北京中润英才管理咨询公司内部资料湖北新长江组织框架

单击此处编辑母版标题样式,*,第,*,页,Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,北大纵横,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告,机 密,北京北大纵横管理咨询公司,二零零五年三月,项目总体计划安排,第1-20天,14/1-2/2,第21天,3/2,第一阶段汇报,资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告,组织结构、岗位设计报告 管理流程设计报告,岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案,第二阶段汇报,第22-48天,21/2-19/3,第49天,20/3,内部管理诊断阶段（21天）,第50-69天,21/3-9/4,第70天,10/4,第71-77天,11/4-17/4,辅导,实施,第三阶段汇报,组织设计与流程设计（28天）,组织框架研讨18次,岗位设置研讨6次,流程研讨6次,2,导读,组织设计的原则,管理体系的分析,大项目部运作方式设计,组织结构、部门及岗位职责,3,组织变革的动因,以市场为导向，提高企业管控能力,内部问题,企业处于初创走向管理规范化阶段,项目管理滞后,市场环境,新的土地供给政策缩小了利润空间,新的金融政策提高了行业门槛,行业集中度增加，竞争日益激烈,战略导向,单项目向同城多项目运作转型,实现跨区域发展,4,新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化,专业化,集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场,差别化,追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务,先立足本地后区域扩张,本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张,目的：,集中力量创造竞争优势,目的：,建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象,目的：,寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力,5,新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向,价值,时间,第一阶段,夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟,第二阶段,异地移植成功的项目,管理模式，扩大规模,和范围,第三阶段,“立足武汉，走向全国”,置业成为房地产行业里,著名的大型控股集团,近期,中期,远期,2005,6,诊断中我们发现。,企业处于从创业向规范化转型的阶段,公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差,缺少科学合理的运作流程,部门和岗位职责不清、权限不明,人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系,项目管理模式已不适应发展要求,项目开发价值链各环节价值挖掘不足,7,为此我们需要着力解决的关键问题是：,完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡,搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实,优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果,明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责,强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系,根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，,强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式,8,要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则,权责利对等,每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应,市场导向,组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向,有效管理幅度,管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围,灵活性,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性,执行和监督分设,保证监督机构起到应有的作用,职责明确,避免多头指挥和无人负责现象,以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施,精干高效,在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高,9,新长江组织设计要考虑的因素,适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）,成本控制的需要,项目管理能力的培养和提升,适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性,10,项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,项目管理模式,设计,组织结构方案,主要管理,流程的设计,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织,体系的,基本原则,组织设计的基本原理,新组织,需解决的,主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,新长江的战略梳理,新长江的,组织现状,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确主要职能在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支持管理模式的运作和高效,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,11,导读,组织设计的原则,管理体系的分析,大项目部运作方式设计,组织结构、部门及岗位职责,12,目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系,（集团）公司,子公司,分公司,事业部,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,生产运作管理,研发管理,战略管理,业务部门,管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权,13,母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下,适用情况、特点,优点,缺点,适合于无主导产业或无关多元化产业集团,投资对象多为上市公司，股权流动性强,以财务指标数据为主的资本控制,进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作,没有特定的核心企业,子公司管理采取分权式,以较低资本控制较多的资源,资本收益较高,风险独立,母公司管理人员较少，管理费用较低,金字塔风险。