《改变思维模式》PPT课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,M,L,y,-改變思維模式-,問題分析與解決能力提升,(Problem Solving Process),簡,介,專案改善,1,M,L,y,龍 昱 企 管 顧 問 有 限 公 司,總顧問,李 福 龍 (龍 爺),302 新竹縣竹北市博愛街325巷89號,電話:03-5550524 傳真:035-550524,行動電話:0952-422585,統一編號:28356945,電子郵件:fllee.tw,持 續 改 善 企 業 再 造 永 續 經 營,講師簡介,2,李 福 龍,(龍爺),現任:,龍昱企管顧問有限公司,總顧問,頎邦科技 製造中心,資深專案副理,友達光電,品管圈(QCC)顧問師,蘋果耐美,企業經營顧問,經歷:,1993年第6屆全國團結圈活動競賽,金 塔 獎,飛利浦電子股份有限公司 CWQI專員,製造品質保証部專員,光頡科技,品管部副理,京元電子 組裝事業處,QA/QC 部門主管,輔導公司:,新竹科管局品管圈研習班 友達光電 翔王實業 蘋果耐美,翰宇彩晶 統寶光電 全通科技 振曜科技 百發貿易,京元電子,3,輔導課程項目簡介-1,號序,課程名稱,課程內容,上課對象,課程時間,1,TWI企業內部輔導人員訓練,(Training within Industry for Supervisors),教導技巧(JI)、改善技巧(JM)、領導技巧JR,產線領班、站長、輔導員,16hr,2,現場幹部管理課程,管理、溝通技巧,製造幹部,8hr,3,6S改善,如何做好6S？,ALL,6hr,4,工程師工作計劃與管理,活用P-D-C-A與九宮格法,通識課程,8hr,5,簡報技巧,成為成功的發表人,通識課程,6hr,6,時間管理,講授與實例演練,通識課程,8hr,7,8D Report撰寫要領及注意事項,講授與實例演練,通識課程,6hr,8,QC Story(問題解決型),講授與實例演練,通識課程,16hr,9,QC Story(課題達成型),講授與實例演練,通識課程,16hr,10,QCC、QIT、CIP推動輔導,活動辦法建構、,改善專案輔導,相關工程師及產線,專案,4,號序,課程名稱,課程內容,上課對象,課程時間,11,問題分析與解決能力提升(Problem Solving Process,),問題分析與解決之,邏輯與工具(演練),ALL,16hr,12,提案制度,辦法建構輔導推動,ALL,專案,13,QC舊7大手法,7大手法實例演練,通識課程,16hr,14,新QC手法介紹,手法使用時機,通識課程,8hr,15,TPM(全面預防保養),自主保養樂多個案改善,通識課程,6hr,16,SPC(統計製程管制),製程管制、能力分析,通識課程,8hr,17,Mini-Company,小公司,玻璃牆、利潤中心,製造部門,專案,18,IE手法簡介,工作研究、手法介紹,通識課程,6hr,19,企業內部講師培訓,教學方法、教案設計,種子講師,16hr,20,SOP撰寫要領,SOP書寫10大要項,工程與產線人員,專案,輔導課程項目簡介-2,5,課程名稱:,專案改善-,問題分析與解決能力提升,課程時間:,2,小時,講 師:李福龍,課 程 大 綱,教學內容,一、解決問題前要有的認知,二、常用QC tools 簡介,三、內容和步驟說明,四、Q&A,教學方法,講授法,講授法,講授法,演練法,時數,10,分鐘,20,分鐘,70,分鐘,20分鐘,教學資源,單槍投影機,教材,電腦及週邊,備註,6,課程目的,瞭解問題解決的基本概念,有效運用程序導向的問題解決技巧,認知問題解決的手法與活用要點,7,一、解決問題前先要有的認知,8,此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.,一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語,9,問題是什麼？,當,現狀,與,標準,有了差距時，即,遇到了問題,。,當,現狀,與,期望,有了差距時，即,遇到了問題,。,當,現狀,與,目標,有了差距時，即,遇到了問題,。,想一想什麼是標準，期望和目標,?,法律規定,ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP,RoHS,.,等,國際認證標準,產品或製程規格,客戶的要求或期望,工作上使用的,QI / SOP /WI,.,10,問題思考邏輯,問題,已發生,(現狀導向),未發生,(未來導向),事實,對策,原因,創意,激發,方案,針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以,量化的事實為基礎,來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。,未發生的問題我們比較難取得量化資料，,所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案,。