新任主管领导技能提升训练

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,新任主管领导技能提升训练,让我们认识一下,百家至尊，狭路而胜,为什么执行不得力？,成功是,5%,战略,95%,的执行；（谁当系铃人？）,在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。,“,全球第一名人”如是说,由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。,Albert Einstein,游戏的启示：,陈旧的思维习惯！,缺乏专业技巧！,专业技巧,人际技巧,概念技巧,技术技巧,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,中层主管必备十项职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,双,50,的问题,中层主管每天,50,的时间用在哪方面？,中层主管工作中,50,的障碍由什么引起？,沟通,课程内容,第一单元：知识篇。,第二单元：技巧篇。,第三单元：应用篇。,课程形式,1,、体验式培训。,2,、案例研讨式学习。,3,、头脑风暴法，保留判断。,课程要求,Open,开放心态，保持空杯、积极参与、勇于发问,Close,封闭的环境，不要受外界干扰，请把手机，,调至静音状态,。,第一单元：知识篇,一、沟通的定义,两方面传递意思,游戏：猜一猜,二、沟通的过程,发送者,接收者,干扰,媒介,跟进,反馈,（解码）,媒介,意思,（编码）,三、沟通的媒介,商业心理学的研究告诉我们，人与人之间的沟通所产生的影响力和信任度，是来自语言、语调和形体语言三个方面。,它们的重要性所占比例是：,语言占 ,语调占 ,形体占 ,7,38,55,语言没有意思，人才有意思。,四、沟通定律,沟通的黄金定律,沟通中你送出什么，你就得到什么,沟通的白金定律：,以别人喜欢（习惯）的方式，与人沟通,让旅客自愿跳下海,五、沟通的障碍,1,、单向沟通。,2,、不同的立场、观点、愿望和要求。,角色扮演：沟通障碍,游戏：撕纸,五、沟通的障碍,沟通的障碍,接收障碍,环境刺激；,接收者的态度和观念；,接收者的需求和期待。,发信的障碍,发信者的表达能力；,发信者的态度和观念；,缺乏反馈,五、沟通的障碍,沟通的障碍,接受障碍,怀有成见；,传递者与接收者之间的矛盾；,理解障碍,语言和语义问题；,接收者的接收和接受的能力；,信息交流的长度；,信息传播的方式与渠道；,地位的影响,五、沟通的障碍,消除沟通障碍,发信者,信息是传递给谁的？,我为什么要沟通？,明确沟通的内容。,选择最合适的时间、地点和方式沟通。,与接收者保持联系。,五、沟通的障碍,消除沟通障碍,接收者,设身处地地聆听；,与发信者保持联系。,发信者与接收者,认识到误解是在所难免的；,不断地反馈和检验；,建立相互间的信任与真诚。,第二单元：技巧篇,沟通的三个环节,表达。,倾听。,反馈。,一、表达的技巧,1,、推介的技巧。,2,、处理反对的技巧。,3,、赞美的技巧。,4,、说服的技巧。,良好表达四原则,良好的表达意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。,1,、对想表达的内容了然于心。,2,、简洁地表达信息。,3,、确认信息已被清楚，正确地理解。,4,、谁的问题找谁。,技巧一：推介,案例：作为信息中心主管，你准备在公司,引进并应用,OA,办公系统。在公司,会议上，你会重点强调：,1,、,OA,办公系统是现代办公的趋势。,2,、,OA,办公系统的性能特点。,3,、应用,OA,办公系统的好处。,4,、,OA,办公系统的使用方法。,特征、优点与好处,(FAB),特征,(F),：,u,是一种物理特征或事实；,u,可以看见，触摸，量度；,u,可以回答问句：这是什么？,u,是名词，形容词。,特征、优点与好处,(FAB),优点,(A),：,u,该特征的功用；,u,可以回答问句：这个特征有什么用？,u,是动词，形容词，副词。,特征、优点与好处,(FAB),好处,(B),：,u,可以从中得到的利益；,u,可以回答问句：使用这个对我意味着什么？,u,可以归纳为：省钱、省时、方便、舒适、安全、,爱、关怀、自豪。,案例,1,：,车子的座椅能,180,度平放。,能躺下休息。,长途驾驶，想休息时，可很舒适地躺下充,分的休息，让您迅速消除疲劳，精神百倍。,案例,2,：,这把锤子的手柄是六角形的。,容易握牢，不易滑动。,钉钉子时能打得准，不会把钉子打歪。,技巧二：处理反对意见,情境：,公司现有的费用报销制度需要经过当事人,部门经理,财务经理,主管副总四道手续，而销售部经理由于业务需要，经常出差。,1,、,2,个月不在公司。销售部门的员工想要报销只能等经理回来。既麻烦又影响工作。在部门经理会议上，销售部经理提出简化报销制度的建议。即不用部门经理签字，也能报销。,技巧二：处理反对意见,建议提出后：,研发经理和系统集成部经理表示赞同。,行政部经理、市场部经理、财务副总表示反对。,问题：为什么总是有人支持、有人反对？,同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。,我们的行为模式并非牢固的永难更改,。,两个观念,你的弹性越大，可选择的,机会就越多，可发展的空间就越广，而,成功便接踵而至，指日可待。