由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险,母子公司之间、子公司之间的战略协同性差,集团缺乏整体的产业战略导向,14,操作型企业集团的特征,适用情况、特点,优点,缺点,有主导产业,有核心企业,追求集团战略资源的优 化配置,母子公司关系密切,母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营,母子公司业务关联性通常较强,母子公司战略协同性强,母子公司的整体收益好,在管理模式上，基本上采取统一集中管理，管理难度小,产业竞争力强,人员较多，管理费用高,随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降,子公司的积极性不高,由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象,15,混合型企业集团特征,适用情况、特点,优点,缺点,有明确的产业导向（主导产业），尤其是多元化业务与主导产业关联度不强或无关多元化,有核心企业，主导产业由母公司经营，多元化业务由子公司经营,在多元化业务发展初期采用较多,子公司管理采取相对分权（介于资本型和操作型之间）,母,公司有具体的战略方向,子公司的资本收益对母公司的整体收益影响不大,母子公司整体抗风险能力较强,对子公司的决策与执行分开，产品经营与资本经营分开,母公司高管人员考虑主导产业的经营多，考虑整体发展和多元化业务发展少,母子公司间战略协同性差,主导产业之外的多元化业务时常处于“鸡肋”境地,母公司直接业务经营与子公司多元化的资产经营在管理模式上往往存在冲突,16,新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制,集团公司以房地产开发为集团核心业务，,同城多项目运作的管理模式的培育和未来,异地成功复制是集团公司关注的焦点,在单区域下，集团公司直接参与武汉地产,开发管理，在未来异地开发将形成多区域,房地产开发公司，集团公司上升为一个控,股公司，精力仍放在各区域房地产公司的,协同发展和集团房地产开发整体战略上，,对专业公司的具体运作关注较少，专业公,司的整体规模在集团依旧占较少的比重,集团领导层,人力资源部,企业发展部,创展公司,。,财务部,武汉房地产公司,门窗厂,钢铁贸易公司,物业公司,。,17,目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公司进一步的发展,业务操作单元,项目管理模式,项目部只负责工程现场施工管理；,公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责。,优 点,公司项目较少，且在武汉单区域运作；,高层直接介入项目管理和运作；,职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。,不 足,缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责任不清等情况；,需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞后。,项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任,不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本高）,合,同,预,算,技,术,管,理,营,销,工,程,管,理,采,购,管,理,规,划,设,计,项目一,项目二,工程技术部,材料采购部,合同预算部,物 业 部,行政人事部,计划财务部,投 资 部,营 销 部,督 察 室,规划发展部,项目部,副总经理,副总经理,总经理,18,根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事业部制是新长江的重点考虑,项目管理模式,以项目整体运作为核心的管理模式；,开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。,一般适用于跨区域发展的较大型企业；,责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高；,“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策；,人员配备灵活，有利于培养高级管理人才；,管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。,实施风险,对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力；,分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制,各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。,实施条件与优势,总经理,各副总,总部职能部门,事业部1,事业部2,事业部3,其它事业部,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,19,事业部内部各项目部项目运作方式,规划,设计,工程管理,管理层,项目部1,项目部2,预算,项目运作方式,属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理；,职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目结束以后回归原有部门。,实施条件与优势,项目数量较多，需要人才共享,；,加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为政的现象；,具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、物力有较高的利用率,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,实施风险,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,；,成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪酬、考核体系保障,。