精益生产运营实务及案例课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益生产运营实务及案例,精益生产运营实务及案例精益生产运营实务及案例课程目的：,理解精益管理的核心本质，推动企业管理的持续优化。,从系统的角度，以满足顾客价值为出发点，全面优化工作流程。,了解精益管理的适用工具。,掌握精益管理的推动路径：即自上而下的规划；自下而上发动2021/11/252,课程目的：,理解精益管理的核心本质，推动企业管理的持续优化。,从系统的角度，以满足顾客价值为出发点，全面优化工作流程。,了解精益管理的适用工具。,掌握精益管理的推动路径：即自上而下的规划；自下而上发动,2024/10/6,2,主要内容,生产管理管什么生产管理的系统架构,从精益管理的起源和开展，理解精益管理的本质,精益生产的五项原那么,精益生产的管理根底,精益生产的现场改善技术,精益生产的管理工具,中国实施精益的改善要点。,2024/10/6,3,第一局部：,生产管理管什么,生产管理的系统架构,2024/10/6,4,过去的好时光,生产按国家方案安排，销售也早已按方案筹划妥当,产品供不应求，销售者是上帝,不用担忧本钱，反正卖得出去,产品质量无所谓，给你就不错了,唉！采购科有点麻烦，可能要去求人,2024/10/6,5,好时光一去不复返,难受的生产管理者,订单变化频繁,工艺条件不具备,原料供给缺乏,订单交期紧张,设备故障,操作者技能缺乏,品质不稳定,产能缺乏,技术，生产，质量的三国大战,2024/10/6,6,难受的生产管理者,生产管理的根本问题,交付能力缺乏,设备能力？,系统能力？,管理复杂,多点的方案管理,针对异常的救火式管理,2024/10/6,7,生产管理是一个系统工程,设备管理,安全管理：意识、环境、操作、设备、物料、产品安全,生产计划和调度管理,生产设备管理,设备的状态鉴定,设备预防性维护体系,全员参与的设备日常维护,设备快速维修管理,设备的维修预防,生产人力资源管理,加强生产一线的技术力量配置,培养高技能操作人才梯队,生产管理者能力提升,班组管理,产品质量管理,加强过程控制，提高精品率,严格质量检验，杜绝废品遗漏,生产变更管理,废品（含废版）管理,生产作业管理,生产工艺布局,生产工艺管理,作业标准化管理,现场规范化管理,生产物流管理,内部库存管理,中间在制品管理,成品库管理,生产物料配送,先入先出管理,PQCDMS,2024/10/6,8,生产管理是一个系统工程,管理监控,生产组织,资源提供,PQCDMS,安全管理,品质管理,工艺管理,人力,设备,设施,原料,工艺条件,生产计划,生产实施,生产统计,生产改善,当不能科学总结生产管理的影响要素并有效管理时，生产管理就变成了经历积累,2024/10/6,9,生产管理者，管什么？,管工艺？,管设备？,管物料？,管品质？,管人员？,2024/10/6,10,思考,精益生产方式与通常概念的生产管理有什么差异？,ERP模式与精益生产模式的差异。,生产管理的层级,根底管理，建立系统,应急措施，防范突发异常,持续改进，追求卓越,2024/10/6,11,第二局部：,从精益管理的起源和开展，,理解精益管理的本质,2024/10/6,12,过去的好时光,二次大战完毕后，以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。,好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，欧美企业普遍面临生存的挑战。,2024/10/6,13,不能忘却的历史,此时，日本汽车开场逐步蚕食全球市场，尤其是丰田汽车，以低价格、底油耗、高质量一路攻城拔寨。在市场上，丰田的产品比欧美产品的价格低1/3左右，在欧美企业的观念中，这是他们不可能实现的本钱，有理由相信，丰田采用了不正当的经营手段。为了保护自身的生存，欧美汽车产业界普遍使用反倾销诉讼来阻止丰田的市场扩张。,他们最终没能胜诉，但从此，一个革命性的生产方式跃然于欧美企业面前，他们纷纷成立研究机构或通过与丰田合资的方式学习领悟丰田的管理模式，最终，他们形成了对丰田方式的自己的领悟，在结合了欧美管理的特色后，将此方式命名为“精益生产方式,2024/10/6,14,西方的再次复苏,在英国，由国家和九家大型企业包括钢铁、和汽车业联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所LERC，专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文来推广他们的成果包括：改变世界的机器、精益思想等，并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之路。