,处理反对意见的技巧,处理反对意见的技巧,1,、用没多大把握的表达，取代绝对确定或不容许怀疑的字眼。,“,寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的,方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑,的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子；,如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该,这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法,没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题,一帆风顺。,”,“,我感谢你的意见，同时也,”,“,我尊重你的看法，同时也,”,“,我同意你的观点，同时也,”,“,我尊重你的意图，同时也,”,2,、,“,合一架构,”,（,1,）,处理反对意见的技巧,“,但是”是容易引起消极心境的词，它否定了前面的一切。,把“但是”换成“同时、而、也”,三层意思,：,表明你能站在对方的立场看问题。,表明你正在建立一个合作的架构。,为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。,2,、,“,合一架构,”,（,2,）,处理反对意见的技巧,男人、女人谁伟大？,处理反对意见的技巧,3,、给你的反对者一条退路。,a,体现他们的建议，分享荣誉。,b,找到缓解反对的方法。,技巧三：赞美,练习：赞美,赞美的技巧,（,1,）,真诚的赞美不是谄媚的恭维；,（,2,）,借用第三者的口吻来赞美；,（,3,）,间接地赞美；,（,4,）,选准赞美的对象；,（,5,）,赞美须热情具体；,（,6,）,当你找不到美点时要做抽象的赞美；,（,7,）,赞美要大方得体适度；,（,8,）,把赞美还给赞美你的人。,技巧四：说服,五步说服模式,汇总情况,验证兴趣,阐述一个主意,解释该主意如何运作,强调,主要好处,提供简单,下一步,有兴趣,无兴趣,确认,真实需要,第一步 第二步 第三步 第四步 第五步,二、观察的技巧,游戏：找变化,察颜观色实战演练,三、倾听的技巧,游戏：传话,一根舌头，一对耳朵,倾听：,取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。,医学研究表明：,婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。,倾听的重要性,倾听的五种能力,我们需要不断的训练：,听的注意力,听的理解力,听的记忆力,听的辨析力,听的灵敏力,司机的问题,听的三个层次,第一层次 表面性地听（我在听）,第二层次 无意会地听（我听到）,第三层次 专心而有效地听（我听懂）,游戏：老师说,卡尔,鲁杰司的积极的倾听的三个原则,1,、,站在对方的立场倾听,，不要用自己的价值观去指责或评断对方的想法，要与对方保持共同理解的态度。,2,、要能确认自己所理解的就是对方所讲的，,要有重点地复诵。,轻轻点头作出反应。,目光注视正在说话的人。,用尽量少的言词表示出自己的意思。,要有重点地复述。,3,、要以诚恳、专注的态度倾听对方的话语，,不要打断,。,倾听的身体语言,SOFTEN,S,mile,（微笑）,O,pen posture,（开放的姿态）,F,orward lean,（身体前倾）,T,one,（,38%,）（音调）,E,ye communications,（眼神交流）,N,od,（点头）,积极倾听的障碍,1,、带有偏见地听,2,、不能专心地听,带有偏见地听,内心预期的假设，认知。,不喜欢对方。,没有兴趣对方的话题。,只想要听自已想要的。,不能专心地听,主观因素,有更要紧的事,情绪化的反应,工作压力,地位的差距,疲惫。,在想对方说完自已该说什么。,不懂装懂，没听装听。,客观因素,说话者声音太小。,说话者声音单调或乡音太重。,说话说得太慢或太快。,说话说得太多或太复杂。,别人干扰。,倾听练习：商店打烊时,积极的倾听需要听什么,1,、事实与想法,常用句型： “你的意思是,”,“,换句话说，你认为,”,2,、情绪与感觉,常用句型：“我觉得，你感到,”,“,你是不是觉得,”,“,你是否感到有点,”,倾听练习：男人哭吧不是罪,1,、我们买不起这种产品。,2,、你们的电话不是占线就是打不通。,3,、自从张经理接手工作后，网络事业部的业绩直线下滑。,倾听能力自我测试,倾听能力自我问卷（答案）,(1),否,(2),否,(3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是,你的答案對了嗎?,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,四、反馈的技巧,四、反馈为什么重要,我们所说的话，有许多是不着边际的。因而令人曲解真正要传送的讯息，造成失败。,如果你想沟通顺利，就得寻求反馈，同时知道该如何给予反馈。