,20,根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制,决策方案,项目所在地,项目数量,产品种类,项目经理质量,专业技术能力,武汉,异地,较少,一般,较多,民用地产,商业地产,中等,良好,优秀,中等,良好,优秀,职能式部门制,矩阵式部门制,项目公司制,事业部制,外包制,产品定位,单一型,混和型,战略决策表,参考资料：,新长江所有项目所在地均为武汉地区；,目前有5个项目同时运作；,目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发；,所开发项目基本均为高档项目。,现状,未来,为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域；,基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。,21,导读,组织设计的原则,管理体系的分析,大项目部运作方式设计,组织结构、部门及岗位职责,22,大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务,管理关系,责任界定,权限界定,职责界定,项目部,项目经理直接对公司高层负责,工程管理（参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作）,成本、进度、质量、安全、文明施工,工作权限、财务权限、人事权限,职能部门,可以对项目经理提出各种专业意见,对项目部门提供优质的支持和服务,培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议,对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力,23,新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工程建设管理为核心向两端有限延伸,获得土地,项目规划,方案设计,工程施工,工程验收,营销策划,销售,售后服务,目前新长江与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计方面的优势已经开始显露出来，今后新长江应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念,营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，新长江有自己的专业的销售公司，而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍,工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前新长江的工程管理相对滞后，成本、质量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步,发展策略,第一阶段,第二阶段,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,建立以工程管理为核心的项目管理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上进行把关。,现状分析,24,项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有直接责任,项目成本,项目进度,项目质量,安全施工,文明施工,项目经理责任,项目部管理内容,采购成本控制,管理费用控制,各方关系协调,项目计划控制,工程设计管理,工程技术管理,施工方、监理方管理,项目部职责,采购,仓储,预算,现场,管理,现场,检查,现场,协调,技术管理,设计管理,行,政,安全条例监督执行,文明施工监督执行,岗位设置,项目经理,现场经理,主任工程师,设计师,专业工程师,预算审核,材料审核,项目助理,条例建立,条例管理,25,根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了项目经理与置业公司的权限划分标准,主要管理/业务活动,项目部,总公司,项目经理,相关职能部门,分管副总经理,总经理,工作权限,项目工作计划,项目部内部机构设置,建筑商、供应商选择,建筑商考评、淘汰,工程设计,设计变更,项目组成立、撤销,供应商考评、淘汰,项目经理考核、薪酬方案,经济权限,授权范围内的支出,授权范围外的支出,预算内的支出,预算外的支出,人事权限,项目部人员薪酬调整,关键岗位人员选择,项目部内部的人事调整,项目部人员考核与评价,权限内审批权,建议权,最终审批权,26,大项目部的组建与运行,项目经理,可采用以内部竞聘为主，,内部竞聘和外部招聘相结合的方式,项目部成员,可由公司推荐，通过内,部考评，最后由项目经理确定人选，,项目经理不能从外部直接招聘人员，,如果需要招聘成员一律由人力资源部,负责直至人员到位,项目部组建时间,在项目土地获取之,后，先由项目经理和骨干成员成立,项目筹备组，参与前期规划设计，在,非项目建设阶段，大项目部的人员构,成仅限骨干人员,公司控制预算、供应商的选择以及大宗,设备及物资的采购） 、职能管理部门监督,检查；预算审核、材料审核均由公司委派,项目部项目管理工作范围从规划设计、工,程建设到销售、物业,在项目前期（规划设计）和后期（销售、,物业）阶段是参与、配合性质的，对可能,在工程建设中出现的问题发表相关意见，,对后期销售和客服过程中出现的问题，协,助解决,在项目建设阶段则是主导型，全面负责项,目的工程建设，对工程建设负有直接责任，,项目经理在授权内的日常工程建设过程中,出现的问题有直接处理权,组 建,运 行,27,大项目部的绩效管理,考核指标,年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。