因此是以創意為依歸的解決方式。,11,問題的結構,問題結構,如同冰山,現象,(可感覺可衡量),嚴重時是否要進行,緊急處置,一次因 (近因),治標,二次因,N次因 (根因),治本,冰山是長久的時間由下而上累積而成,初步問題分析,細步問題分析,因此問題的結構是由現象，,一次因(近因)，,N次因(根因)組合而成。,針對現象和一次因,的分析是初步的問題分析。,針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。,12,如何取得量化客觀事實?,三現主義【五現】,現場、現實、現物、現作、現查。,改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現,查，而非在會議室上做改善。,改善的精神,拙速巧遲,。,13,問題改善的流程-P,DCA循環,PDCA,循環,(,PDCA CYCLE),是廣泛被實務界應用的持續改善手法。,由美國舒華特,(,Shewant,),博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特,(,Shewhant,cycle),有成，後來日本人將其,改稱戴明循環,(,Deming cycle)。,戴明循環包含四個階段：,規劃,(,plan)，,實行,(,do)，,查核,(,check),和處置,(,action)。,14,PDCA循環,時間,品,質,追求企業,永續生存,維持,維持,維持,突,破,突,破,突,破,P,D,C,A,15,A,ction,QC story - 8 Steps,Step 1,問題定義/,改善主題與目標設定,Step 2,現況分析,Step 3,真因分析,與驗証,Step 4,對策擬定,與實施,Step 5:,效果確認,&再發防止,Step 6,水平展開,Step 7,標準化與,認知,Step 8,殘留與,潛在問題,P,lan,D,o,C,heck,QCC,QIT,CIP,16,彈性式問題改善QC Story與常用工具,Step 1:,Step,Step 2:,Step 3:,Step 4:,Step 5:,Step 6:,Step 7:,Step 8:,改,善,步,驟,層別法,柏拉圖,查檢表,管制圖,直方圖,特性要因圖,散佈圖,流程程序,人機程序,操作人程序,愚巧法,馬錶分析, , , , , , , , ,專業,知識,各 領 域 專 業 知 識,問題定義,/,改善主題,與,目標設定,現況分析目標修訂,再發防止,標準化與,再教育,效果確認,成果比較,有形成果,無形成果,標準化,與認知,水平展開,文件管理,日常管理,殘留與,潛在問題,再對策,活動檢討,下期活動,主題選定,差異型,短處型,共同型,原因分析,對策創出,對策評價,對策實施,逐一確認,真因驗証,應急對策,應急對策,(原明之現況),(已明之現況),未,達,目,標,(未明,之真,因),(已明之真因),改善 = QC Story,專業知識(技術),適當,Tools, ,QC,七,工,具,IE,手,法, ,17,二、常用QC tools 簡介,18,QC手法簡介:,QC,簡易七手法,1.甘特圖,2流程圖.,3.5W2H,4.愚巧法,5.雷達圖,6.推移圖,7.統計圖,QC,舊七手法,1.特性要因圖,2.柏拉圖,3.查檢表,4.層別法,5.散佈圖,6.管制圖,7.直方圖,QC,新七手法,1.關連圖,2.系統圖,3.KJ法,4.矩陣圖法,5.箭線圖法,6.法,7.矩陣數據解析法,19,(1).,棒形圖、,柏拉圖,比較數量的大小。,(2).,次數分配圖了解參差不齊的情形。,(3).,折線圖(推移圖),知道時間性的變化。,(4).,扇形圖、,棒形圖,看出內容分析的比例。,(5).,散佈圖,資料相互間的關係。,(6).,特性要因圖,了解品質特性及所波及之影響。,(7).,查檢表,知道不良發生的部位。,(8).,製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。,(9).,管制圖,了解工程的安定狀態。,(10).,雷達圖了解多項目之前後變化狀況。,品管上常用圖表及其使用目的,20,QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7,查檢表,(,Check Sheet),柏拉圖,(,Pareto Diagram),特性要因圖,(,Characteristic Diagram),散佈圖,(,Scatter Diagram),直方圖,(,Histogram),圖表與管制圖,(,Graphs & Control Chart),層別法,(,Stratification),21,New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7,親和圖法,關連圖法,系統圖法,矩陣圖法,PDPC,法,箭頭圖法,矩陣數據解析法,22,整 理,資 訊,數值資料,QC新,七大工具,QC,七大工具,資 料,事 