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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,张晓彤,人 才 兴 企,“,选育用留,”,四部曲打造企业人才力,张晓彤邮箱（只供提问,内训清联系主办方,）,教育背景：,英语,心理学,工作背景：,2,年中学班主任,10,年外企,1,年民企,现在：,培训师,咨询顾问,“,客串,”,心理,咨询师,琢磨新话题,1,，,80,后,90,后员工的,“,管,”,和,“,理,”,2,，心理解压中的,“,压,”,和,“,力,”,选才篇,观千剑识器，看人不走眼,育才篇,绩效考核与用才之本,用才篇,出色的教练育出精,“,鹰,”,留才篇,多用,“,薪,”,不如多用,“,心,”,内容 介绍,总结与行动计划：,不同职位的您课后做什么,地基：,“,我,”,在人力资源管理中的角色,CEO,意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得,CEO,赏识,CEO,签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训,接下来,毫无激情回应，谁都没兴趣,人力资源部门最多只能担当“最佳男,/,女配角”“幕后英雄”,它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的,公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,啤酒是,怎么偷到手的,?,职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢,高效的管理者,评估能力素质,员工进入,放到合,适的位置,员工的投入和敬业,忠诚的客户,持续成长,真正利润,的增加,市值的增加,盖洛普公司“,S”,路径,“,中间”还是“中坚”,关于地基的回顾：,问题,一：,人力资源管理重要么？,问题二：,如果重要的话，谁来做？怎么做？成败的关键？,我在选材方面有哪些误区？,如何确定岗位胜任素质？,面试中我怎么问话？,面试中我怎么判断真假信息？,我怎样综合评估候选人？,选才篇,观千剑识器，看人不走眼,超有个性的大学生求职简历封面,修炼内功,简单的工作分析,-,他上班后要做什么,提炼关键事件,-,要做的,工作中最困难的是什么,确定胜任素质,要克服最困难的事需要什么素质,您有没有刻意夸大企业？,你有没有对一些人,/,事的偏见？,您有没有在试图寻找,“,超人,”,你有没有忽略应届生的情商和逆商？,你有没有,“,俄罗斯套娃,”,现象？,我在选材方面有哪些误区？,David Ogilvy,大卫,.,奥美，现代广告之父，,1999,年去世，,88,岁）奥美广告公司（创办于,1948,年）,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司,但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,简单的工作分析,-,他上班后要做什么,提炼关键事件,-,要做的,工作中最困难的是什么,确定胜任素质,要克服最困难的事需要什么素质,1,，,2,，,3,，,4,，,如何确定岗位胜任素质？,知识,态度,性格,工作,/,职位,的要求,候选人的,知识,态度,性格,职位的,知识,态度,性格,产生很大的重叠时，,日后成功机会较大,智商,IQ,(,I,ntelligence,Q,uotient,）,情商,EQ,(,E,motional,Q,uotient),逆商,AQ,(,A,dversity,Q,uotient,),STAR,行为面试法,多问过去少问将来,目标,/,任务,T,arget/,T,ask,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,面试中,我怎么问话？,举例：适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。,在信息不确定或快速变化时进行管理,容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇,能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式,根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应,沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？,举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况,你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？,当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？,你换过几次工作？哪一个让你最头疼？,如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？,你是如何帮助你的同事来适应变化的？,你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？,可视性的,外表的：,55%,（非语言的）,语调,38%,语言（即内容）,7%,艾伯特,.,梅拉比安,面试中我怎么判断真假信息？,说出的话（内容）,7%,-STAR,行为面试,声音,38%,音频,/,音调,/,音量,/,音质,语速、顿挫,声音的吸引力,声音的可信度,视觉,55%,眼神,身体语言,手势,面部表情,看人不走眼的关键,动机匹配度,他要的是什么？我能给吗？,如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境,我要的是什么？他能给吗？,如：客户导向，忠诚度，长期派外,像我,晕轮效应,盲点,相比错误,忽视动机匹配度,评估候选人时容易出现的误区,我在选材方面有哪些误区？,如何确定岗位胜任素质？,面试中我怎么问话？,面试中我怎么判断真假信息？,我怎样综合评估候选人？,选才篇,观千剑识器，看人不走眼,回顾,培训该花多少钱？,我怎样说服员工主动参加培训？,我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？,我怎么保证员工培训回来学以致用？,案例：出色的教练育出精,“,鹰,”,员工的长期培养：职业生涯规划,育才篇,出色的教练育出精,“,鹰,”,培训该花多少钱？,1,，,2,，,3,，,4,，,第二个基本点,-,培训效果评估,唐纳,克帕屈格（,Donald L,.,Kirkpatrick,）,四层次评估模型,反应（,Reaction,）,：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。,学习（,Learning,）,：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。,行为（,Behavior,）,：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。,结果（,Result,）,：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,出色的教练育出精,“,鹰,”,培训能否兴企，取决于,-,员工的能力：,会不会用,员工的思维模式：,愿不愿意用,管理者的管理方式：,允不允许用,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫,“,业务员,”,。这个,“,业务员,”,懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫,“,业务员,”,的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他,-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,长期的育才投资,-,个人职业生涯规划,确保个人在组织中的,进步,，其表现和潜力符合组织需要,1,，升职,2,，轮岗,3,，工作扩大化,4,，工作丰富化,
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