,一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长23年,绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资,总额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目部经理的风险抵,押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩,项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考,培训、晋升、奖励等,考核主体,考核应用,考核周期,经济指标：成本费用总额,管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等,对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、,重大质量责任事故等,工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价,（根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重）,28,大项目部的主要职能模块,项目经理,对建设阶段整个项目负责，,主要是处理对外关系和协,调公司内部关系,现场经理,协助经理工作，主要是协,调处理施工现场相关事务,设计,协调现场建筑专,业与其他专业相,互矛盾之处，解,决建筑节点、完,善设计变更和现,场签证,现场技术,土建、水电工程,师等负责现场本,专业专业技术和,相关事务的协调,调度、协调,项目部内部的计,划、工作调度、,安全、文明施工,及业务协调等,综合事务,技术资料、文秘、,后勤保障及相关,事务工作,预算审核,负责及时处理现,场签证的量价核,定、设计变更的,费用测算,材料审核,根据公司授权负,责甲供、甲控乙,供等可能影响乙,方进度的材料计,划，建立材料信,息库，协调材料,其他相关工作,29,导读,组织设计的原则,管理体系的分析,大项目部运作方式设计,组织结构、部门及岗位职责,30,新组织结构图,企业发展部,合同预算部,财务部,投资策划部,主管副总,总经理,物业公司,创展公司,专业,公司,行政公关部,设计部,工程管理部,主管副总,人力资源部,营销总监,主管副总,客户服务部,总工程师,项目部1,项目部2,项目部4,项目部3,。,31,新组织变动说明,增设部门,：,企业发展部；人力资源部；客户服务部,企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理；,人力资源部负责公司的人力资源开发和管理；,客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售,工作的监督指导,职能调整部门,：,行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部；,行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、,公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理,投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报,批等工作,设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研,发、内外装修方案、设备设施的配置等工作,工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设,管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、,预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收,合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预,算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等,32,新组织变动说明（续）,职能强化单位,：,项目部,根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和,成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督，,对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项,目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作,33,职能调整分析,设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化运作，管理水平的整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。,设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范化管理提供有力的保障。,设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。,投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时,设计部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变更的小图绘制。,工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。,原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部对供应商和材料的价格、品质进行集中控制,基于对项目建设实行大项目部制管理，部分权力得以下放，预算编制、过程控制和决算等仍需集中在公司层面以独立部门设置，从而保障预算职能的充分发挥,34,优缺点分析,1、改革力度很大，系结构化调整；,2、由于公司前期管理基础过于薄弱，,员工意识和行为的转化有一个过程；,3、对公司管理和项目部经理人员配备,方面要求较高，有一个逐步完善的,过程,1、为公司培养高素质的技术人才和高级,管理人才，为未来的模式输出提供了,人员的保证（人才是企业的第一资源）,2、填补了公司规范化运作的相关职能，,使得公司能够很快进入良性的科学化,的运作,3、项目管理体系和项目部运作方式充分,考虑了目前同城多项目的运作和未来,异地发展的战略要求，为未来贯彻公,司的整体战略发展进程打下良好基础,4、进一步明确了大项目部的责权利，使,得项目部能从根本上对项目建设负相,应责任,5、对项目决策、规划设计、销售、客户,服务等高价值点都给予充分地凸显，,真正完成对价值链的掘潜，作成哑铃,型的价值形式（标准化的项目建设+高,价值的设计、销售理念和优秀的服务）,优 点,缺 