,从此，精益生产从丰田的经历越升为系统的理论和工具集。,2024/10/6,15,精益管理理解,精益管理,二战后丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一率先提出精益管理的概念。,2024/10/6,16,精益管理理解,精益管理方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。,由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。,必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产来对应欧美的“大批量生产,理念一：人生存的第一选择是尊重客观，适应世界。,2024/10/6,17,1949,年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出,：,并不是美国人付出了日本人,10,倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,理念二：操之在我,2024/10/6,18,大野耐一的重要奉献,1制造过剩的浪费,2 等待的浪费,3搬运的浪费,4 加工的浪费,5库存的浪费,6动作的浪费,7生产不 良品的 浪费,理念三：问题比答案更重要,2024/10/6,19,七种浪费之一,-,等待的浪费,等待就是：因生产的某一个要素不到位，造成其他要素的闲置。,等待的原因：作业不均衡、安排作业不当、待料、品质不良等。,闲视也是等待。,2024/10/6,20,2024/10/6,21,七种浪费之二,-,搬运的浪费,搬运是被默认的浪费,搬运的浪费包括：放置、堆积、移动、整理等,搬运的原因：空间的偏差,2024/10/6,22,1,2,3,4,2024/10/6,23,七种浪费之三,-,不良品的浪费,不良品的产生，都造成材料、机器、人工、能源等的浪费。,任何对不良品的修补，又带来额外的本钱支出,不良品的原因：制造标准的偏差,2024/10/6,24,七种浪费之四,-,动作的浪费,到达同样的作业目的，会有不同的动作组合。,不必要的拿上、拿下,不必要得转身、移动、弯腰,动作的浪费的原因：工位的布局设计,2024/10/6,25,2024/10/6,26,七种浪费之五,-,加工的浪费,指过剩的加工行为,只需粗加工零件用磨具,涂了防锈油，又用防锈纸等,2024/10/6,27,七种浪费之六,-,库存的浪费,库存的危害,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费,使先入先出的作业困难，不良品晚期发现,损失利息及管理费用,物品价值变低，变成呆滞品,占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建立投资的浪费,2024/10/6,28,库存是万恶之源,产品不良,产品不良,人员过多,产能不均,材料不良,机械故障,设计不良,平安无事,2024/10/6,29,企业的钱都去了哪？,几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供给链上的资金去了哪里？,全部变成了库存被“储存起来,破产企业的共同点：库存巨大,2024/10/6,30,七种浪费之七,-,制造过多的浪费,分为过量的生产和过早的生产,不与销售挂钩的东西都是浪费,制造过多引发新的浪费,提早的消耗材料、人工等费用,隐藏“等待的浪费,自然而然地积压在制品,引发搬运、堆积的浪费，使先入先出产生困难。,是七种浪费中最大的浪费,2024/10/6,31,企业的现状,不良废弃,顾客投诉,恶性废弃,返工,维修,设计变更,顾客满意度及信赖性损失,在库过大,新产品面市延期,时机损失,会计能够计算的损失,(,销售的,58%),会计分析不了的损失,(,销售的,1520%),期间浪费,售价降低,不必要的资金,冰山一角,循环周期增加,纳期延长,2024/10/6,32,消除浪费后我们获得什么？,更高的生产能力,更好的品质水平,更低的资金占用,更短的生产周期,更高的生产效率,资金运转效率的提升,顾客满意度的提升,2024/10/6,33,课堂研讨,结合上述的七大浪费，请识别你所管理的工作中，某一个工作流程的至少,5,种浪费现象。队内分享后，队长汇总全队的发言，并选择代表性强的事例发表，看看那个队理解得更彻底。,重新理解更深层次的浪费是精益管理的第一步,2024/10/6,34,精益管理理解,精益管理：,不能容忍一切无效劳动的思想理念,基于系统，流程的诊断工具,彻底改善现场的实效性工具,其中，起最主要系统分析工具为：,价值流分析,2024/10/6,35,第三局部,运用精益生产的五项原那么,分析价值流,2024/10/6,36,精益生产的五个原那么,1.