,二战时，英国击落民航客机；,沟通,JOHART,视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,公开,盲点,隐蔽,未知,如何寻求反馈,建立内部反馈制度（,4,小时复命）；,积极主动；,倾听，不打断；,避免自卫；,总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解；,提出问题，澄清事实，询问实例；,如何给予反馈,反馈应当是明确、具体,提供实例,积极主动（,email,）,正面、建议性（为何与如何）,把握时机（及时）,描述性（判断性）,第三单元：应用篇,没有万灵药可适用于每一种管理情境。,一、与下属沟通,中层主管的障碍,1,、认为下属应该做好。,2,、天天沟通，事事沟通。,3,、习惯于单向沟通。（我说，下属听，然后做）,下属的障碍,1,、逢迎上司。,2,、夸大或隐瞒事实。,3,、害怕讥笑自己无能。（该不该请示,),4,、习惯于听领导的。,技巧一：下达命令,情境：,你是销售部主管。你需要你部门的销 售内勤王小姐起草一份本季度的销售报告，并于周三交给你。,讨论：请向王小姐下达命令。,技巧一：下达命令,1,、,5W1H,的原则。,2,、激发意愿。,3,、口吻平等。,4,、确认理解。,5,、说明你所提供的帮助。,6,、相应的授权。,7,、让下属提问。,8,、必要的话，问下属怎样做或给予辅导。,技巧二：处理小报告,1,、,以,不听来听、不察来察,。,2,、,好的部属,死谏,绝不只一次。,3,、,不好的部属为你塑造,远君子、新小人,的形象。,4,、,对你有利的，利用小报告。,5,、,对你不利的，阻止小报告。,6,、,先不露声色，以免上当。,7,、,明察秋毫，以免伤及无辜。,8,、,最后再感谢好意也不迟。,技巧三：处理下属的特别请求,1,、,所请求的事情真的是部属自己无法解决的吗？,2,、,如果其他同事者同意，你可以考虑同意。,3,、,下不为例的事情经常屡见不爽。,4,、,强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。,5,、,就算你能有权决定，也不能太过明确、爽快。,6,、不要做一个,天塌下来，有我顶,的主管。,技巧四：推行不受欢迎的政策,1,、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。,2,、个人与工作角色分清楚。,3,、因为不受员工欢迎，才让你执行。,4,、说明公司政策的出发点与考虑面。,5,、有技巧地转达上，下的意见。,技巧五：处理下属出勤不良,郭靖仍然不定期地缺勤。他所持的理由是：当他的小孩生病或放假时，他的太太黄蓉（在上班）坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是：,A,同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利。,B,不管他，因为清官难断家务事。,C,与他太太黄蓉沟通，设法改变他太太的作法。,D.,告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。,技巧五：处理下属出勤不良,1,、,出勤不良是现象，真正原因为何？,2,、谈心是以,原因,为导向；不是以,纪律,为导向,3,、让部属自己提出解决问题的方法。,4,、与部属达成一致辞的解决方案。,技巧六：处理下属越级报告,1,、细心观察，明察秋毫。,2,、如果下属明知故犯，立刻加以制止。,3,、沟通、沟通、再沟通。,技巧七：处理下属晋升,1,、,乐见其成，顺水推舟。,2,、人手不足或其他不相干的理由，只有造成上司不满。,3,、在未定案前，适当表示看法。,4,、在已定案后心存感激。,5,、不要埋葬了培育部属发展的好机会。,技巧八：处理不必要的加班,1,、,让部属了解加班的标准与必要的程序。,2,、,奖励部属改善工作方法。,3,、 该不该加班由谁决定？,技巧九：处理部属不愿加班,1,、,勿以,好逸恶劳,面对拒绝加班者。,2,、,长期加班是管理者的问题，非关系于工作意愿。,3,、,正常工时内绩效改善才是首要课题。,4,、,勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。,5,、要求加班，无法强制，靠魅力；非权力，靠,情理,，非,法,使然。,技巧十：表扬部属,1.,事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样,2.,及时表扬他们。,3.,明确地告诉他们做对了什么。要具体。,4.,告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助,5.,停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴,6.,鼓励他们再接再励,7.,握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们。,技巧十一：批评部属,1.,事先毫不含糊告诉他们应该怎么做。,2.,及时批评。,3.,明确地告诉他们犯了什么错误。要具体。,4.,以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受。,5.,停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受。,6.,友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的。