實,語言資料,取出數值資料後對問題整理,解析性,掌握問題的手法,取出數值資料前對問題整理,助於創造&發想,Q7與N7的關聯,23,三、QC Story內容和,步驟說明,24,問題解決與分析的八大步驟,S1.,問題定義,/,改善主題選定與目標設定,Problem definition,Improvement subject & Target setup,S2.,現狀分析,Fact & Data Finding analysis,S3.,真因分析與驗證,Root cause analysis and verification,S4.,對策擬定與實施,Permanent corrective action,S5.,效果確認與再發防止,Verification of effectiveness,/,Recurrence prevention,S6.,水平展開,Spread Out,S7,標準化與認知,Standardization & Recognition,S8,殘餘與潛在問題,Remaining & Potential problem,25,S1.問題定義/改善主題選定與目標設定,步驟,目的,內容,S1,問題定義 / 改善主題與目標設定,選定改善個案,、,釐清其目,的及目標,成立工作團隊,並確認整個計劃,察覺及界定問題,發掘問題的方法,緊急處置的定義,評估與選定主題,活動登記,設定目標,擬定行動計劃,26,問題是什麼？主題是什麼？,問題:正常情形下應有的現象與實際上所發生的,現象，之間的差異。,問題是達成目標或要求的障礙。,把問題說清楚，則問題已解決一半。,應有的現象,變,化,(,標準、目標、,過去的水準),差異=問題,實際的現象,主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動,的課題。,2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的,課題。,27,問題定義,約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的,一半。,愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要,儘量使用5W2H法(5,W,為,W,hat,W,hen,W,here,W,ho,W,hy；,2,H,為,H,ow及,H,ow many)明確簡潔的方式來陳述問題。,What,發生什麼事,When,何時發生,Who,與何對象有關(人、事、物),Where,在何處發生,Why,為什麼發生,How many,發生的次數或數量,How much,損失多大,28,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物,及如何。,WHAT,什麼事情,WHEN 何時發生,WHO 與誰有關,WHERE 在何處發生,HOW MANY,HOW MUCH,發生的程度/造成的損失,問題描述,是否須緊急處置?緊急處置是,短暫的止血措施，實施時效短,，不是長期的矯正措施,29,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標應符合,既定的品質目標,公司或部門總體目標,財務指標,目標設定依：,1.過去資料-過去,參考一年以上過去紀錄制定合理目標,2.現況數據-現在,若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標,3.組織要求-未來,公司希望做到什麼程度直接 top down 要求(強制要求),4.客戶需求-客戶,客戶要求我們做到什麼程度(強制要求),5.標竿資料-其他,類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到,30,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標的特性：,S：,S,pecific-,特定的,M：,M,easurable-,可衡量的(否則無法判定是否完成),A：,A,chievable-,可達成的(否則淪為空口說白話),R：,R,elevant-,-,有相關的(要與主題有相關性),T：,T,ime Bound-,具時效性的(否則形同白紙),目標設定的寫法=What + When + how much,Ex 如何在80天內環遊世界?,如何在6個月內將, ,延誤率由20%降到10%?,31,Step 1:注意事項,主題定義清楚,(,選題評價表,&,選題理由,),主題闡釋,流程介紹,活動進度異常說明,責任擔當,/,交流充電,目標設定定量化、定性化,目標設定依據及理由,總目標、活動目標,32,S2現狀分析,步驟,目的,內容,S2現狀分析,釐清,定位及比對,問題及主題所處,的環境及情況，,以縮小範圍找出,切入點,問題的掌握,問題的周遭要素展開,詳述問題,發展收集資料計畫,收集資料及將數據圖表化、層別及比較,若有需要進行目標設定的修訂,33,S2現狀分析,問題週遭要素展開,詳述問題,運用差異比較分析. 