根据用户的需求,重新定义价值,5.不断完善,到达尽善尽美,2024/10/6,37,重新认识价值,1. 确定价值,从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。,A,浪费,B,无附加价值的作业,C,有附加价值的作业,工人的作业,2024/10/6,38,精益生产的五个原那么,思考三个流程:我们是怎样完成的?,2024/10/6,39,精益生产的五个原那么,确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。,发现浪费、考虑改进？,可不可以重组更有效的过程？,每件事都明显的为生产所需吗？,2024/10/6,40,精益生产的五个原那么,过程流程图例如,2024/10/6,41,精益生产的五个原那么,过程流程图总结,很少的增值时间,主要问题,储存,延迟,2024/10/6,42,精益生产的五个原那么,全部生产循环的三个组成局部,创造价值的活动：如组装、焊接,现行条件下，虽然不创造价值，但不可防止的活动一型Muda：如检验、少量运输,无效而且可以马上取消的活动二型Muda：过大数量的储存、过长的搬运等,2024/10/6,43,精益生产的五个原那么,我们关注于保持增值活动，消除浪费,一型Muda如何消除？,二型Muda如何消除？,如何从产品的供给链的角度上消除无效活动,目标本钱的真正概念,2024/10/6,44,精益生产的五个原那么,亨利.福特的成功：,汽车生产的全过程流动完成,大批量、高速流水线、单一品种，,T,型车生产了19年，共200百万辆。,现代真正的挑战在于少量生产时创造连续流动,特快专递为什么慢了？,做猎人，不做农民,部门和职能划分的习惯常识,网络化管理、,Team,制、产品事业部,实现流动，要求全面更新自己的思想,2024/10/6,45,精益生产的五个原那么,使创造价值的步骤连续流动，没有,迂回和过多的运输,回流,废品,等待,发现另一种生产模式，而非大批量和长时间排队。,迅速调整工装、适当规模的机器小型化,按创造特定产品价值的过程，不是按部门和批量来组织生产,2024/10/6,46,精益生产的五个原那么,由最终顾客来拉动,仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产,内部顾客拉动,瓶颈设备拉动,库存成品、原材料拉动,考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程,消除推动思维和在仓库销售。,2024/10/6,47,精益生产的五个原那么,完美是最终目标，不要试图一次就完美,追求完美意味着不断的自我否认。,只有全员参与才能完美。,2024/10/6,48,课堂研讨,结合您上述分析的流程，说明如何让价值连续流动？队内分享后，选择代表性强的事例，用示意图描述在白板纸上发表。,2024/10/6,49,第四局部,精益生产的管理根底,2024/10/6,50,精益生产的人文根底-5S管理与全员参与的改进,卓越企业,5S,活动,优化员工行为,养成良好习惯,丰田文化：,为了人类,为了社会,为了地球,以人为本,不断创新,全员参与的改善活动,团队精神,组织创新,三基建设,基础管理，基层组织建设，基层队伍胜任力,2024/10/6,51,5S,是什么,?,Sort,Straighten,Shine,Standardize,Sustain,WHAT IS,5S /,6S / 7S / 8S,Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu,Shitsuke,+,Safety,+ Save+ Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 平安 + 节约 + 学习,2024/10/6,52,5S,的理解,整理由正确价值观指导的正确行为训练,整顿高效，标准，防错,清扫-保持再用状态的管理,清洁-从制度要习惯，从监视到自然,素养-重塑人格，持续改进,整理：三定：定品、定位、定容,整顿：三易：易取、易放、易管理。透明化,清扫：三扫：扫黑、扫漏、扫怪,清洁：制度化、标准化,素养：形成制度，养成习惯,2024/10/6,53,5S,改变了日本企业,“人造环境，环境育人 ,认真对待每一件小事，有规定按规定做的工作作风。