点,35,行政公关部部门职能,一、负责公司会议组织管理,1、负责组织召开总经理办公会、重大管理会议及其他重大会议、文体宣传等活动,2、负责会议记录，整理会议纪要,3、负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司内部工作简报,4、公司会议决定事项的查办、督办,二、负责公司宣传及公共关系管理,1、负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部,宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等,2、负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作,3、负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告,4、负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传,三、法律事务,36,行政公关部部门职能（续）,四、负责公司文秘、公章印鉴管理,1、负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作,2、负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工作,3、负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作,4、文书处理、文字材料的准备,5、文件、资料的打印、复制,五、行政事务相关工作,1、接待,2、车辆管理、交通安全管理及其他后勤保障,3、公司固定资产、低值易耗品的购置、分发、处置等,4、考勤,六、公司信息化建设与管理,1、拟定公司信息化建设计划,2、公司总部局域网日常维护管理,3、计算机技术支持,4、公司网上宣传的技术实现,37,行政公关部岗位主要职责,前台接待,司机,行政管理,各类会议的组织和筹备实施工作,内外部的联络、接待工作,负责档案的收集、整理、保管,负责公司档案的使用管理工作,除房产以外的固定资产、无形资产、福利劳保用品的采购、管理、领用分发工作,总经理合同签署安排、会议记录、负责落实总经理直接交办的工作,拟定公司信息化建设计划,负责网络、信息系统建设和维护,负责计算机硬件设备的购买、维护和维修,公司网上宣传的技术实现,前台接待及本部门文字处理工作,负责报纸、杂志等资料的订阅,负责员工的考勤数据统计工作,负责办公区绿化、卫生管理工作,信息管理,车辆的驾驶与维修,负责车辆安全管理和检修工作,协助办理车辆保险、年检等工作,行政公关部经理,负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；,负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等,负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作,负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告,负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传,公共关系管理,参与重大经营决策，依法提出法律意见，保证公司经营活动的合法性,负责公司诉讼、仲裁等方面的法律事务工作,负责做好公司合同管理、商务谈判、知识产权、工商管理、招标投标等工作的相关法律事务,对公司及项目部违反法律法规的行为提出纠正意见，协助监察部门监督整改,法律顾问,38,企业发展部部门职能,一、综合管理,1、政策研究和专题调研,2、行业研究分析,3、企业战略拟定与战略管理,4、企业文化建设,5、公司对外宣传的规划,6、投资管理，归口对控参股公司的管理，处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理,二、基础管理,1、归口管理体系建设及标准化管理（体系管理，如贯标等）,2、综合计划,3、综合统计,4、流程管理,5、合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控,三、其他,1、行政监察与效能监察,2、审计,39,企业发展部岗位主要职责,企业发展部经理,综合管理,基础管理,审计监察,负责拟定企业战略与战略管理；,宏观政策研究，专题调研；,行业研究；,投资管理，归口对控参股公司的管理；,处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理,企业文化建设规划与日常组织协调,公司管理体系建设的日常工作；,组织拟订、修订管理制度；,业务与管理流程管理；,标准化工作（贯标等）；,综合计划；,综合统计；,合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控；合同执行完毕的移交存档,行政监察；,效能监察；,审计相关工作,40,人力资源部部门职能,制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划,根据人力需求计划，组织实施招聘,制定培训制度，组织实施培训计划,修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于良好状态,负责员工绩效管理制度的建立，组织考核，定期出具考核分析报告,负责制定薪酬体系，编制工资及员工薪资调整方案,负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作,了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作,负责员工的考勤管理,制定和完善员工手册,负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议,在授权范围内代管物业公司部分人力资源工作。在创展公司独立运行前，代管创展公司人力资源工作。,41,人力资源部岗位主要职责,人力资源部经理,招聘培训,薪酬绩效管理,参与薪酬福利方案的制定、,修定工作，负责薪酬福利管理工作,负责员工的薪酬计算和统计,负责年度薪酬总额的测算和报批,负责员工保险及住房公积金转入、转出、续缴、计息等相关手续,参与编制和完善考核方案,监督执行各部门及项目部考核制度的实施，并统计考核结果,负责受理员工投诉,协助处理劳动争议,负责人力资源规划工作,负责员工的招聘、解聘、辞退和辞职工作,负责员工的培训管理,负责员工的职业生涯规划工作,负责相关劳资合同管理工作,制定和完善集团员工手册,负责审核员工病、事假、婚、丧、探亲、工休假等休假情况,42,财务部部门职能,一、负责公司财务管理,1、拟定、修订公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作,2、负责组织各部门、各单位制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行,3、负责财务决算工作,4、参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价,5、负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理,相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量,6、实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划,7、负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表,8、负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款,9、负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