,7.,提醒他们，你对他们非常器重。,8.,对他们强调，你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。,9.,记住，批评结束，事情就算过去了,技巧十二：辅导部属,1,、,描述员工的工作行为,2,、,表达事实对工作的影响,3,、,征求员工意见,4,、,将来的工作怎样去改进,82,技巧十三：绩效面谈,1,、用描述性的语言，而不用判断性的语言。,2,、应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。,3,、谈话要反映出平等，而不是优越。,4,、接受他人的建议，而不是独断专行。,83,二、与上司沟通,来自上司的障碍,1,、习惯于单向沟通。,2,、没有时间。,3,、对下级不信任。,1,、昨天去拜访了某位客户。,2,、客户非常挑剔，不好销售。,3,、我的工作遇到了困难。,1,、办私事去了吧。,2,、是怕完不成销售计划。,3,、总希望减少工作压力。,来自中层主管的障碍,1,、报忧不报喜。（平时期望上司理解）,2,、报喜不报忧。（年终摆功劳）,3,、揣摩上司。,4,、你不找我，我不找你。,5,、信息不对称。,技巧一：汇报,1,、,提供上级所需的信息,长期计划的状况。,特别指示事项的进度。,既定作业程序的偏差。,有关问题的预测。,2,、站在上级的角度思考问题。,上级要对你以及你下属的绩效负责。,3,、使用上级的语言。,技巧一：汇报,4,、 先阐明结果，后陈述过程。,5,、 使用行为学语言,讲事实，不要讲你的观感,6,、 明确表达你希望的目标。,7,、 带猴子见你的上级时，别忘了带香蕉。,8,、 凡事特别在出现不利情况时务必尽早，尽快,报告。,9,、 切莫盲目地自我判断，有无报告的必要性，,必须实现受托事宜，逐一汇报。,10,、出现问题不说为什么，要说怎样做。,技巧二：处理上司调派自己的部属,1,、,如果上司只是问你看法，并未有明显的主张时：,l,了解上司的用意,l,表达自己的看法,l,让上司做决定,2,、,如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。,技巧三：处理上司逾级指挥,1,、,不必急于询问部属上司交待事项。,2,、,一切以上司无心为着眼。,3,、,不明言，静观其变为上策。,4,、,上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。,技巧四：在上司发言后补充意见,1,、,用,延伸,来替,补充,的说辞,2,、,延伸是指,发扬光大,；补充是指,弥补不足,。,3,、 完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。,4,、要暗中盘算上司讲话的内容、时间，针对重点，以少于上司所用的时间扼要说明。,技巧五：面对上司与上司的上司冲突,1,、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。,2,、对上司的上司所交办事项，上司发有不知，一定要立刻回报。,3,、永远在上司的上司面前，诚心地赞美上司。,4,、除非上司有循私舞弊不法事情，才能逾级报告。,技巧六：面对外行的上司,1,、利用上司不懂，拒绝他介入，是想一手遮天的蠢事。,2,、上司愈外行，你协助他了解，对你才有利。,3,、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。,技巧七：向上司提交建议书,1,、首先应分辨上司是,听众型,或是,阅读型,。,2,、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。,3,、事先沟通胜于事后沟通。,4,、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成，徒劳无功。,5,、,备而不用、藏而非弃,是司空见惯的现象。,技巧八：处理上司与自己的过失,1,、要有为上司扛过的决心。,2,、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。,3,、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。,4,、,要,心甘情愿,，而非,委曲求全、无可奈何,。,新任主管的前,100,天,英格兰古力特在纽卡斯尔联队执教的,100,天。（,1,平,4,负）,一、了解你的生存空间,1,、你领导的人。（能力,/,态度图,),2,、部门的任务和职责。,3,、领导你的人。（对你及你的部门的期望）,二、研究客户,1,、客户访谈。（期望）,2,、谁是最重要的客户，他们最重要的需求是什么？,三、发现问题,1,、部门内的问题。,2,、公司部门之间的问题。,3,、客户制造的问题。,四、组建队伍,1,、确定能力,/,态度。,2,、员工最突出的三项能力。,3,、为提高绩效，挖掘潜能，员工最需要做的三件事。,4,、确定每个人在团队中的角色。,成功团队的,8,种关键角色,实干者,协调者,完善者,凝聚者,推进者,创新者,信息者,监督者,团队角色,五、首战告捷,1,、选择战场（花的力气最小、成功把握最大）,2,、员工参与。,结束语,成功是一种习惯。,不断克服坏习惯，不断培养好习惯，生活会更加美好。,谢谢大家,