,革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 认认真真地对待工作中的每一件“小事,遵守规定的习惯,自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯,文明礼貌的习惯,彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的根底,2024/10/6,54,建立员工快速成长的通途,化繁为简，以简驭繁,一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容不是工作量越少，工作效率越高，对员工的技能要求越低，员工培训本钱也越低；,二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误；,现场作业标准的两个“唯一 ,2024/10/6,55,精益生产的管理根底-作业标准化,以人的动作为核心,准确到每一个动作,注意作业平安,推进站立式作业，防止懈怠,注意减少操作者劳动强度。,检验、设备调整，刀具研磨的标准化,2024/10/6,56,作业标准实例,2024/10/6,57,支持标准作业的方法,搬运工作标准化,少人化,离人化,移动式作业,多能工培养,动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧,2024/10/6,58,标准化与多能工,胜任岗位,根本掌握,熟练掌握,教导他人,注意：自检技能的认定,2024/10/6,59,多能工与少人化,精通所有岗位的的熟练工,现场管理人员的轮换,作业人员在组内的轮换,每天数次的工作岗位轮换,2024/10/6,60,多能工的优势,调节情绪，防止肉体疲劳,消除负担容易落到熟手上的不公平感,便于技能传授,人员参加所有工序，增加了责任感和视野,有更多的时机创新,尊重人格,2024/10/6,61,离线的班长,岗位顶替,帮助调整,质量监控,工作指导,2024/10/6,62,精益生产的客观根底-设备与品质保障,生产设备管理,设备的状态鉴定,设备预防性维护体系,全员参与的设备日常维护,设备的预见性维护,设备快速维修管理,设备的维修预防,2024/10/6,63,产品质量管理,加强过程控制，提高产品一致性,严格质量检验，杜绝废品遗漏,生产变更管理,不合格管理,消除人为失误的防错管理,2024/10/6,64,Poka-Yoke初期的防错,案例分析：,1961 Yamaha,电器公司,安装开关总成：,2,个按钮；,2,个弹簧：,装配方法：,从盛有弹簧的大箱子中取出两个弹簧,装配开关,问题：如何彻底解决这个问题？,采取的措施：,发发动工提高质量意识，但并不十分有效,人为的错误与后果：,有时在发货时发现弹簧未装,现场修理费用昂贵而且很困难,2024/10/6,65,没有冲动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。,-张瑞敏,2024/10/6,66,善战者无赫赫之功、善医者无煌煌之名,将以无能为能,“管理好的企业，总是单调无味，没有任何冲动人心的事件。那是因为但凡可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。,-德鲁克,2024/10/6,67,从日本人安装设备说起,第一次是工作异常,第二次是管理异常,第三次是管理者失职,将异常当做正常来管理,2024/10/6,68,讨论与思考,1.日常工作中的常见异常有哪些？,2.针对三项常见异常制定应急预案。注意，不包括向上级请示,2024/10/6,69,第五局部：,精益生产的现场改善技术,2024/10/6,70,生产布局优化,标准作业与生产线平衡,准时化物流,2024/10/6,71,生产布局优化,2024/10/6,72,工艺布局的主要作用,优化物流方式,便于工人操作,减少场地空间,精益生产的根底保证,2024/10/6,73,现场布局与作业优化,1固定式布局方法产品中心,以产品为中心，人、机械、道具移动。,2按功能及加工方法布局设备中心,按功能、区域放置的布局，精益生产称之为乱流布局。,2024/10/6,74,3流水化布局层流,精益生产称之为层流布局,现场布局与作业优化,2024/10/6,75,现场布局优化,LAYOUT改善的根本原那么,原那么一：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原那么。,相关工序按工艺顺序集中并与整体工艺相协调。流水化布局原那么。,原那么二：最短距离原那么,尽量消减搬运,流程不可以穿插，直线运行,搬运手段适当有效,空运减少,平安,2024/10/6,76,原那么三：流水化作业原那么,按产品工艺顺序放置，按人员作业的便利性平衡配置。,原那么四：尽可能利用立体空间,减少地面放置立体空间摆放。,原那么五：在作业的角度，平安，便于操作,原那么六：对于未来变化具有充分应变力，方案有弹性柔性对应产量变化、工艺变化、设备更新等情况。