在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ?,IS,IS NOT,WHAT,WHERE,WHEN,HOW BIG,詳細流程圖或流程介紹,腦力激盪,34,S2現狀分析,發展收集資料計畫,收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較,抽樣,、問卷,調查,實驗及測試,查檢表,既存資料檢討,是否在管制中,若變異性不明顯,重新再作層別,層別層別再層別,變異狀況,35,S2 現狀分析,收集什麼,數據?,What,那些現象,(,重建現象,現象項目資料,),When,那些時間,(,發生時間,過去資料,),Who,那些對象,(,發生物,發生人,對手資料,),Where,那些地點,(,步驟,部位資料,),How many,發生的次數或數量,How much,損失多大,36,現況分析注意事項,1.確立應解決的問題或內容。,2.決定層別項目及相關性。,3.決定層別項目數據資料。,4.選用適當圖表。,5.解析數據追究原因。,6.每張圖表應有適當性的結論。,此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目,37,S3真因分析與驗證,步驟,目的,內容,S3真因分析與驗證,找出問題的真因,找出有可能的真因,選擇潛在要因,驗證根本真因,可能原因,潛在要因,根本真因,數據/資料/量化事實,腦力激盪、魚骨圖、系統圖,消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程,假設檢定、 ANOVA,38,問題解決的作法,問題,發生,問題,發生,消除現象,找出原因,現象消失了,問題解決,自認為問題解決了，其實並未真正解決。,傳統問題解決作法,因為現象消失了，,即認為問題已經解決,消除真因,現象消失了,問題解決,問題真正解決,QC,的問題解決作法,驗証真因,39,(遇問題應找出真因),1.,為什麼機器停了,因為氣壓不足。,2.,為什麼氣壓不足？,因為供氣馬達漏氣。,3.,為什麼供氣馬達漏氣？,因為馬達出氣口漏氣。,4.,為什麼馬達出氣口漏氣？,因為出氣口管路接頭腐蝕。,不同的現象或原因，會有不同的改善對策。,5.,為什麼出氣口管路接頭腐蝕？,因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。,為什麼？為什麼？5-Why demo,40,何謂“5M1E”？,1.人:Man,2.機器:Machine,3.材料:Material,4.方法:Method,6.環境:Environment,5.,量測:,Measurement,41,S3 真因分析與驗證,C.,驗證根本真因,觀察、查檢、 檢定、 ANOVA,這階段,最主要是篩選,，將原來大量的原因，透,過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定,幾項真正影響的原因。,A.找出有可能原因:,1.Brain Storming、KJ法。2.魚骨圖、系統圖。,3.因果矩陣圖,B.選擇潛在真因:,1.消去法。2.柏拉圖。3.相關、迴歸、實驗設計、,田口工程、多變量解析,42,S3 真因分析與驗證,找出所有可能原因,腦力激盪,分析流程,差異分析,IS,IS NOT,WHAT,WHERE,WHEN,HOW BIG,Differences,Changes,Possible,causes,魚骨圖展開,系統圖展開,經驗與專業評估,Team consensus,43,S3 真因分析與驗證,選擇潛在要因,多層魚骨圖分析,柏拉圖分析,經驗與專業評估,Team consensus,消去法,散佈圖/回歸分析,DOE或,Regress analysis,要因篩選,(Screening,experiment),樹狀、矩陣圖分析,可能的原因,原因確認(三現主義),確認結果,收入不足,每月5萬元收入,X,計程車費太高,每月平均1萬元的車費,，幾乎天天搭計程車,V,餐費的太多,每月平均6仟元的餐費,X,買太多衣服,每月平均2萬元的治,裝費,V,買太多彩券,每月平均400元買彩券,X,44,S3 真因分析與驗證,驗證根本真因,項目 時間,合計,作業不熟,訓練不足,滾輪不良,其他,合計,檢查數,錯誤率,收集時間,收集週期,收集人員,查檢表,Root Cause,DOE、田口方法或,Regress analysis(逆向思考),測試能否再造/消除此問題,45,S4對策擬定與實施,步驟,目的,內容,S4對策擬定與實施,找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行,發展永久改善對策,評估及選定最佳策,測試及驗証最佳策,發展最佳策之執行計劃,實行最佳策之執行計劃,46,S4對策擬定與實施,對策擬定階段主要在,利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。