结构通常是将产品部与地区部交叉设置，产品经理和地区经理处于同一管理层次，他们的工作范围也有重叠。,这种组织结构与混合组织结构的区别是混合组织结构属于单个指挥系统，每个部门分别负责管理和协调一部分跨国经营活动；而矩阵组织结构则有双重甚至多重指挥系统，由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动。,矩阵组织结构适用于：,企业规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型跨国公司。这类跨国公司面临产品和地区竞争的双重压力，因此必须建立一个有效的组织结构，既能保持产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。,矩阵组织结构的优缺点：,矩阵组织结构是建立在对全球范围内跨国经营活动的有效协调基础之上的。它要求在组织结构内部信息横向和纵向的快速交流，以及各部门根据信息快速、准确做出决策的能力。这种组织结构对管理人员的素质要求很高。由于组织结构过于复杂，稳定性较差，人员变动比较频繁，因此管理难度也较大。,第三节 跨国公司组织结构的选择,一、跨国经营战略,国际战略,国际业务部,多国战略,地区组织结构,全球战略,产品组织结构,跨国战略,混合组织结构或矩阵组织结构,二、企业的跨国经营程度,国外销售占销售总额的百分比,跨国经营的产品品种数量,产品组织结构,地区组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,国际业务部组织结构,三、管理人员的能力,跨国公司中管理人员的经营思想、业务素质和对外部条件变化的适应能力对其特定组织结构形式的选择具有重要影响。,（,1,）管理人员的经营思想。跨国公司中的管理人员若敢于创新、勇于冒险、富于开拓精神，则在管理上就可以采取分权程度较高的组织结构形式。,（,2,）如果跨国公司中高级管理人员具有丰富的跨国经营管理经验、高素质管理人员较多，组织结构形式的选择会具有更大余地。,（,3,）管理人员适应变化的能力。,第四节 对子公司的控制,一、企业的内部控制系统,1,、个人控制,上级通过与下级个别接触而进行的控制。小公司大多使用这种控制，即上级直接监控下属的活动。,大型跨国公司也可以采用此种控制方法，上级负责人可以通过个人控制来影响下属的行为。（如,GE,的杰克,.,韦尔奇定期召开公司主要业务主管的一对一会议）,2,、行政组织控制,公司通过一系列规则和章程来指引子公司的行动。最重要的行政控制是预算和资金使用规则。,3,、成果控制,对子公司设立目标，如盈利能力、生产率、增长率、市场份额、质量等具体化目标来评价子公司的表现。,4,、文化控制,企业的准则和价值观深入人心后，雇员能够自控其行为，不必领导直接监控，全体雇员能够自觉围绕公司的核心目标共同奋斗。,二、集权与分权,1,、集权的优势,（,1,）集权有助于各部门之间的协调；,（,2,）集权能保证决策与组织目标一致；,（,3,）集权有利于变革；,（,4,）避免经营活动的重复。,2,、分权的优势,（,1,）分担高层管理者的工作，使其能将精力集中到关键问题上；,（,2,）激励人的工作积极性；,（,3,）具有更大的灵活性，市场适应力强；,（