,现场布局优化,2024/10/6,77,连续流程式流水布局,搬运较少,中间品减少，缩短生产周期，减少材料费及利息,大局部工作可以专业化，因此教育培训难度不大,减少行政程序内部协调容易,装配作业流水化布局,流水化、高效率,易培训,中间品减少,依次布局，容易管理,专业化，设备移动少,连续流布局的优势,2024/10/6,78,几种合理的布局方式,2024/10/6,79,2024/10/6,80,布局案例,1.操作者运输时间330,2024/10/6,81,布局案例,2.送件时间10,2024/10/6,82,布局案例,2024/10/6,83,布局案例,2024/10/6,84,布局改善,在制品,制造周期,人员,日产能力,13000,件,3200,件,15,天,3,天,67,人,55,人,800,件,1800,件,2024/10/6,85,U型生产线加工领域的最正确布局,按工序排布生产线,训练多能工，公平的作业分配、灵活的用工原那么,进出料一人担当，组成一个流生产的布局,建立立式作业方式，不要让人退化为猴,2024/10/6,86,U,型生产线特征,2024/10/6,87,生产速度的同步化,一个流生产，缩短制造周期,先提高人的利用率，尽量选择小型，低价设备,努力向零缺陷目标迈进,把,U,型线连起来，消除孤岛,U,型生产线特征,2024/10/6,88,把,U,型线连接起来,每个孤岛将产生半个人的作业，连接假设干个孤岛，便可以集中零头工时，以整数减人。,2024/10/6,89,2024/10/6,90,标准作业与生产线平衡,2024/10/6,91,作业效率的思考,2024/10/6,92,提高作业效率,提高作业员及设备工装的工作效率，在节拍时间内充满式作业，提高生产效率。,减少单件产品的工时消耗，缩短制造周期，提高资金周转率。,减少在制品的堆积、等待，实现“一个流的生产；,在平衡的生产线根底上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统；,2024/10/6,93,装配线的改善,Line balancing 的改善原那么,改善的根本原那么是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。,优先改善瓶颈工序,基于数据调研进展改善,2024/10/6,94,标准作业组合表与山积图,2024/10/6,95,标准作业组合表与山积图,2024/10/6,96,Line balancing,的改善方法,2024/10/6,97,Line balancing,的改善方法,2024/10/6,98,Line balancing,的改善方法,2024/10/6,99,将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。,通过动作分析，减少工作时间,工艺改善，减少工作时间,合并相关工序，重新排布生产工序。,分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其也工序中去。,Line balancing,的改善方法,2024/10/6,100,装配线的改善案例,2024/10/6,101,加工线的改善,-,标准作业,作业组合汇总在一起的结果叫标准作业,2024/10/6,102,标准作业的条件,1,、作业方面,以人的动作为中心,反复作业,2,、设备方面,设备故障少,线上作业的偏差小,3,、品质方面,加工品质的问题少,精度偏差小,确定标准作业的,5,个程序,一、确定节拍,一天的实际工作时间,不要扣除设备故障、等待材料、修正时间,不要扣除作业人员的疲劳、休息时间,不要扣除不合格品的富裕量,2024/10/6,104,确定标准作业的,5,个程序,二、确定一个单位产品的完成时间,2024/10/6,105,确定标准作业的,5,个程序,三、,确,定,标,准,作,业,顺,序,2024/10/6,106,四、确定在制品的标准持有量,如果作业按工序的流转顺序进展，手持只是设备上加工的局部,如果作业与工序顺序相反，设备间至少保持一个在制品,注意品质检查需要的数量和工位,注意工艺要求所必要的数量,确定标准作业的,5,个程序,2024/10/6,107,确定标准作业的,5,个程序,五、编制标准作业票,循环时间,作业顺序,标准手持,纯作业时间,进展质量检验的位置,平安注意的位置,2024/10/6,108,确定标准作业的,5,个程序,标准作业票必须张贴在现场,作业改善后一定修改标准作业,2024/10/6,109,2024/10/6,110,标准作业三种工具,工程别能力表,标准作业组合票,标准作业表,标准作业练习,2024/10/6,111,标准作业三要素,节拍,手持,顺序,2024/10/6,112,作业顺序,2024/10/6,113,标准手持,2024/10/6,114,没有经历者的前后安排经历丰富的教练,助跑区间,2024/10/6,115,准时化物流,在必要的时间,搬运必要数量的,必要的产品,搬运与生产周期,某产品通过三道工序加工后，可交付到顾客手中，每件每工序加工时间,1,分钟，每一批次生产,100,个，待一个工序全部加工完成后，转移至下一个工序继续加工，转移过程需要,1,分钟，那么，此批产品全部完成，需要的周期是？