,針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因,透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。,注意對策最好不要使用”加強”、,“,嚴格” 、,“,落實”、,“,增強”、,“,確實”等字眼,最好,有具體對策,。,47,Step 4 對策擬定與實施,1.對策提出至少,一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上),2.多用,愚巧法(防呆),3.多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家),4.注意下對策後是否,有副作用產生,，有,應如何處置,5.與上級事先溝通，尋求認同及支援,6.多利用,創造性思考法,48,愚巧法(防呆設計),只有在,流程中做好控制，才能防止不合格品,發生,錯誤,不是由於員工不勝任，而是因為他們,注,意力不集中或工作中突然被打斷,，亦,就是員工所,製造出來的,。,採用,POKA-YOKE,法（“傻瓜也會做”），亦即使,用避免工人出錯的檢查表,(,checklist)、,手册,(,manual),或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。,49,防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心,顏色的應用,-,分級,管理,-,標示,管理,-,警示,管理,形狀的應用,- -,產品組裝,聲音的應用,- -,ATM,使用,全自動化,50,工作改善之捷徑:,1.,由一延伸法:,(1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？,(2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？,(3).擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？,(4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？,(5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？,(6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？,(7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？,(8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？,(9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？,(10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？,(11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏,外顛倒一下，會有什麼結果？,(12).定一定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和,妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？,51,2.,5W2h,檢討法:,(1).Why (為什麼),(2).What (做什麼),(3).Who (何人),(4).When (何時),(5).Where (何地),(6).How (如何),(7).How much (多少數量),How money (多少錢),52,改善對策提出注意事項:,掌握真因,創造力、腦力激盪的充份發揮,結合專業技術,突破自我限制,突破可行性的疑慮,若實務需要，則徵詢顧客意見或同意,53,Step 4:注意事項,掌握改善動態：,對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或,做重新,真因尋求,！,對策後的副作用：,對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是,否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策,的可行性和效益,對策檢討：,效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。,對策實施與提案制度相結合：,確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴,去做改善。,54,Step 5 效果確認與再發防止,步驟,目的,內容,S5效果確認與再發防止,確認永久改善對策之效果持續有效並防止,其再發,確認執行效果,檢視並修訂或建立相關之系統、 監控系統及標準,執行相關之教育訓練與宣導,進行管理檢討與監控,55,執行確認,本階段工作重點主要有：,1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收,集資料。