金,10、对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况,11、负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资,产变动信息，提出风险防范对策,12、监督、指导下属单位的财务管理与会计核算，协助审计部门开展内部审计,二、负责公司会计核算工作,1、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容,2、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析,3、负责与相关单位对账,4、督促各项收入的回款,5、负责进行成本核算,6、负责办理税务筹划、交纳工作,7、负责办理工资发放,8、负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理,9、负责会计档案及相关资料的保管工作,10、负责支票、发票等重要票据的保管、使用,43,财务部部门职能（续）,三、负责子公司财务管理,1、负责制定子公司财务相关管理制度并监督实施,2、负责子公司财务工作的指导与监督,3、协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理,四、其它工作,1、负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送,2、负责信贷资质的年审工作,3、参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决,4、参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况,5、选择办理购房按揭贷款业务的银行,6、保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系,7、收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定,44,财务部岗位主要职责,财务部经理,财务管理与总帐,核算会计,资金会计与按竭管理,出纳,子公司会计,子公司出纳,收银,负责协助组织编制年度财务预算及日常事务；负责公司年度财务决算工作；并进行分析，对各种帐,目进行稽查核实；负责应收、应付帐款以及资产的统计分析工作；,负责组织公司的成本分析；协助,指导子公司财会工作；负责母公司帐务统筹；,各开发项目工程款项的支出监督管理；,各类管理费用,及各项目间接费用的监督控制,（母公司财务核算相关工作）负责编制记账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总，,进行试算平衡，登记总账 ；公司成本核算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；税务筹划与交纳,负责保管会计档案,负责编制资金预算和融资方案；负责资金计划与管理工作；负责银行借款管理工作；贷款证年审等相关工作；按揭签订、办理、催收等工作，确保资金及时到位；监督、检查按揭工作 ；协调银行、房地局、公积金中心等外部往来单位协作事宜 ；建立项目备案登记手续，确保房屋预售顺利进行 ；本单位在建工程登记及抵押工作的管理 ；,（子公司财务核算相关工作）编制子公司财务预算和进行财务决算；子公司成本分析；负责编制记,账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账 ；子公司成本核,算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；子公司税务筹划与交纳；负责保管子公司会计档案,（母公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款 ；,负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理,（子公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款；,负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理,负责现场收款；负责办理客户银行按揭和公积金贷款；负责整个楼盘的房屋信息上报与备案；办理,楼盘结算和相关证件；办理他项权证,45,合同预算部部门职能,一、负责合同管理,1、管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行。,二、负责工程概算、预算和决算,1、负责工程预算定额管理与工程成本分析，审核概算编制依据的合法性、时效性、适用范围；,2、负责制定、完善公司的工程概预算、决算的管理办法；,3、负责编制工程项目的预算和决算；,4、审核各项目部工程资金使用计划和进度款额；,5、负责项目工程成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责；,6、负责为项目的可行性研究、立项申请、土地使用、规划设计等提供概算；,7、负责向项目部派出现场预算工程师，并监督、指导其预算工作；,8,、,参与工程造价的过程监督与控制，参与决策并提供决策支持，协调相关部门工作,；,三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据,四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作,46,合同预算部岗位主要职责,合同预算部经理,合同审核,预算工程师,管理工程类合同，审核其,合同标的是否依据充足；承包范围清楚；结算方式符合我司要求；会签时审核是否属已招标的工程，属招标的主要核对价格、承包范围及结算方法要与招标一致，会签时要重点对总价、结算方式及合同附件进行复核。,监督检查工程类合同的执行；,工程概算、预算和决算资料、档案的归档管理,负责收集具有时效性的定额标准资料,编制工程项目土建部分的概算、预算和决算；,审核各项目部资金使用计划和进度款额；,编制和组织编制工程招标标底,负责项目成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责；,负责工程项目定额管理与成本分析；,负责安装、市政道路、雨污管网、绿化工程概算、预结算编制。,47,客户服务部部门职能,一、营销督导,1、审核售房合同和客户资料，负责签定售房合同；,2、,监督营销的各项工作，贯彻执行置业公司对营销管理的有关政策、规定；,3、协助现场财务办理按揭手续，催收房款；,4、负责项目销售期间客户资料的保管与整理，销售结束后向客户服务人员移交,；,5、在销售前期协助办理客户房产证。