,302,分钟,加工,加工,加工,搬运,搬运,2024/10/6,117,LEANERP,库存点模式,设计,采购,半成品,装配,运输,生产周期,顾客要求的交付期,渠道库存,成品库存,半成品库存,原材料库存,无库存,为库存生产,为订单装配,为订单制造,为订单设计,快餐店,裁缝店,2024/10/6,118,准时化物流规划,生产线内物流,车间级物流,工厂级物流,2024/10/6,119,车间级物流,准时化物流与标准化生产,标准化物流设计,节拍,运输量,运输距离,顺序,2024/10/6,120,搬运设计,2024/10/6,121,水蜘蛛设计,按生产节拍均衡供料,根据产品特性采用标准化容器,物料存放区的物品码放顺序和位置易于检取,便于生产线取用的供货点,手推运货车的考虑,送货人选,2024/10/6,122,物流过程的先入先出,斜坡架,步进式移动,货位划分与先入先出牌,2024/10/6,123,第六局部：,精益生产的管理工具,-准时化、同步化、柔性化,2024/10/6,124,均衡生产能力、品种、节拍的平衡,生产作业指令看板与顺序方案,运用信息技术实现生产系统的透明,2024/10/6,125,均衡生产,能力、品种、节拍的平衡,2024/10/6,126,实现准时化生产的前提,均衡化生产,人人喜欢有节拍的平稳工作,三个破坏分子,顾客的需求,-,工厂有明显的淡旺季之分,多劳多得,-,前后工序的能力不一致,众多的品种,-,不同品种的加工时间不一致,总量均衡,按品种的数量均衡,2024/10/6,127,总量均衡,将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制在最小程度,5,月份订单,4000,台，,6,月份,10000,台，如何排产：,工厂在不同时期的浪费,前工序日产量,500,台，后工序日产量,400,台，如何排产,工序间浪费,2024/10/6,128,实施生产均衡化的三项原那么,要使用最小限度的作业人员,要保持充足的设备能力,灵活用工制度,2024/10/6,129,在生产旺季,增加临时工,在两班间的空余时间加班，可以提高,37.8%,不主张两班联班。,2024/10/6,130,在生产淡季,减少临时工,调配到其他生产线,有偿休假,换模练习,TPM,QCC,活动,对本工序改善,2024/10/6,131,生产能力方案,根据销售订单，进展总量均衡,必要时与销售沟通，加强某种产品的销售力度。,根据均衡的结果，编制能力需求方案,包括：人员能力、设备能力、原料能力,2024/10/6,132,按品种的数量平准,假设一个月需要生产9600台轿车，4800台跑车，2400台货车，月产16800台车。,按品种的数量均衡和节拍时间,月产量,班生产量,节拍,A,品,9,600,240,2,480/240,B,品,4,800,120,4,480/120,C,品,2,400,60,8,480/60,16800/,月,420,辆,/,班,1.14,480/420,2024/10/6,133,工时均衡,品装配0，品装配0，品装配 50，按60秒节拍生产，如何排,混流生产是平准化的最高境界,2024/10/6,134,混流生产是平稳化的最高境界,混流生产线：将产品、装置、部件的形状或加工组合方法相似，即使尺寸大小不同，在一条生产线上加工装配。,改变排线方式，使用垂直布局,显现需改善的问题点,建立“一套化的供料方式,快速换产能力,建立同期化工厂,2024/10/6,135,生产作业指令,看板与顺序方案,2024/10/6,136,生产指令,总装线,顺序方案、成品库销售拉动,加工线,顺序方案、后工序的纳入指示看板,顺序方案方法,2024/10/6,137,信息少不行，多呢？