,2.查訪,顧客和供應者,以收集意見。,3.就,改善前和改善後,的結果進行檢討。,4.評估結果。,56,標準化,模式化 防呆化,系統,管理,人,SOP，OI,檢視並修訂或建立,相關之系統、,監控系統,及標準,流程機能及要求,潛在失效模式,可能之影響,嚴重度,類別,可能原因,可能度,目前管制方式,偵測度,RPN,建議措施,負責人及預計完成日期,改善結果,FMEA,系統檢討與流程更新,標準化新的實務,更新必要文件或系統,如FMEA、SPC 、,control plan,執行相關之教育訓練與宣導,進行管理檢討與監控,類似問題預防,管理問題處理,管理審查,5W2H,監控其持續之效果,相關單位、人員溝通與通知,檢討控制點,SPC,再發防止流程,Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管,再發防止: 在該處要減速慢行,57,Step 5 效果確認與再發防止,效果確認注意事項,對策實施以,PDCA,戴明循環進行改善,對策效果逐一確認並詳附數據、圖表,對策實施盡可能以附件,(,或照片、簡圖,),佐証,成果比較,(,改善前後之比較,) -,柏拉圖,有形成果,(,換算成金額計算結果,),無形成果,(,心靈成長、附加價值等,) -,雷達圖,效果確認,(,追蹤,) -,推,移圖,58,主題現象原因對策邏輯連結,項目 A B C D E,金額 6 4 3 2 1,16,14,12,10,8,6,4,2,0,單,位,:,萬,元,主,題,現把,況握,100,75,50,25,0,累,積,影,響,度,%,A,解,析,找,要,因,要因,要因,要因,(真因驗証),負責人 期限,評 價 項 目,1 2 3 4,判 定,對 策 方 法,真 因,*,*,*,每一真因至少應,提出2個以上對策,59,Step 6,水平展開,步驟,目的,內容,S6,水平展開,成果分享,經驗交流,水平展開規劃和評估,水平展開執行,水平展開效果確認,60,S6,水平展開,將有成效的改善對策推展出去,節省摸索時間和人力,運用在類似工作,類似零件,類似程序上,反應到組織系統上,供相關單位參考,觀念很簡單,重點是要去,做,展開前要先做評估,是否適合展開,水平展開規劃和評估,Who、Where、What,、Why、 When,、How,評估水平展開的可能性,水平展開的過程與結果,61,S7標準化與認知,步驟,目的,內容,S7標準化與認知,確保效果之持續有效及確保士氣,標準化訓練,標準化文件,62,S7標準化與認知,標準化與認知的要點：,-做好,文件標準化手續,。文件管理系統 DMS,-進行,標準化教育,。,63,標準化,理想的,SOP,工作流程,週期時間與標準操作時間,單位手持量,輔助工具與材料、安全性裝置與工具,SOP,發行日期、製作者與認可者,標準作業位置圖、標準作業程序圖。,主要注意事項(品質、安全、異常處理、交班與,非重複性工作項目),材料與安全要求,圖形化、卡通化。,作業員的資格認可。,64,S8殘餘潛在問題,步驟,目的,內容,S8殘餘潛在問題,為精進做進一步規劃,潛在問題分析,改善活動內容報告化,檢討與反省,下次活動預告,65,S8殘餘潛在問題,潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。,潛在問題來源:,在,Step 1,問題定義時使用柏拉圖或排序方式選,剩下的問題,是真因但暫時無法改善之問題,在,Step4,對策擬定和實施因實施對策產生的副,作用,66,S8 殘餘與濳在問題,1.把改善過程作全盤性的反省,評價,2.明確殘留的問題或新發生的問題,3.把今後的計畫具體整理出來,4.作成活動報告書,呈報上級主管承認,5.定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況,6.,定期查核是否有維持預計的效果,67,今後的計畫具體整理出來,今後活動的改進方法,須加強學習的項目,殘留問題的解決方案,本期效果、標準化的追蹤與維持,下次將進行的方向,68,一、問題定義/改善主題與目標設定,二、現狀分析,三、真因分析及驗証,四、對策擬定與實施,五、效果確認&防止再發,六、水平展開,七、標準化與認知,主題現況,/,選題理由,主題闡釋,/,流程介紹,活動進度異常說明,責任擔當,/,交流充電,時間、人、不良,現象、位置、機器、,客戶、型號等層別,定量化、定性化,設定依據及理由,總目標、活動目標,以層別後之結論,(,特性,),做要因鱼頭,差異分析,真因驗証計畫及驗證,每一真因至少提出,2,個,以上對策並評價選取,對策愚巧化、創意思考,效果逐一確認,附件、照片佐証,防止再發,總效果確認,有形、無形成果及,成果比較,目標達成率,定量化,/,定性化,具體化,/,再教育,殘留問題及再對策,下期活動選題,活動感言,八、殘餘與潛在問題,日常管理,水平展開,異常處置行動計劃,專案改善,成果發表架構,69,四、 Q & A,70,