,二、客户服务,1、,制订客户服务管理制度、工作流程，检查、督导和考核客户投诉的问题的处理工作；,2、与物业公司衔接，办理客户入住手续；,3、受理客户投诉，汇总各窗口部门收集到的客户反映或投诉的信息；,4、协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系；,5、负责了解并定期向客户通报工程进度；,6、负责具体组织客户满意度调查、客户走访等客户服务工作；,7、建立公司客户资料信息库；,8、收集各竞争对手及其他公司的客户服务动态。,48,客户服务部岗位主要职责,客户服务部经理,营销督导,客户服务,负责物业公司接管前业主投诉的接待、信息整理和分析。设立客户服务热线电话及网页论坛，专人接听，并做好客户意见、建议及投诉事项记录,制订公司客户投诉处理与客户回访管理办法，负责客户意见的收集与反馈。负责处理物业公司接管前业主投诉中疑难问题的解释工作,负责将投诉信息向相关部门和人员传达，督促其解决。负责售后服务信息的跟踪落实。实行客户投诉受理与处理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实投诉事项处理进程，并回复客户,按月整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事项台帐，做好资料留存工作；,负责定期对售后服务工作进行分析总结，撰写分析报告，提供给投资策划部、设计部、工程管理部、项目部作为业务工作参考,拟订并修改购房合同条款，审核、管理购房合同和客户资料，管理合同章。,监督营销的各项工作，全面贯彻执行公司的各项营销管理的有关政策、规定,协助现场财务办理按揭手续,在前期协助办理房产证,催收房款,49,投资策划部部门职能,一、负责可行性研究工作,1、,区域房地产相关政策、法规研究；,2、跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究；,3、,编制项目可行性研究报告；,4、参与项目市场定位分析、制定项目总体规划建议书，并参与评审。,二、负责土地获取的相关工作,1、围绕土地、楼盘的资产重组、资产经营的前期调研、操作等,2、土地的前期储备等相关工作,三、负责各类证照办理工作,1、负责办理项目立项手续；,2、负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门的审批；,3、负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证；,4、预售手续办理；,5、负责规划验收（除建管验收）相关手续的办理；,6、负责公司开发资质证书办理与审验。,四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档,50,投资策划部岗位主要职责,投资策划部经理,负责土地信息的收集、整理工作,制定土地收购储备计划、统计工作,对项目的投资价值进行详细分析，进行市场定位和项目定位，对项目的投资价值进行初步匡算，制作详细可行性分析报告,制作项目规划建议书，拟订规划设计的总体思路和要求,负责土地招投标书的制定，组织土地招投标工作,投资策划,资料管理,负责对市场资料进行归类管理,负责准备或撰写各类申报材料,对部门的书籍、收发文进行管理,协助办理相关报审、报批手续,证件办理,负责办理项目立项手续,负责工程规划的报批手续，即规划意见书、建设用地规划许可证、审定方案通知书、建设工程规划许可证及施工图的报审、报批手续,负责开工许可证所有报审、报批手续,负责办理市政的各项审批手续,负责办理项目产权事宜,负责办理土地的各项工作，即办理征地批复、建设用地批准书、土地评估、土地证,51,设计部部门职能,一、,负责项目规划、设计管理,1、参与项目市场的定位分析及,项目可行性研究,2、参与制定项目总体规划建议书,3、编制并提交设计任务书,4、负责联系设计单位，沟通规划建筑设计的意图和需求，,监督规划建筑设计制作过程的质量和进度,5、负责,组织规划建筑设计方案的评审，,为公司选择合适的规划设计方案提供专业支持,6、负责组织结构设计方案的评审，为公司选择合适的结构设计方案提供专业支持,7、,负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持,8、负责总体技术管理制度建设与管理,9、负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作,二、参与施工配合工作,1、组织施工图会审和设计交底,2、参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案、结构设计方案的调整；,3、负责项目开工前的建筑方案和结构方案的优化、研讨等工作,4、根据公司领导意图或项目的实际需要，负责绘制设计图（小图）,5、配合完成项目竣工验收工作,6、组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸,52,设计部部门职能（续）,三、负责图纸资料的管理,1、负责规划建筑设计方案和施工图纸的管理和发放；,2、负责各种设计资料和文件的归档和管理。,四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究,五、内外装修的方案、设备设施的配置等,1、内外装修方案的设计和组织内外装修工作,2、根据营销部门确定的装修定位、组织样板房的装修设计,3、组织辅助设备设施的方案设计,53,设计部岗位主要职责,设计部经理,建筑设计师,设计档案管理,结构设计师,园林工程师,市政工程师,编制设计任务书（规划、建筑设计部分）；负责联系设计单位，沟通规划建筑的意图和需求，,监督规划建筑制作过程的质量和进度；负责组织规划建筑方案的评审，为公司选择最佳的规划,建筑方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大规划建筑,方案的调整；负责项目开工前建筑方案优化工作；组织装修方案的设计、内外装修方案的设计,和组织内外装修工作；组织样板房的装修设计；组织辅助设备设施的方案设计,编制设计任务书（结构设计部分）；负责联系设计单位，沟通结构设计的意图和需求，监督结,构设计制作过程的质量和进度；负责组织结构设计方案的评审，为公司选择最佳的结构设计方,案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大结构设计方案的,调整；负责施工中结构方案优化工作；根据公司意图或项目的工作需要，负责绘制设计图（小,图）,沟通园林景观设计的意图和需求，监督园林景观设计制作过程的质量和进度；组织园林景观设,计方案的评审；联络外部园林景观的设计和施工单位；对项目施工阶段的园林景观施工过程进,行指导、监督,负责设计过程中文字材料起草与整理工作；负责设计方案和施工图纸的管理和发放；负责各种,设计资料和文件的归档和管理,负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作,负责设计部全面工作,54,工程管理部部门职能,一、负责工程招投标、材料设备采购管理,1、负责拟订工程招投标管理制度，组织拟订招标书及合同标准文本,2、负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件,3、负责主持工程承包、监理及材料设备采 