,快速信息传输,看板系统,2024/10/6,138,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况,推动和拉动,2024/10/6,139,看板,KANBAN,与看板,2024/10/6,140,看板运行示意,2024/10/6,141,生产指示看板,2024/10/6,142,看板运行规那么,后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必要的物品,如果没有看板，领取一概不能进展,超过看板枚数的领取一概不能进展,看板必须附在实物上,2024/10/6,143,看板运行规那么,看板也能变成凶器,生产均衡小批量领取及小批量生产、合理的工序布局、标准作业,定时不定量、定量不定时的搬运方式,混载运输,2024/10/6,144,看板运行规那么,前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品,生产不能超过看板枚数规定的数量,当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。,前工序必须能够快速作业转换,2024/10/6,145,看板运行规那么,不合格品绝对不能送到后工序,不合格包括不良品和不良作业，因此作业的标准化是实现看板方式的前提之一。,2024/10/6,146,看板运行规那么,必须把看板枚数减少到最小程度,只有实施工序改善才能减少看板枚数,看板枚数可以成为现场管理水平的标志,2024/10/6,147,看板运行规那么,看板必须适应小幅度的需求变化,月末的实际生产和月初的预计可能截然相反,可以随时增加和减少产量,10%,的范围内波动,对使用量不稳定的零部件的考虑,2024/10/6,148,看板的其他方式,实物看板,标签,-,指定席,充满式作业方式,2024/10/6,149,运用信息技术,实现生产系统的透明,2024/10/6,150,条码技术,库存管理与MRP物料需求方案,网络技术与敏捷制造电子看板,2024/10/6,151,第七局部,走向精益管理的推进规划,2024/10/6,152,精益化管理体系建立推进筹划,四个主题内容,1)培育精益管理文化 2)重塑精益管理流程,3)建立精益组织机制 4)激活精益组织活力,一个核心,精益管理文化,二个基本点,聚焦顾客、全员参与,三个决定层面,高层管理者、中层管理者,基层管理者,QCDMS,继承,精益传统工具,借鉴,其他领域先进工具,开发,行业专用工具,运用,科技进步手段,成果,工具,行为,理念,2024/10/6,153,启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。,一个核心：精益管理文化,精益管理文化,传统管理文化,。,认识价值,认识本钱,三现主义,注重流程,自我否认,。,精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识的重塑到达行为模式的转变,实现由内到外的驱动。,2024/10/6,154,组织,建立,流程,优化,聚焦顾客,组织依存于顾客。因此，精益化管理系统的设计必须聚焦于满足顾客要求并争取超越顾客期望。,价值,分析,平台,搭建,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 让每一个员工了解自身奉献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找时机增强他们自身的能力、知识和经历。,全员参与,两个根本出发点：聚焦顾客、全员参与,2024/10/6,155,精益管理中，基层是实施的主力军,高层搭台,中层教练,基层唱戏,三个决定层面,变推动为发动,变考核为教练,变被动执行为主动参与,2024/10/6,156,班组长,企业第一管理者,根底团队的缔造者,网络时代的执行领袖,直接创造价值的指挥者；,控制质量、本钱、交期的领导者；,控制问题、细节、终端的责任者；,企业价值流中的关键节点。,高层,战略决策 文化管理,中层,运行管理,基层,执行实施,战略实施,高层,资源提供,中层,技能支持,基层,价值实现,企业价值,2024/10/6,157,精益化管理,体系搭建,精益化管理首先是理念和文化的再造。,精益化管理意识培育,企业文化再造,精益理念化育,精益管理的成功必须以全员参与，全员创新为根底，高中层管理者需搭建精益化管理平台以激活员工的潜能，只有充分发挥基层员工的作用，精益管理才能产生实效。,消除浪费,管理改善,顾客拉动,实现精益化管理，必须基于价值流程的分析，建立最高效的的管理流程，作业程序。,领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练,培育,精益管理文化,激发,精益组织活力,重塑,精益管理流程,建立精益组织职能,四个主题内容,主题活动,人人有奉献的荣誉机制,竞赛活力机制,职能设计,角色认知,基层组织建立,2024/10/6,158,沿着前人的脚步,发现问题比找到答案更重要,改善气氛比改善技术更重要,管理创新比技术创新更重要,全员参与比精英改善更重要,2024/10/6,159,谢谢,