购等合同或协议的谈判；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计等合同或协议的谈判,4、工程建设合同或协议的拟订、报审,5、负责组织开标、评标、定标等工作,6、根据施工图，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底,7、负责提出材料设备选型意见,8、负责制定及提供甲供材料设备分类采购管理办法,9、负责汇总并编制甲供材料设备整体采购计划,10、负责甲供大宗与重要物资的采购工作,11、负责制定甲控乙供材料设备的监督管理制度并监督项目部执行,12、监督检查甲供材料设备中属于项目部采购范围的采购行为,13、公司项目全过程涉及的设计、施工承包、监理等合作方的资质信息系统建设和日常管理,二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理,（包括项目合同、招投标文件、规划设计、报建、图纸及变更资料等）,55,工程管理部部门职能（续）,三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标,1、负责组织协调工程建设合同的执行,2、参与制订项目建设总体规划方案,3、负责项目部项目经理竞聘的组织工作（公司竞聘小组评估、总经理聘任）,4、向项目部下达质量、成本、进度、安全、文明施工等管理目标其对进行日常管理,5、对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督,6、组织对项目部的阶段目标完成情况进行绩效考核（形象进度或大节点），为人力资源部门提供考核的基础性数据,7、组织处理项目出现的重大问题和突发事件,四、工程建设的技术管理工作,1、参与施工图会审核技术交底,2、为起草施工单位和材料厂商的招投标文告提供技术支持,3、对工程施工中相关技术问题提出修改、解决意见；主持召集各项目部相关人员解决工程建设的技术难题等，为项目建设阶段提供日常的技术支持,4、新材料、新工艺、新技术的研究和推广应用,5、组织与协助专业技术培训工作,6、工程施工相关报建等手续的办理,五、负责项目管理的其他工作,1、参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作,2、组织项目整体评估,3、组织项目的竣工验收,4、组织处理客户投诉的相关工程技术服务,5、公司安全管理小组的日常工作,56,工程管理部岗位主要职责,工程管理部经理,项目管理,工程招标管理,采购管理,采购员,工程管理部副经理,工程技术管理,项目资料管理,参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作；组织项目的,竣工验收；组织项目整体评估；项目建设阶段的过程管理、日常监督检查等,对发现的工程建设问题提出整改意见并监督执行；设备材料采购的技术支持与技术管理；项目建,设阶段的技术支持、技术服务；项目建设的水电等报装工作；项目后期的技术跟踪服务；（人员,包括土建、水电等）,负责项目运作中相关档案资料的收集、整理、归档和项目竣工后的整体移交（至行政公关部）,工程招投标的基础准备和招投标的组织协调；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计的,谈判；协助主持工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；负责工程建设合同或协议,的拟订、报审；负责监督检查工程建设合同的履约状态；设计、勘察、施工承包和监理等合作方,的资质管理信息系统建设及日常管理,负责工程管理部的全面工作，分管项目管理和工程技术管理及项目资料等,协助经理工作，分管工程招标管理、材料采购管理等,负责供应商与产品信息收集、调查、建立供应商及产品信息库；负责拟定采购相关规章制度，监,督相关采购岗位执行；汇总、编制公司整体采购计划,根据采购计划具体实施采购，处理采购相关事务,57,项目部部门职能,一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成,1、负责制定项目建设的整体规划方案,2、,组织做好施工现场的开工前准备,3、参与施工图纸的会审和交底工作,4、负责审核施工组织设计和监理规划,5、负责审核施工中关键程序的施工方案,6、负责组织项目中的设计变更洽商等工作管理,7、,负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价,8、负责审核确认各阶段完成的工程量,9、负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报,10、负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件,11、参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件,12、协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理,13、负责本项目样板房的装修,14、对完工项目进行成品保护,15、协助规划设计部门办理竣工备案手续,15、负责与工程有关的备案资料的准备,16、进行竣工验收准备，对工程竣工条件进行初步认定和工程自检,17、协助组织各单位、通过各政府相关主管部门的竣工验收；,18、负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据,19、编制项目竣工总结报告；协助组织进行项目管理模式和方法的总结,20、编制本项目房屋的使用说明书和质量保证书,58,项目部部门职能（续）,二、组织协调甲供材料设备进场,1、负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务,2、履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具意见,3、组织协调材料设备的到货交验,4、保存管理材料设备的产品资料和合格证书,三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督,1、监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量，,对其违规行为具有质询权和处罚权,2、检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序,3、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续,4、配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理,四、负责工程的前期、后期相关衔接工作,1、参与项目的前期规划设计,2、负责协调和落实工程整改、保修事宜,3、组织向物业公司进行工程交接,4、配合销售部门的营销工作和